如何提高珠宝销售个人业绩额

在当前经济环境不景气的大背景，提高实体店铺经营业绩，是摆在从业者面前最重要的课题，珠宝店亦是。

一是要加强经营管理。结合实际制定激励策略，奖优罚懒，鼓励员工采取多种灵活有效的营销方式，全面提高店铺营业收入，达到向管理要效益、向管理要生产力的目的。

二是要提升产品竞争力。要摸清消费者心理，紧跟消费潮流，及时上新，向消费者提供最时尚的珠宝产品。

三是要培养核心骨干力量。把优秀的业务员培养成推销高手，增强其主人翁意识，激发共同创业热情。

四是要加强竞争对手研究。要学习借鉴同行业其他品牌的管理、营销等方面的优点，采取有效应对策略，方能知己知彼、百战不殆。

一名优秀的店长，需要有忠实的支持者。如果你的导购们都希望你下台，甚至跟你唱反调，那么你的工作是很难做的。

首先要确认一下，什么是忠实的支持者呢？就是你叫他干嘛他就干嘛。不太恰当的说，你说的对的他认为是对的，你说错了他也认为是对的，你说错了他也认为错、他还愿意认为你是对的。

不论店铺大小，除了店长本人以外，店铺里至少应该获得半数以上的忠实支持者。那么，如何才能获得忠实支持者呢？

而且，作为一位出色的店长，应该做到以下六点：

迅速转型，扮演好店长角色

辅导店员，培养导购高手

有效激励，搞定各类店员

善于沟通，增强团队凝聚力

精心策划，提升店面形象

专业服务，维护品牌形象

珠宝店的东西很精致，可以说一个就像一个家，也就像一个舞台一样，麻雀虽小，五脏俱全。如何把这个“家”管好，这可不是件容易的事。而家里边这么多事，业绩是头等大事，我们又该从哪些地方抓起呢？

在我们店铺的工作当中，店长的角色是最重要的。首先店长把工作思路理清楚了，那你的业绩就有希望了。如果只是依靠自己个人的力量，像A店长、B店长那样，再苦再累你也只是一位超级大导购而已，不是一位优秀的店长，一己之力，自然也就难成就团队的成绩。而C店长呢，虽然身边有资源，但没有充分利用，并且没有发挥店长的作用，所以也始终树立不起店长的威信，难以形成店铺的核心竞争力，业绩自然也不尽如人意。

一位优秀的店长，要能充分调动身边的资源，把最合适的人放在最合适的位置上去，而不是独自一人亲力亲为，孤军奋战。

客流量、进店率、深度接触率、成交率、客单价、续销额，这些都是与销售数字紧密相连的数据，也是值得我们关注的方面。而在影响业绩的因素当中，再多的指标，其实都是通过卖场中的人、货、场三大块来实现的，换而言之，你把店铺的人、货、场理清了、搞顺了，你的业绩也就自然而然地上去了。

如何有效激励职业经理人

　激励机制的功能，主要是激发职业经理人产生长期努力的动机，形成长期积极行为，自觉主动成为公司的长远发展处主意、想办法、负责任，同时能长期自觉地约束自己的行为，防止出现偷懒动机和搭便车行为。

　要想更好地激励职业经理人，必须首先要了解职业经理人的行为，在当今公司治理的研究当中，对职业经理人的研究存在着两种“相悖”的理论——代理理论和管家理论，以往的研究对上市公司、家族企业、民营企业的职业经理人行为进行了分析和探讨。两种理论的研究结果和对比分析可归结为：从企业理论角度看代理理论和管家理论，两者本质上都是从属于合约理论的，尤其是从属于企业合约理论。代理理论主要是从经济学的视角来看待职业经理人与所有者之间的关系，相比之下，管家理论则是从组织行为学和组织社会学的角度来分析问题。

　一、职业经理人的激励问题在发达国家中，职业经理人的激励相对已经比较成熟，而且有了一套规范的体系。相对于发达国家的职业经理人激励制度而言，中国的职业经理人激励存在着许多的不足之处，没有形成一个规范的体系，国有企业、民营企业以及家族企业对于职业经理人的要求各有差异，激励制度存在许多问题，例如，薪酬分配的不合理、股权激励制度受限以及经理人市场不完善等问题。因此，对比国外发展成熟的职业经理人激励制度以及了解到我国职业经理人激励现状，就必须制定一个适合中国市场的激励制度，从而提高职业经理人的效率，更好地为企业服务。

　二、代理理论和职业经理人激励代理理论是西方现代企业理论的两个重要分支之一，另一个为交易成本理论。交易成本理论重点在于研究企业与市场的关系，代理理论则侧重于分析企业内部权力结构安排及企业成员之间的代理关系。代理理论总共经过了三个阶段：团队生产、代理成本、委托—代理理论。委托—代理理论是过去20年中代理理论最重要的发展，也是现今企业治理中比较流行的一个理论。委托-代理关系是指：一个人或一些人委托其他人根据委托人利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策的契约关系。对于职业经理人来说，代理理论认为，拥有信息优势的经理人作为企业的代理人，这就为经理人提供了剥夺或侵占企业资源的可能性，这时代理问题就出现了。要使经理人努力地为所有者工作，所有者一方面要实施选择性的经济激励方案，运用外在的物质性激励因素去满足经理人的经济需要，另一方面要对经理人进行组织控制和市场控制。委托人与代理人的效用最大化往往是不一致的，因此，委托人必须设计出一个代理人能够接受的契约，这一契约能够使代理人在追求自身效用最大化的同时，实现委托人的效用最大化。激励问题的产生源于契约双方存在非对称信息、外部环境影响和代理人的机会主义行为等三个条件。在考虑双方利益的同时，最优契约的设计也必须满足激励相容约束、参与约束以及委托人的效用最大化。

　三、管家理论和职业经理人激励现代管家理论认为代理理论对职业经理人的人性假设是不合适的，职业经理人对自身的尊严、信仰以及内在工作满足的追求，会促使他们努力经营公司，成为公司资产的好管家。因此，在公司治理安排上不应一味依赖监督和物质激励，更应充分授权、协调和非物质激励，发展一种相互合作、相互信任的关系。管家理论主要是从组织行为学和组织社会学出发，认为职业经理人受成就需要的激励，通过完成挑战性工作、承担责任、树立权威、取得领导和同事的认可来获得内在的满足感，这些是一种非物质性激励。管家理论认为薪酬的激励作用，表现在心理的过程中。由于人的高层需求中尊重和平等占重要的地位，因此薪酬必须平等。委托人和代理人都是集体的一分子，委托人和代理人都应为集体负责，在薪酬的比较过程中，代理人的薪酬应与委托人的薪酬进行比较。理论界对于管家理论的研究主要侧重于四个方面：

　一是对经理人的人性分析和假设，究竟经理人是个人主义、机会主义、自利的/代理人，还是集体主义、组织至上、值得信任的管家;

