如何做好业绩管理？

业绩管理就是管理者如何把部门的业绩指标，拆解为部门内每个成员的个人业绩目标。然后管理者通过管理过程，让团队成员能够在规定时间内完成业绩目标。

这里的个人业绩目标，一定是上级和员工通过沟通协商一起制定的（参考前几天写得好的目标管理）。尤其是那些关键性的核心员工。在程序员领域，一个厉害的程序员的产出是普通程序员的十倍不止。

业绩管理就像高德地图，我们要去的目的地就是业绩的目标。管理者就像车里的导航仪。导航的提醒就是管理者的业绩反馈。很多管理者制定完计划后，就放松等结果，这是不对的。因为员工不一定知道路怎么走。跟员工一起拆解目标，就是画出达成目标的路线图。这张路线图不一定完全准确，但大方向是对的，具体路线是怎样的，还需要员工自己去走，而管理者需要在走的过程中给予指导反馈。

反馈要及时，但这里也有坑，很多管理者的反馈，要么很少，要么很频繁。这里要讲一个反馈频率的适度。太频繁了，员工自主发挥就少了，不仅不利于员工成长，管理者自己的时间也被占用了。反馈的太少，员工就不知道自己做没做对，到时候走到死胡同了，业绩目标就完不成了。所以管理者要权衡好反馈的”度“。在一个相对成熟的团队里，对于一些常规问题，应该让员工自己去处理，只对那些”例外“问题进行干预，这也是为什么有的管理者很忙，有的很闲。关键是有没有把常规问题给标准化、流程化。

除了这些，管理者还要做什么？你想想车在路上走的过程中，是不是也会遇到一些突然情况，比如车胎爆了、开坑里去了出不来。这就是风险。这时候光有导航仪是没有用的，管理者要么在事前有紧急方案，鼓励大家一起想办法解决问题，比如掉坑里，大家一起使劲推。要么想办法对外寻求帮助。让周边的人帮忙一起推。

最后到达目的地后，管理者还要做业绩的复盘。为下一次的业绩目标做准备。当然最重要的是，需要给团队的成员做业绩评价。奖励那些完成业绩目标的成员。至于说不同的员工要给予不同的激励，那又是另一个话题了。

　导语:绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。

　第一，统一认识，明确目的

　提起绩效管理，人们往往会将它同“绩效考核”相混淆，甚至将它们等同起来。而谈到绩效考核时，又以为就是打打分，然后依以进行奖罚(甚至只罚不奖)，因而对之产生莫名的恐惧，由此引发不自觉的抵触情绪。

　实际上，绩效管理是一个管理体系，而绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效管理变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。整体来讲，绩效管理包含四个环节：绩效计划、绩效考核、绩效反馈和绩效改进，四个环节组成一个循环流程，在绩效改进之后又返回到绩效计划，以此形成绩效管理的良性循环。

　第二，要做好绩效管理的基础工作

　职务说明书是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点，离开了职务说明书，一些绩效管理都只能是空谈乏味，苍白无力。然而，私营企业由于受自身特点的影响，往往忽略这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定，靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，就会感到无所适从，最终还是要返工的。因此，做之前要对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成职务分析说明书。整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，既可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，员工招聘、培训，还可以提供薪酬管理有关的信息，是进行职务评价确定岗位价值的重要依据。

　第三，抓住关键绩效指标，不可面面俱到

　相对国企，私企不具备人才、管理优势，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于私营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来，不如此就唯恐不“全面”。

　KPI是衡量企业战略实施效果的关键业绩指标，其目的`是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。KPI有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起。

　第四，注重指标体系的关联性和一致性

　无论是私企还是国企，在制定考核指标时，往往将各个岗位单独拿出来考虑，做完之后也不做整体平衡，结果执行时就发现考核指标及标准并不统一，甚至矛盾，根本做不下去。事实上，不同职务的考核指标因其在组织结构中的关联性而也会表现出较强的关联性，如果方向不一致，就会在各指标间会出现对立和矛盾。

　第五，不要片面追求指标的量化

　现在搞绩效考核，人们都有一个普遍趋势：一味追求指标的量化，认为只有量化才能保证公平，避免了主观臆断带来的偏差。实际上，并非一切绩效衡量指标都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科学，又是艺术，一切皆要量化的想法最多只是一种不切实际的想法。要根据不同的岗位(职务)，选择最能反映出工作业绩的指标，能量化最好量化，不适宜量化的就不必硬性量化，如工作态度就不好量化，但在员工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我们完全可以通过多角度(如360°)的方式进行衡量，通过与其有工作联系的上级、同事和下属共同考核来实现。