　二是在治理结构设计上，究竟是建立独立的董事会、增加外部或独立董事，以加强对经理人的监督和控制，还是将董事会主席与CEO二职合一、增加内部或关联董事，以利于经理人在相互信任的环境中充分发挥其管家才能;三是在治理机制设计上，究竟是建立控制与物质激励为主的长期薪酬计划，还是建立非物质的激励计划;

　四是管家理论与代理理论的相互关系究竟如何是这种理论比另一种理论更有效，还是二者都只是适用于解释某一些现象从管家理论的角度可以看出，其与代理理论相反，在公司治理安排上注重的不仅仅是通过物质激励和监督约束机制来控制职业经理人的行为，更应充分授权、协调和精神激励。

　四、基于两种理论的有效激励通过本次研究，可以探讨职业经理人的激励因素，同时借助代理理论和管家理论进行分析和探讨，从而为如何建立和健全现代企业激励机制，减少和消除代理人可能产生“道德风险”，提高职业经理人的工作积极性等问题提出相应策略，并为企业如何有效地激励职业经理人提出一个很好的建议。

　(一)如何构建高效合理的物质激励系统。从代理理论和管家理论的分析来看，应该建立一个结构型激励机制，对职业经理人的短期行为和长期行为进行激励。从管理的角度来看，短期激励方法包括工资、奖金、年终分红、职务福利、年薪、福利安排等;长期激励方法包括股份、股票期权、职位提升、文化认同、内部创业计划等。在企业的不同阶段，针对职业经理人的不同需求，建立不同的激励方式。另外，这种结构型激励机制还需要与企业状况相容。

　(二)如何构建以企业家精神为核心的价值理念激励系统。根据公平的心理规律，在管理中采取各种措施力争做到公平。另外，为职业经理人建立一个良好的社会认知，这就需要加大媒体的宣传力度，在宣传过程中，不仅要讲述优秀经理人的经营方式和业绩，更要宣传其坚韧的意志，创新、冒险的精神和高度的凝聚力，为职业经理人树立良好的社会形象。同时，学习型组织与内部创业计划等满足经理人需求的“激励”因素成为现代企业激励机制的重要部分。目前市场行情的不断变化和具有创新能力的人力资本的不断涌现，给经理人带来了巨大的压力，对知识的渴求和谋求更好的发展空间成为现代经理人的追求。培育现代企业的核心竞争能力需要从创建学习型组织和鼓励创新等因素出发。

　(三)如何建立有效的经理人市场约束机制。激励机制如果没有约束，将失去激励的作用。所以，在加强经理人激励力度的同时，必须要完善经理人约束机制。因此，要在企业内部将代理人的绩效考评与公司战略结合起来，建立一个良好的评价体系，形成一种企业的内部约束;将竞争和声誉机制引入市场，优胜劣汰，并将其价值与其信用和能力相联系，提高经理人群体的职业和专业素质;实行道德约束，加强经理人的职业道德修养，可以在一定程度上减少其偷懒的概率。对经理人的道德水平进行评价，并予以公开，让全社会共同监督，以此来推动和完善经理人市场，建立一个高度发达的竞争环境。从代理理论和管家理论两个看似“相悖”的理论出发，对职业经理人的激励机制进行研究，旨在最大程度地发挥职业经理人对于企业管理的作用，增强企业的凝聚力和竞争力，从而获得更高的市场价值。这对我国市场经济中职业经理人人力资本开发和利用等问题具有一定的意义。

　(一)激励职业经理人将个人利益的追求转化为对企业以及社会利益的追求。在所有权和控制权分离及契约方利益不完全一致的条件下，委托人对代理人努力程度的有效监督与控制成为保证投资者受益的前提。因此，在信息不对称而导致监控不可行的情况下，将职业经理人对自身利益的追求转化为对企业、社会利益最大化的追求是激励问题的核心。

　(二)确保人力资本效能充分发挥。人力资本是企业最基本的生产要素之一，人力资本所有者即为拥有智能来创造价值的高级劳动力，职业经理人和技术创新者是自身人力资本的所有者。其显著的产权特征是其人身依附性，使之在权益受损时，其所有者只能以完全不同的方式做出反应，即在难以逃避损害的情况下，人力资本所有者将相应部分的人力资本置于低效甚至闲置状态，从而使这种资产的经济价值大幅下降，并最终导致企业效率损失。

　(三)抑制职业经理人的道德风险和机会主义行为。在雇用契约中，企业投资者和职业经理人处在契约关系的两面，不可避免会产生一些问题，职业经理人如果得不到有效的激励，不但会对企业的经营有所影响，更重要的是其掌握着企业部分控制权，有一定的条件获得更多的收入，从而做出损害投资人利益的行为。因此，在双方目标不一致的情况下，有效的激励及约束机制对抑制职业经理人的道德风险和机会主义行为具有重要意义。

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如何激励经理人

　导语：现代人力资本理论将职业经理人与技术创新者共同称为人力资本，也就是说，职业经理人属于人力资本范畴。作为职业经理人，必须具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚韧不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，在知识方面，职业经理人要具备硬知识、软知识和社会知识。这些都是促进一个人成为职业经理人的基本条件和重要保证。

　要想获得最好的收益，就必须让经济增加值成为员工一切行为的指针。

　当设计一个能模拟股东激励的奖金方案时，我们所遇到的第一个问题是如何衡量业绩。要正确衡量公司业绩，就必须把它和该企业为股东、社会创造的财富紧密联系起来。该衡量标准还须容易理解。它必须与员工的日常决策以及他们在工作过程中能影响的一些指标紧密相连。这些指标包括成本控制、生产率、供应链管理以及顾客满意度及顾客数量增长等。

　问题是：如何做到这一点哪种业绩衡量标准是与企业为股东创造的财富最紧密地联系在一起的是销售收入，利润，还是经济增加值呢

　财务会计中对资金成本的低估

　当前的大多数激励机制都基于盈利或每股盈利，而这无疑会刺激操纵盈利的动机。这一标准存在的诸多缺陷，很大程度上是由于它来源于一个并非为衡量价值或业绩而设的会计体系。财务会计最初是作为一种债权人(而非股东)监督管理者的手段出现的。而债权人最关心的是能不能收回债务，对企业的发展潜力并无多大兴趣。这也正是会计准则中保守主义传统的根源所在。因为债权人关心的是借贷者到期无法还款时他们能得到多少补偿，会计准则要求摊销几乎所有无形资产投资。例如，研究与开发费用以及品牌营销费用必须在当期一次性摊销。因此，在这种会计处理下，通常会低估投资金额以及当期税后净经营利润。

　另一方面，虽然财务会计方法反映了借贷成本，但是却根本没有体现股东要求的风险约束最低回报率。股权搭了便车。其结果是会计盈利总是高估利润，还经常会在企业其实并不能满足最低必须风险回报要求的情况下,粉饰企业的盈利假象。彼得·德鲁克也在1995年《哈佛商业评论》上撰文指出：“我们通常所称的利润，即用于发放股利的金额，其实根本不是利润。只有当某业务项目获得了超出资金成本的利润我们才能说‘盈利’二字。交纳税款看似产生了真正的利润，但其实这无足轻重。企业的回报仍然少于资源消耗……这并不创造财富，而会损害财富。”

　财务会计中对资金成本的低估无疑能解释为什么这么多中国企业会在成熟产业重复投资，把股东财富浪费在低效率的生产能力扩张上。因为这虽然不能给股东带来足够回报，但却能提高利润并增加管理者奖金。哈佛商学院资深教授麦克尔·简森将这种进行负净现值投资的双重浪费称之为“再投资”(Reinvestment)风险——这一风险是指管理者会以非经济扩张的形式浪费自由现金流。

　经济增加值是衡量业绩、确定报酬的正确标准

　有些企业曾设法通过把奖金与诸如净资产收益率的回报率指标相挂钩来直接消除再投资风险。这至少认识到了股权资本会产生成本，但回报率衡量指标同样是个严重错误。

　第一，管理者通常都能找到操纵分母的方法。例如，管理者只要多发行债券和回购股票就能大幅提高净资产收益率。只要企业的会计回报率超过税后债务成本，借入新债务以减少股权基准就能提高股权收益率。

　第二，比率会向管理者发出错误信号,因为所有比率都可以通过事实上会降低经济回报并损害股东财富的行为得到“改善”。

　经济增加值能解决这一衡量标准问题。首先，通过这种衡量系统，我们将对会计准则进行一些调整(例如资本化R&D支出以及品牌营销费用，并在合理期间内摊销)，以使税后净经营利润的定义建立于正确、经济的基础之上。其次，经济增加值包括对所有资金(股权和债务)的机会成本的明确扣除。资金成本的概念不仅会使股东也会让管理者把错误的扩张和兼并视为不经济的行为。

　更重要的是，进行适当会计调整的经济增加值与超出投入资本股东价值的溢出有着强统计相关性，后者正是股东价值管理的目标。在几乎所有行业特别是在高科技和资本密集型企业中，该相关性比每股收益几乎大10倍，比现金流大5倍，而比资金回报大2倍。

　关于衡量标准的最后一个注释：因为经济增加值与回报率不同，它是一个绝对值标准，同时由于它包括投入资金成本，经济增加值成为衡量持续业绩改善的最好标准。经济增加值总是越多越好，其他任何业绩指标都不能产生这种效果。

　经济增加值的具体含义

　那么究竟什么是经济增加值(以下简称EVA)呢简而言之，它是提取包括股权和债务的所有资金成本后的税后净经营利润。

　资本代表着向投资者筹资或利用盈利留存对企业追加投资的总额。如果管理者能有效运用资产，那么所需资本将减少，而盈余现金就能回报给投资者用来投资其它企业并促进经济增长。通过向管理者收取资金成本，EVA直接鼓励管理者高效投入资本和利用资产。

　资金成本是总资本乘上资金成本率得出的数额。这里资金成本不是企业必须付出的现金成本，而是经济学意义上的机会成本。资金成本率与在同等风险条件下投资者所能在股票和债券的组合上所获得的收益率相等。

　为了估算资金成本率，我们可以先从中国在海外发行的国债出发，近似看作为中国市场的无风险利率。对于具体单个公司所要求的回报，由于这些公司的未来收益更难估计，导致公司股票的价值的波动远大于国债，所以，投资者对于这些公司的投资回报率要高于中国国债利率，用以补偿股票的市场风险。股票市场风险溢价通常在2-10%之间。中国在海外的国债收益率目前在65%左右。在上面的例子中，我使用了35%的股票市场风险溢价。

　EVA与市场增加值密不可分

　 除了对决策具有重要指导意义外，EVA还是直接衡量任何企业市场价值的重要指标。具体说来，EVA与市场增加值直接联系。

　成熟的投资者使用许多不同方法对股票进行合理估价，但所有这些方法都基于市场估值基本原理之上。任何企业的市场增加值事实上都是通过加总投资者预测的未来经济增加值的折现值得出的。

　市场增加值是一个关键的业绩衡量指标，表明了股东投入的资本的增值部分，直接与股东财富的创造相关。市场增加值标志着一家强大的公司合理运用稀缺资源的能力。EVA能起作用的原因在于它扣除了资金成本，减去了投资者期望的最低投资回报。所以，当市场认为企业的EVA将为零的时候，从经济增加值的角度看，企业只是做到了收支平衡，投资者只获得了最低回报，而企业的市场增加值也将为零。此时，企业的市值与资金的帐面价值相等。

　了解EVA与市场增加值的联系，对企业管理者相当关键。用EVA来评估新投资项目，通过核算折现新投资所能产生的预期经济增加值，他们就能决定开发新产品，建立新厂房，或进入新市场等等企业决策将给企业创造多大价值。这也是EVA作为奖金计划基础的一个重要原因。

　如何将EVA激励计划融入整个管理体系

　让EVA和相关激励计划融入到企业战略思维和管理流程中来，是发挥EVA激励计划有效性的关键。在员工报酬全套方案中，奖金计划及股票期权计划都必须达到风险、费用及激励间的均衡。而EVA则应成为联系、沟通、管理各方面要素的杠杆，它是企业各营运活动,包括内部管理报告，决策规划，与投资者、董事沟通的核心。只有这样，管理者才有可能通过应用EVA获得回报，激励计划才能以简单有效的方式改变员工行为。

　假设某公司正开始尝试引进新的激励机制。如果股票期权和奖金计划只是简单地加入原有薪酬体系，那么这将给股东们带来无法接受的高昂费用。毕竟，股东们要在管理者和员工拿到报酬后才能获得回报。而如果激励报酬会抵消原有薪金，管理者和员工将不会获得对额外风险的足够补偿。其中一个关键问题是，怎样才能把引入激励机制的股东成本控制在一定范围内，同时又能使员工的风险得到补偿。

　费用与风险之间的权衡问题，可以通过支付足以留住员工的合适报酬得以解决，也就是说，企业给予员工的薪酬总是不多不少。然而这种解决方法却存在着激励不足的缺陷。领取固定薪金的员工就像收取利息的债权人，对企业业绩漠不关心(除非企业陷入了资不抵债的糟糕境地)，也不考虑股东利益。他们会像债权人那样希望扩大企业规模，增强稳定性，而无视资产是否被有效利用,股东价值是否得到提高。只有建立以业绩为基础的激励机制，管理者才有动力去关心企业业绩及股东价值。对员工承担的股东风险作出补偿将无可避免地增加费用，但如果合理设计激励机制，费用就能最小化。

　尽管有了EVA计划，激励制度的设立还是要对员工所额外承担的风险提供更多补偿。在一个极端，补偿形式完全是债权式的薪水及其它固定收益，包括养老金。另一个极端，是完全基于EVA的虚拟股权激励，即没有固定薪水，唯一的固定收入是养老金保险。其它收入都来源于税后利润。