　第六，充分沟通，避免考核指标硬性下放

　绩效指标的设定是从上至下，层层分解的，从公司的整体目标到事业部的目标，再分解到部门、岗位。在自上而下的分解过程中，需要每一层次的管理者将指标和目标通过“沟通”的方式，传递给下一层面。而被考核的一方，需要根据分解的指标和目标，结合实际的情况，提出意见和建议。这些意见和建议有时是对指标和目标提出异议，有时是对完成所分解的指标提出所需资源上的支持和要求。

　第七，重视绩效反馈

　绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效，在竞争日趋激烈的环境中建立持久的竞争优势。只做考核而不反馈结果，考核优秀的不清楚好在哪里，如何继续提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。这样，考核便失去其重要的激励、奖惩与培训的功能。这是很多企业容易忽视的地方。

　第八，将考核结果落实到奖酬上，推动绩效的改进

　“轰轰烈烈”的绩效考核结束了，可企业出于种种考虑，往往在奖酬上不能兑现或不能完全兑现，很多企业都存在这样的问题。这样做，别说绩效管理了，就连绩效考核这个层面都谈不上。但仅仅兑现奖酬还远远不够，相当多管理者会认为我已经发奖金了，员工应该知道怎么去做，可事实上，他们期望看到的在下一考核期员工实际工作业绩的变化并不会自动出现。因此，兑现奖酬就可发挥双重功效，一是对员工过去的绩效予以肯定，激发其成就感，二是明确下一考核期绩效改进的方向和重点，并给予建议。

　第九，将绩效管理工作普遍化

　谈到绩效管理，人们往往认为这是人力资源部门的工作，应由人力资源部门来唱主角。实际上，员工的绩效关乎整个企业，绩效管理应成为部门经理、员工个人、人力资源部共同承担的工作，建立高绩效企业文化是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。

　第十，必要时对原有的组织结构进行适当调整，优化管理流程

　在实际操作中经常会遇到这样的情况，一个绩效管理方案出台后，也得到了管理者和员工的认可，但这个方案却并不能很好地推行下去，甚至是推行失败，原因就在于企业内的一些知识性的、保障性的东西并没有建立起来，例如：岗位设置不合理，流程不清晰。这些没有得到精简的岗位和繁琐的流程，都会对绩效目标的实现产生障碍。有时甚至在制定绩效考核体系时，就会因组织结构不合理，管理流程不畅通而使考核体系无法建立，这时就有必要先做调整优化工作，进一步扫清障碍。

梳理出3个核心密码，把它理解透，吸收后，再狠狠执行，一定能做出高业绩。 第一，把手头的事干好，把每一款发型剪好 就是专注当下，做好眼前的事情，不要东想西想瞎琢磨，没啥捷径可走，你现在在干什么活就把这个活好好干好，用心干，干的比其他人好。 这个头发有没有用心剪，有没有很投入的去剪，还是马马虎虎3分钟就完事了，你自己最清楚，当然顾客也是能感知的到的。 专注跟敷衍的结果肯定是不同的。 发型师业绩很低怎么办，3个密码让你成为高业绩设计师 第二，把现有的顾客照顾好 啥意思呢，就是要珍惜眼前的顾客。 顾客是通过你的服务一个一个累积起来的，认可你了，就会留下来，你光抓客不会留客咋行。 阿靖为啥业绩高啊，老客多啊，指定客多啊，除了用心做技术外，他的客情也做得好啊，有时候客人做烫染，他都是照顾的妥妥的，只要是到了饭点，什么煲仔饭啦，牛奶面包想吃啥，他都备好。 有些阿姨大妈的，他会去捏捏肩膀按按摩，陪唠嗑，那些阿姨大妈搞的咯咯笑。 老客多真不是技术多么牛逼，而是客情做的好，关系好啊就认你。 第三，打造个人品牌 学会用网络塑造自己，用微信打造自己，把自己当个品牌来运营，有了品牌你能吸引高端顾客，收高价位，业绩自然能做的高。 没有品牌啥都不是啊，默默无闻，谁鸟你。 总结一下这3点就是: 专注当下，专注技术， 做好客情，留下顾客， 推广自己，打造品牌。 就这么个思路，就这么个逻辑，你说有没有道理。 在这3个密码上好好下功夫吧。

业绩表格的做法

1在表格中输入数据。

首先，在表单中输入数据。

2:页眉字体放大加粗。

然后将标题字体放大并加粗。

3:选择字体大小并对齐。

选择要操作的区域，选择字体大小，居中对齐。

4:选择所有边框。

点击下面的箭头，在弹出的选择页面中，选择“所有边框”在视图中查看表格。

结束