　激励方案中的股票期权计划

　股票期权也应该成为整个激励方案的一个组成部分，特别是对那些上市公司管理者而言，因为他们对公司业绩有直接影响，有三种期权计划可供参考。最典型的是固定价值计划，在这种计划中年度发放的期权数量上下浮动以维持固定价值。例如，当股价上升时，每个期权的价值也随之上升，员工所获得的期权数量就会减少。反之亦然。其目的在于每年都以期权形式给予同等金额的报酬，这样员工的激励就只来源于最初期权的价值增长。

　另一种方法是固定数量计划，企业宣布在数年内每年发放相同数量的期权，而不考虑业绩变动情况。所以当股权上升时，股票期权价值也上升，不单是已获得的期权，还包括以后将发放的期权。这会提供非常有力的激励作用，因为股价的上升常来了更多的潜在收益。然而，这也可能造成更大的潜在损失，因为股价下跌时，期权价值就减少得更厉害。当股价下跌到一定程度时，员工可能会丧失信心离开公司。该计划使员工承担了比固定价值计划更大的业绩风险。

　第三种方法是在固定数量计划中引入一个风险更大的变量。企业一次性发放3-5年的所有股票期权，而这些期权的执行价均由期权最初发放时的价格决定。管理者和员工备受激励以提高业绩和创造价值，使之成为更强大但更具风险的激励策略。

　经济学中有一条公理，即“天下没有免费的午餐”。至少就长期而言，你必须为所得付出。如果你想提供更多激励，你就必须提高风险，而这又要求你为员工付出更多风险补偿。最终企业的最优期权方案将取决于管理者的风险偏好和财务认知度，然而最重要的因素还在于企业的固有风险。在成熟稳定的行业中，例如食品饮料业，我们通常建议企业采用更激进的激励计划，如固定数量计划或一次性发放计划。高激励风险与低业务风险相辅相成，能激励员工在成熟的业务环境中寻求持续的业绩增长。相反，在急遽变动的高科技创业环境中，如计算机、软件业，就必须以较为保守的期权计划，如固定价值计划，来稀释业务风险。总而言之，激励风险必须与企业经营风险相对应。

　然而，管理者不应当仅仅依靠这些大致的理论框架来建立期权计划。我们要采用更为科学的方法来考察整个激励体系，包括基本报酬水平、奖金计划以及股票期权方案的综合效应。管理层要从对业绩的预测(最好的或最差的)开始，然而看这些预测会对EVA和股东回报产生什么影响。而对每一种预测，管理层都可以模拟不同奖励策略的报酬支出情况，进而确立该策略的费用、风险以及激励三者之间的权衡情况。这一过程将帮助确定三角关系的最佳均衡，并设计企业的整体薪酬策略。

　让EVA成为员工一切行为的指针

　同样，EVA的应用也通过审慎，深刻的途径进行。要想获得最好的收益，就必须让EVA成为员工一切行为的指针，以及存在矛盾的各部门之间的沟通语言。

　成功应用EVA的管理者们找到了许多方法来使EVA成为企业的行为指针。第一，他们把EVA作为内部管理报告的核心。EVA不是业绩计分卡上众多衡量指标中的一个。它是整个报告的重中之重，其它所有指标都与对EVA的影响紧密相连。

　第二，所有决策都以EVA为基础。规划业务案例分析，预算过程都被重新组织，帮助员工在作出业务决策时预测、折现EVA。只有在通过EVA分析证明了某项目的可行性后，高层管理者才会考虑接受它。

　第三，每月报告员工通过EVA绩效所能获得的奖金。于是员工就可以将日常决定与他们的公司或个人成果明确挂钩了。另一个好经验是把EVA奖金核算直接作为决策过程的一部分。报告中将对若投资项目成功他们将获得的奖金报酬，或者是失败可能造成的报酬损失进行模拟核算。管理者由于受报酬与业绩直接相关的风险约束，能更为勤勉地考察投资项目。

　最后，整个组织的思想理念均以EVA为中心。EVA培训计划在包括董事在内的企业各层中广泛展开。高层管理人员也大力推广EVA。他们通过有关员工在自觉运用EVA行为指针后提高业绩、创造价值的案例分析，进行企业内部的有效沟通。上市公司还把EVA作为外部沟通的重要手段。他们向投资者公布EVA应用计划，并在报表中加入EVA的重要内容。

　对中小型企业来说，通常需要4到7个月的时间建立EVA机制，对大型企业可能需要9个月到2年的时间。尽管EVA是个简单的概念，然而要把它真正整合进企业的激励体系和管理文化中总是要花不少力气。当然回报也是相当可观的。

　贝内特·斯图尔特(G·BennettStewart)：

　思腾思特公司创始人和高级合伙人。普林斯顿大学电气工程学学士，芝加哥大学MBA，曾在大通银行任财政政策副总裁。

　华彬：思腾思特中国公司经理，中欧国际工商管理学院和西班牙国际商学院MBA，鲁班信息技术(上海)有限公司的创始人和前首席执行官。

　附文

　帮助公司实现价值管理——关于EVA的问答

　读者王先生(以下简称王)：中国企业的激励制度确实存在问题，一些对企业财富增长没有贡献甚至是损害企业利益的业务指标成为考核的标准，而股票及股票期权虽在一定程度上捆绑了经营者和所有者的利益和风险，但仍有缺陷。EVA激励计划的设计者以“经济增加值”为考核标准实行股票期权与现金奖励相结合的激励制度。这表达了一种理念，即经营管理者已不满足现行薪酬制度，而是要最大限度地参与到股东权益分配当中来，这也许代表了未来财富分配的趋势，经营者也将不再处于简单的被雇佣地位。但在这篇描述EVA计划的文章中，仍然有些问题使我困惑。

　在EVA计划中，激励支出不再列支费用，而是从扣除了最低股东回报的税后利润中分得相应现金份额，若实现这样的激励措施，则可以最大化地使经营者与所有者的利益协调一致，但这种让经营者甚至员工都参与股东资本收益分配的制度是否有悖于股份制经济的契约规定——即股东以投资行为为基础，享有利益分配权，并以出资比例为限取得相应回报资本方是否愿意让经营方在某种程度上脱离雇佣关系而以平等身份与自己分享利益呢只有解决了这一矛盾,才能有效实施EVA计划。

　思腾思特公司(以下简称思公司)：在EVA计划中，激励支出仍然是会计费用，但我们认为激励支出不仅是费用——即股东的成本，更是留住人才，为企业的长期发展努力的必要支出。EVA奖金计划与法律和制度并无本质冲突，只是股东方在确定满足资本回报的最低要求后愿意与员工分享剩余利润，奖励员工的有效努力。我认为资本方的动机是对所投资本要求相应的回报，所谓“雇佣关系”或“平等身份”在企业的实践管理中并不是障碍。

　王：EVA设计者所表达的对现行会计制度的看法是否有不客观之处因为从EVA的倡导者和受益方的角度看，现行会计核算体系对业绩的反映肯定是保守的。然而，会计体系的建立不是服务于某一特殊群体，会计原则也不可能为一项激励制度的执行而改变，若确需会计处理更适合某种考核标准，那么是否需要在企业内部设立一个不受会计原则约束，不影响真实会计反映的模拟财务会计系统

　思公司：EVA体系提出本身并非要颠覆现行的会计制度，而是要给公司股东和管理层一个清楚的价值创造的概念，以帮助公司管理层实行价值管理，从财务管理方面讲有类似的管理会计功用。

　王：EVA设计者在解释经济增加值时，提到一个资金成本的概念。当然债务成本显而易见，而股东成本却难以计量，于是EVA设计者认为最低回报(所谓机会成本)就是股东成本了，也许股东心理上存在一个最低回报的期望，但是他同样也必须面对得不到回报，甚至收不回投资的巨大风险。

　思公司：在任何一个市场上，风险和回报的关系都是显而易见的。但对于一个理性的投资者，他不是在市场上进行赌博，而是寻求合理的资本回报，长期来看，在现实生活中也是存在这种回报的。

　王：文中提到在以盈利为标准的激励制度下，管理者有操纵利润的动机，那么以经济增加值为考核标准，就不会有利润虚构的财务陷阱了吗

　思公司：文中未有篇幅详尽解释我们对税后净营业利润的调整，这些调整从一定程度上把管理者在会计报表上操纵利润的渠道杜绝了。这里我们提到的“利润操纵”是指利用现行会计制度进行“合理”调整而造成的利润虚高。对于恶意的假帐，如银广夏的虚构销售收入，安然公司的表外负债，任何一种业绩衡量方法也是无法完全防止的。

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　任何一个行业都会淡季和旺季下面我给大家分享珠宝销售淡季必需的7大 措施 ，欢迎参阅。

珠宝销售淡季的措施

　珠宝销售淡季1、产品更新

　许多店铺认为淡季到来，客流量少了，越发不注重货品的及时上新，甚至一个款式在橱窗放两周不更新，直接影响客户的进店率。店铺应该保持款式不断更新，坚持少量多款。此举既能吸引顾客眼球，增加销量，更能强化品牌形象。

　珠宝销售淡季2、激活员工状态

　早上员工刚到公司，直接投入工作都表现得状态不佳、做事懒散。正确做法应是每天在工作之前例行晨会，不止是分配每日的工作目标，还可以用舞蹈的方式调整员工状态，让员工摆脱困意，从一开始就处于激情四射的工作氛围中。

　珠宝销售淡季3、激励销售

　因客流量不多的关系，首饰顾问状态普遍懒散、没有动力，即便有意向客户前来挑选，也受员工状态影响而失去购买欲望。此时不妨用加大奖励的方式来提升员工的销售激情，让员工在揽客、服务客户方面更有动力，进而提升销量。

　珠宝销售淡季4、创新营销模式

　淡季各个店铺生意不够理想，于是纷纷拿出打折利器吸引客户。放眼望去，整条街全是千篇一律的打折促销活动，没有任何新意，让消费者心生麻木。事实上，别出心裁的促销活动更能赢得消费者的青睐。

　珠宝销售淡季5、异业联盟

　你门店业绩不好，那隔壁卖衣服、卖包的呢总有一样产品是吸引客户的。顾客在他家买完衣服再去你家买能享八折，甚至折上折。顾客还会不动心吗在顾客不知不觉中悄然提升店铺的进店购买率。

　珠宝销售淡季6、团队充电

　你门店业绩不好，那隔壁卖衣服、卖包的呢总有一样产品是吸引客户的。顾客在他家买完衣服再去你家买能享八折，甚至折上折。顾客还会不动心吗在顾客不知不觉中悄然提升店铺的进店购买率。客流量少的时候，应该多让员工熟悉货品，进行模拟演练。例如所有员工分组搭配试戴，并将试戴的货号、价格、现有库存码数和件数都记录下来。既能梳理好产品的类别，也能分析出不同款式适合的人群和体型，加深对货品的熟悉度，在为顾客试戴的时候表现得更加得心应手。

　珠宝销售淡季7、VIP维护

　另外，客流量较少的时候，也可以分派人员盘点整理门店的客户资料，对现有的老客户进行针对性回访，搜集客户的建议和意见，既能增进与VIP客户的感情，也能为今后的销售做好准备。

珠宝鉴定要点

　透明度和颜色

　为了把鉴定者心目中可能怀疑的矿物名单逐步缩小,在以上二十五种左右的矿物中，按透明度把它们分为透明度把它们分为透明的和不透明的两大类;按颜色又分为无色、红---粉红色、蓝----紫色、绿色、**、褐---橙色等几大色别。鉴定都可根据未知矿或成品的透明度和色别，对照去查相应的鉴定表。例如，有两种明暗不同的绿色条带的不透明珠宝，几乎可以肯定是孔雀石、染色玛瑙、染色条纹大理石、绿纤矿、玻璃或塑料这几种之一。因此，对鉴定者来说，未知珠宝的透明度和颜色是有特殊重要意义的。应当注意，在作肉眼观察时放大镜和聚光笔形电筒是不可少的。

　折光率

　这是观测的第二步，其目的是在估计被测珠宝的折光率范围后，使可怀疑的矿物数再缩小。鉴定者可以从光泽大致估计出这个矿物的折光率范围，光泽强折光率也就越高。具有金刚光泽的珠宝，其折光率超过折光仪刻度尺的最高范围(180);而具玻璃光泽者，其折光率在18---15之间。和已知折光率的珠宝比较，光泽的相同性可以很快帮助鉴定者把未知珠宝按折光率或光泽归类。具有蜡状、油脂光泽的珠宝，其抛光面一般较差，丝绢光泽说明或许有很多的真状包体。

　颜色亮度

　珠宝颜色有鲜亮和暗淡的差别，为了鉴别目的，根据颜色亮度人为地分出亮色、中等、暗色三级。例如，呈现亮绿色的宝石只有祖母绿、翡翠、翠榴石;染色的或有衬底的组合宝石。当把透明平面宝石的平顶朝下防在白纸上转动时，于宝石腰围若出现红环，则暗示以石榴石为顶的双组合件。从深色调的鲜蓝宝石发出红色闪光，可以认为是合成尖晶石或黝帘石的变种坦桑石。

　色散

　这一观察步骤的目的是把一些用肉眼观察到色散强(耀眼、闪光)的珠宝及代用品，如钻石、锆石、榍石、翠榴石、金红石、合成金红石、钛腮矿(钛酸腮)及某种玻璃等从其他珠宝区别出来。

　解理

　有明显解理的只有钻石、托帕石、锂辉石及长石。

　比重

　初学者要经常练习手掂比重， 方法 是将已知比重的矿物用手掂对比未知珠宝和矿物，得出一个比重估计范围的依据。必要时再放入恰当的比重液中实测。

　双影

　用肉眼或低倍放大镜能见到宝石对应刻 面相 邻接处(棱)有双影(棱)，具强双影性质的有：榍石、锆石、橄榄石、电气石、合成金红石。

　硬度

　若宝石成品具浑圆面棱和抛光差别则表明其硬度较低。然而合成刚玉和一些别的廉价材料，若抛光速度太快，可造成次等级的抛光质量，而且再抛光过程中产生“热”也是其特征。

　多色性

　当转动宝石时用肉眼便能看出多色性的原石有锂辉石、红柱石、电气石、锆石、红宝石、蓝宝石、变石。再罕见的宝石中则包括柱晶石、堇青石、黝帘石、绿帘石。

珠宝品牌

　国内品牌

　1：Darry Ring(香港顶尖知名品牌，秉承真爱唯一理念的浪漫求婚戒指)

　2：周大福(成立于1929年,中国驰名商标,著名珠宝首饰品牌)

　3：周生生(创立于1938年，香港十大名牌珠宝品牌)

　4：谢瑞麟(香港著名品牌，公司成立于1971年)

　5：六福(中国驰名商标，香港上市公司，珠宝时尚品牌)

　6：老凤祥(始于1848年,曾获中国名牌,中国驰名商标)

　7：金伯利(钻石设计、切磨镶嵌一体，知名的钻石销售商之一)

　8：金至尊(中国驰名商标，十大珠宝品牌，香港名牌)

　9：潮宏基(中国上市品牌，于1997年在中国广东创立)

　10： 恒信 (中国驰名商标,国内珠宝业领军企业,十大 钻戒品牌)

　国际品牌

　1 卡地亚(Cartier) (1847年法国巴黎)

　2 戴瑞(Darry ring)(创立于上世纪90年代的香港)

　3 蒂芬尼(Tiffany&Co) (1837年美国纽约)

　4 宝格丽(Bvlgari)(1884年意大利)

　5 梵克雅宝VanCleef&Arpels (1906年法国巴黎)

　6 海瑞温斯顿Harry Winston (1890年美国纽约)

　7 蒂爵(DERIER) (1837年法国巴黎)

　8 宝诗龙(Boucheron) (1858年法国巴黎)

　9 御木本(MIKIMOTO) (1893年日本)

　10 施华洛世奇(SWAROVSKI) (1895年奥地利)

1 珠宝销售员工作心得体会

2 珠宝销售工作心得体会4篇

3 珠宝导购拿高工资的销售技巧

4 成功的珠宝销售技巧有哪些

5 珠宝销售人员服务礼仪

销售经理管理团队的方案

　销售经理管理团队的方案。在职场上，团队的力量是非常强大的，好的销售团队管理才能让团队成员发挥出应有的实力。接下来就由我带大家了解销售经理管理团队的方案的相关内容。

销售经理管理团队的方案1

　做好下属职业规划。销售经理要想更有效地提升下属，就要帮助下属确立职业目标以及职业生涯发展路径，“做正确的事远比正确的做事重要”，只有帮助下属确立了人生目标、职业目标，销售经理才能协助下属做好三年、五年、十年规划，才能帮助下属为了实现近期年度目标、月度目标而做出相应的长、中、短期营销工作计划。比如，销售经理可以为下属列出如下目标：职位目标、收入目标、进修目标、旅游目标等等，以及为实现这些目标所要做的一些详细计划与工作要点等，下属只有树立自己明确的职业目标，才能拥有内在驱动力，才能“不用扬鞭自奋蹄”，从而拥有动力与活力。

　帮助下属达成目标。销售经理要想让下属更有信心，对团队更有向心力，还要切身处地为下属着想力所能及而非越俎代庖地帮助下属达成自己的营销目标。销售经理要把自己团队成员做一个合理的评估：哪些人员是能力较强，依靠自己的力量完全就可以左右腾挪，游刃有余地掌控客户，把目标完成的；哪些是心态较好，但能力相对较弱，不努力目标达成就有难度的，他们有可能是新人，也有可能是忠诚度较高，但悟性与闯劲不足的老员工，对于这类营销人员，可以制定两个目标：一是考核目标，也即企业下达必须完成，否则就要受罚的目标，二是挑战目标，即鼓励他们向挑战目标迈进，团队可以给予一定的帮扶，这样做的好处是，挑战目标虽然没有完成，但考核目标有时可以达成，在保证切身利益没有受到损害的情况下，通过帮扶，更容易激发这些能力不强销售员工的积极性，从而更好地完成团队的目标。只有大家都能目标完成了，整个团队的目标才能更好地达成。

　鼓励下属自我超越。提升下属，有时也需要采取一些另类手法。鼓励下属自我超越，就是借助外在的力量而促使其“奋勇直追”，从而让其自发、自觉地提升自己，达到提升团队下属成员的目的。常用的方法有：第一、激将法。对于有潜力，或者能力强，而因为种种原因没有正常发挥的下属来说，就可以采取激将法的形式，对其进行相应的对比“贬低”，通过一些方式进行“羞辱“，从而促使其“知耻而后勇”，而激发其内在潜能，去更好地达成营销目标。第二、褒奖法。对于自尊心强，而又特别上进的下属，可以采取这种褒奖的方法，只要其每月有一点点的进步，都大张旗鼓地提出表扬，鼓励其付出更多的努力，做出更好的销售业绩。第三、威吓法。对于一些“死猪不怕开水烫”式的“老油子”销售员，要适时亮出“家法”，通过考核手段，比如，实施末位淘汰、降职、降级、转岗等，增强下属的危机意识，推动其更好地摆脱惯性、惰性，从而实现目标达成。通过激将法，以及不断树立正反两方面的榜样，从而带动团队自我超越，不断迎来一个又一个新的起点和目标。

　建立创新奖励机制。销售经理要想更有效地提升下属，从根本上找到业绩增长的突破口，就必须引导下属发散性思维，开阔视野，不断实施创新，并对优秀的个人，进行及时奖励和宣扬。时刻营造和保持一个创新的团队氛围。在这方面，销售经理可以通过如下几种方式来实现：第一、多开头脑风暴会。思想越辩越明，思路越争越清。通过大家毫无顾忌地畅所欲言，大伙可以触类旁通，触发更多的思想火花或者灵感，不断地提炼出好的销售方式或者技巧，从而会让大家受益匪浅。第二、倡导大家大胆地闯，大胆地试。在市场操作上，鼓励大家不要怕犯错误，要学会从市场上总结创新手法，并“学之于市场，用之于市场”。第三、对于好的创意或者创新市场手法，要及时与企业沟通，进行奖励和推广，激发下属更好地去市场创新，带动市场的良性发展。

　总之，销售经理要想有效提升下属，就要学会换位思考，就要帮助下属确立人生目标、职业目标以及藉此实现的营销目标、营销计划等，就要想方设法帮助下属去完成目标，在此基础上，提高下属操作市场的能力与水平，要通过鼓励下属自我超越与突破，以及追寻个人创新路径，从而找到顺利实现营销目标的动力之源，真正实现下属的自我有效提升。

销售经理管理团队的方案2

　 一、市场分析

　年度销售计划制定的依据，便是过去一年市场形势及市场现状的分析，而李经理采用的工具便是目前企业经常使用的SWOT分析法，即企业的优劣势分析以及竞争威胁和存在的机会，通过SWOT分析，李经理可以从中了解市场竞争的格局及态势，并结合企业的缺陷和机会，整合和优化资源配置，使其利用最大化。比如，通过市场分析，李经理很清晰地知道了方便面的市场现状和未来趋势：产品(档次)向上走，渠道向下移(通路精耕和深度分销)，寡头竞争初露端倪，营销组合策略将成为下一轮竞争的热点等等。

　 二、营销思路

　营销思路是根据市场分析而做出的指导全年销售计划的 精神纲领，是营销工作的方向和灵魂 ，也是销售部需要经常灌输和贯彻的营销操作理念。针对这一点，李经理制定了具体的营销思路，其中涵盖了如下几方面的内容：

　1、树立全员营销观念，真正体现 营销生活化，生活营销化 。

　2、实施深度分销，树立决战在终端的思想，有计划、有重点地指导经销商直接运作末端市场。

　3、综合利用产品、价格、通路、促销、传播、服务等营销组合策略，形成强大的营销合力。

　4、在市场操作层面，体现 两高一差 ，即要坚持 运作差异化，高价位、高促销 的原则，扬长避短，体现独有的操作特色等等。

　营销思路的确定，李经理充分结合了企业的实际，不仅翔实、有可操作性，而且还与时俱进，体现了创新的营销精神，因此，在以往的年度销售计划中，都曾发挥了很好的指引效果。

　 三、销售目标

　销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售计划的最重要和最核心的部分。那么，李经理是如何制定销售目标的呢

　1、根据上一年度的销售数额，按照一定增长比例，比如20%或30%，确定当前年度的销售数量。

　2、销售目标不仅体现在具体的每一个月度，而且还责任到人，量化到人，并细分到具体市场。

　3、权衡销售目标与利润目标的关系，做一个经营型的营销人才，具体表现就是合理产品结构，将产品销售目标具体细分到各层次产品。比如，李经理根据企业方便面产品ABC分类，将产品结构比例定位在A(高价、形象利润产品)：B(平价、微利上量产品)：C(低价：战略性炮灰产品)=2：3：1，从而更好地控制产品销量和利润的关系。

　销售目标的确认，使李经理有了冲刺的对象，也使其销售目标的跟踪有了基础，从而有利于销售目标的顺利达成。

　 四、营销策略

　营销策略是营销战略的战术分解，是顺利实现企业销售目标的有力保障。李经理根据方便面行业的运作形势，结合自己多年的市场运做经验，制定了如下的营销策略：

　1、产品策略，坚持差异化，走特色发展之路，产品进入市场，要充分体现集群特点，发挥产品核心竞争力，形成一个强大的产品组合战斗群，避免单兵作战。

　2、价格策略，高质、高价，产品价格向行业标兵看齐，同时，强调产品运输半径，以600公里为限，实行 一套价格体系，两种返利模式 ，即价格相同，但返利标准根据距离远近不同而有所不同的定价策略。

　3、通路策略，创新性地提出分品项、分渠道运作思想，除精耕细作，做好传统通路外，集中物力、财力、人力、运力等企业资源，大力度地开拓学校、社区、网吧、团购等一些特殊通路，实施全方位、立体式的突破。

　4、促销策略，在 高价位、高促销 的基础上，开创性地提出了 连环促销 的营销理念，它具有如下几个特征：

　(1)、促销体现 联动 ，牵一发而动全身，其目的是大力度地牵制经销商，充分利用其资金、网络等一切可以利用的资源，有效挤压竞争对手。

　(2)、连环的促销方式至少两个以上，比如销售累积奖和箱内设奖同时出现，以充分吸引分销商和终端消费者的眼球。

　(3)、促销品的选择原则求新、求奇、求异，即要与竞品不同，通过富有吸引力的促销品，实现市场 动销 ，以及促销激活通路、通路激活促销之目的。

　(4)、服务策略，细节决定成败，在 人无我有，人有我优，人优我新，人新我转 的思路下，在服务细节上狠下工夫。提出了 5S 温情服务承诺，并建立起 贴身式 、 保姆式 的服务观念，在售前、售中、售后服务上，务求热情、真诚、一站式等等。

　通过营销策略的制定，李经理胸有成竹，也为其目标的顺利实现做了一个良好的开端。

　 五、团队管理

　在这个模块，李经理主要锁定了两个方面的内容：

　1、人员规划，即根据年度销售计划，合理人员配置，制定了人员招聘和培养计划，比如，2006年销售目标5个亿，公司本部的营销员队伍要达到200人，这些人要在什么时间内到位，落实责任人是谁等等，都有一个具体的规划明细。

　2、团队管理，明确提出打造 铁鹰 团队的口号，并根据这个目标，采取了如下几项措施：

　(1)健全和完善规章制度，从企业的 典章 、条例这些 母法 ，到营销管理制度这些 子法 ，都进行了修订和补充。比如，制定了《营销人员日常行为规范及管理规定》、《营销人员 三个一 日监控制度》、《营销人员市场作业流程》、《营销员管理手册》等等。

　(2)强化培训，提升团队整体素质和战斗力。比如，制定了全年的培训计划，培训分为企业内训和外训两种，内训又分为潜能激发、技能提升、操作实务等。外训则是选派优秀的营销人员到一些大企业或大专院校、培训机构接受培训等等。

　(3)严格奖惩，建立良好的激励考核机制。通过定期晋升、破格提拔、鼓励竞争上岗、评选营销标兵等形式，激发营销人员的内在活力。李经理旨在通过这一系列的团队整合，目地是强化团队合力，真正打造一支凝聚力、向心力、战斗力、爆发力、威慑力较强的 铁血团队 。

　 六、费用预算

　李经理所做销售计划的最后一项，就是销售费用的预算。即在销售目标达成后，企业投入费用的产出比。比如，李经理所在的方便面企业，销售目标5个亿，其中，工资费用：500万，差旅费用：300万，管理费用：100万，培训、招待以及其他杂费等费用100万，合计1000万元，费用占比2%，通过费用预算，李经理可以合理地进行费用控制和调配，使企业的资源 好钢用在刀刃上 ，以求企业的资金利用率达到最大化，从而不偏离市场发展轨道。

　李经理在做年度销售计划时，还充分利用了表格这套工具，比如，销售目标的分解、人员规划、培训纲目、费用预算等等，都通过表格的形式予以体现，不仅一目了然，而且还具有对比性、参照性，使以上内容更加直观和易于理解。

　年度销售计划的制定，李经理达到了如下目的：

　1、明确了企业年度营销计划及其发展方向，通过营销计划的制定，李经理不仅理清了销售思路，而且还为其具体操作市场指明了方向，实现了年度销售计划从主观型到理性化的转变。

　2、实现了数字化、制度化、流程化等等基础性营销管理。不仅量化了全年的销售目标，而且还通过销售目标的合理分解，并细化到人员和月度，为每月营销企划方案的制定做了技术性的支撑。

　3、整合了企业的营销组合策略，通过年度销售计划，确定了新的一年营销执行的模式和手段，为市场的有效拓展提供了策略支持。

　4、吹响了 铁鹰 团队打造的号角，通过年度销售计划的拟订，确定了 铁鹰 打造计划，为优秀营销团队的快速发展以及创建学习型、顾问型的营销团队打下了一个坚实的基础。

销售经理管理团队的方案3

　 团队管理方案

　 篇1

　保险业的发展不只是保险营销员的努力，更不仅仅是管理层的的领导，是管理层和基层员工共同努力的结果。因此，想要促进保险业的良好发展，保险业需要加强保险团队管理。下文是我整理的保险团队管理方法，希望能够帮助大家。

　 保险团队管理方法一：善用竞赛激励

　业务工作是每个月都有业绩目标的高挑战性工作，相对地，也是挫败感较大的工作。想持续创造团队高业绩，团队主管就必须善用各种竞赛或其他激励手段，而且必须是常态性的。每个月，团队主管都要有一个业务推动办法，来持续激励团队中的每一个营销员。因此，在奖项设置方面既要有一定的诱惑力，让每个人都提得起劲；又要最大范围地照顾到团队每一个人，不要让奖励成为明星营销员的专利。业绩好了，大多数人都还能获得奖励，团队的凝聚力自然就强了。

　 保险团队管理方法二：加强团队协同作业

　寿险团队比一般的团队更重视团队意识。寿险团队之间永远有各种业务竞赛，每个团队夺取冠军的斗志，只有依靠团队意识的落实和团队荣誉的重视，才能产生更高的绩效。单打独斗的营销员固然也能创造业绩，但加强团队协作更能让团队成长，因为许多经验不足的新人，需要由经验丰富的营销员协助，相互配合，共同完成销售流程，才能创造更多的业绩。如果一个人实现了高业绩，却不愿帮助团队其他成员，这就像球队中的明星球员，如果不懂得团队合作，仍然无法赢得胜利。团队的凝聚力往往就是在这些协同作业中一点一点积累起来的。

　 保险团队管理方法三：引导积极心态

　心理学家认为，人之所以染上拖延症，大都是为了逃避本来该面对的事情。因此，主管帮助属员戒掉拖延症，要从属员的心态去引导。

　1、如果属员对必须去工作十分抗拒，那么引导属员试着想象自己停止拖拉完成一项任务时的好心情，或者他无法完成该任务时的糟糕心情。

　2、如果属员担心可能会失败，告诉自己不用一口气完成整个工作目标，只需着手去做第一步或者前两步即可。

　3、如果属员对待办事项清单中的某一项任务特别恐惧，那么引导他先从其他的任务开始，最好是他最愿意做的事项，由此积聚的动力将帮助他之后着手去解决更难的任务。

　4、树立属员的自律性，从工作中的小事情抓起，慢慢帮助他戒掉拖延的习惯。

　 保险团队管理方法四：严格监督指导

　主管需要树立团队的责任心，做好监督指导工作。例如，每个周、每个月对属员的工作情况进行追踪，对于落下进度的属员辅导或者给予提醒，随时掌握整个团队的销售进展情况。如果主管能够像老师检查学生作业一样去监督指导属员的工作，迫于监管压力，属员内心会产生纪律约束，也就不会对工作太松懈。

　保险团队管理方法有哪些？通过上文可以知道，保险团队管理方法有善用竞赛激励、加强团队协同作业、引导积极心态以及严格监督指导等方式，这些是加强团队建设、增强团队凝聚力的科学方法。只有建设出良好的保险团队，保险公司才能获得更好的发展。

　 篇2

　先对事后对人，明确责任，事事有人负责。人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。

　以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。

　销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。

　对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

　以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立;神秘人;检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，;神秘人;可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。

　对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用;神秘人;来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。

　建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排;神秘人;以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。

　每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。

　销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。

　 销售团队管理支招：给你的业务员灌灌水

　现在许多企业营销人员之所以不能利用方案来有效开发客户，主要就是因为经验主义和懒惰思想在作怪。尤其是老业务员，这种思想表现更明显。而新业务员由于不懂得客户开发的技巧，一般是拿着企业产品直奔目标客户而去，客户开发的成功几率很小。即便有时候碰巧成功开发了一两个客户，质量也没法保证，给后续的市场工作埋下了一系列隐患。作为企业营销管理者，该如何通过工作指导，提高业务人员开发客户的成功率呢？

　 销售团队管理：模拟演练、过程指导

　为了强化培训效果，营销管理者可以组织业务人员设置场景演练，从市场调查到方案制作，再到客户谈判，一个环节一个环节地模拟进行，然后总结经验和教训。通过这种现场模拟演练，能明显提高业务人员的实际操作技能。另外，为了减少业务人员的工作失误，销售团队管理者可以针对业务人员写好的方案，组织讨论、沟通，确定后再让其拿着方案拜访已锁定的目标客户。

首先要明确店长的角色是什么：

店长是管理者而不是销售者:

对店铺——店长是灵魂人物，相当于我们人类的大脑指挥着身体各部分的活动；

对公司——是桥梁，架起员工与公司之间的上传下达；是树杆，树枝（员工）通过它给予树根(公司)氧气，树根给予树枝水分与氧分。

对市场——是眼睛，将外界信息及时的反馈到公司、员工。

其次要了解对于店长需要有什么要求：

店长素质要求:诚实守信、有责任心、团队合作、执行力。

店长能力要求:自信、主动性、亲和力、沟通能力、客户服务意识、关系建立与维护、成就导向、耐心、团队管理、计划能力、培养下属、激励下属、危机处理能力、数据分析能力。

店长知识专业要求:消费者心理学、陈列知识、店铺管理知识、店铺库存管理、顾客服务意识、产品知识、FAB、店铺诊断、店铺销售技能、顾客服务技能、陈列整改技能。

了解了店长的角色和要求后就可以基本分析出店长应该如何提升思想高度。（假定你知道店长的职责）

首先，要做好自身的定位，你是店长，起到承上启下的作用，要积极的了解市场，并且对门店做好自己的规划，紧跟市场需求。珠宝是个奢侈品，在国内也算是一个刚需的产品，把握市场脉搏就至关重要了。

其次，店长的思想高度，除了市场，还在于管理，提高员工的工作积极性，起承转合，打造一支持续进步的团队，加深团队感情，做好业绩激励。职通通招聘，也是有丰富的优秀店长和店员的招聘信息及简历的。可作为门店店长和店员招聘的来源。

最后，店长的思想高度还要有远见，在打造好一家精品旗舰店同时，也不能受限于一亩三分地，要对整个地区，城市，省域，乃至于区域和全国市场有个整体的认知。

如有帮助，可采纳。