理解华为的组织文化

我觉得华为强调的组织文化是一种军队化的管理文化，华为称之为“狼性文化”，这种文化可以用学习、创新、获益、团结四个方面来概括。而这四方面在华为的组织管理中也充分的体现了。

首先向大多数大企业一样，华为非常注重招聘，我认为招聘的重要性在于它可以帮企业筛选志同道合的人，让新进的员工都能够认同华为的狼性文化。

其次是培训，也是大多数大企业管理中，重中之重的环节，华为在这方面也做的非常好。培训的好处在于当真正面临挑战时，员工能有充分的能力和信心来克服，而不是逃避。而培训也是很好的破冰环节，最深的友情是战友，一起吃过苦打过仗的就是战友，我想热爱军事的任老爷子一定深谙此道。特别是对于新进员工的魔鬼化培训，更可以快速抹去稚气，在初生牛犊不怕虎的勇气和激情还没消退时就能够快速建功立业。当然华为的培训是很讲究的，从教材、讲师、考核、奖励等等环节，可以说是有培训就有考核，有考核就有奖惩。

华为同时也是一个注重制度的公司，这样就塑造了一个确定的工作氛围，没有以大欺小，没有倚老卖老，谁在制度下做得好，谁就有提升的计划，这样的模式更适合与我们这些从游戏时代长大得人，确定的游戏规则，在规则下去最求极致。

最后华为待遇也是比较高的，但这都是基于培训和实干的基础上的，准确高效的奖惩制度和激励制度，可以不断的为华为的员工提供拼搏的动力。

关于华为的企业文化

　华为作为中国最成功的民营企业，营业额已经步入世界500强的行列，成为真正的世界级企业。华为企业的发展除了在于它的管理方法，营销策略，战略谋定，人力资源管理等。更与华为铸造的企业文化是分不开的。下面我为大家整理了关于华为企业文化的文章，希望对你有所帮助。

　华为初期的狼性文化

　任正非是军人出身，所以军人的特色影响到华为的企业风格。最初的华为强调狼性文化。狼有三个特点：一，敏锐的嗅觉。二，不屈不挠，奋不顾身的精神。三，群体奋斗意识。所以华为初期的扩张与华为的狼性文化有着重要的关系。

　狼性文化是任正非在1998年提出来的，但是在2000年之后他很少强调这个概念。

　华为的床垫文化

　华为创业初期，在没有资源和条件的情况下，坚持艰苦奋斗的文化，50多位华为人开始了创业之路。一层楼既是生产车间、库房，又是卧室和厨房。十几张床挨着墙边排开，不管是领导还是员工，大家吃住在一起。累了就睡，醒了就干。所以床垫文化对华为的发展起着重要的作用。

　外界对床垫文化又着不同的看法，很多人认为华为的快速发展是建立在员工的压榨之上。实际上华为在2000年以后基本抛弃了床垫文化，更加注重员工的健康。因此从这点上可以看出来华为的温情。

　华为是一家会讲故事的公司

　互联网时代讲，未来会讲故事的人是最具发展潜力的人，会讲故事的企业会有持续的生命力。我们仔细研究发现华为是一家会讲故事的公司。它把很多真实的案例收集起来给大家做分享，这是让企业文化落地非常有效的方式。所以我们要学会收集故事，学会讲故事。故事是最生动形象，最容易深入人心的。收集企业的故事去分享也是企业文化落地的一种有效的方式。

　华为的团队学习能力

　任正非每个周至少会读两本新书。华为内部的活动奖品大部分是书。除了自己不间断的学习，任正非还带动全体员工学习。他曾说过，要想华为强大，华为唯有学习学习再学习，实践实践再实践。因此学习是华为的生活方式也成为华为非常重要的文化之一。

　华为的学习体现在，1、提倡老员工做讲师。2、导师制。3、激励领导用心培养下属。4、提倡研讨式学习。

　华为基本法的出台

　随着企业的发展，华为由一开始的“进攻”文化逐渐强调流程化和职业化的一种新型的文化以顺应时代的发展。

　这个也是源于《华为基本法》的出台，华为基本法中基本上以“我们要”开头，比如：把客户震撼、把合同给我、狭路相逢勇者胜等市场口号。

　“不让雷锋吃亏”奉献者一定会得到相应的回报，你只要好好干，一定不会吃亏，可以得到相应的股票、薪酬。口号一开始喊得时候觉得奇怪，但是一旦喊久了就适应显示出它的力量了。

　华为基本法的制定的意义不在于条目的出台，更重要的在于制定的过程。因为在制定的过程中，参与制定的人员从高层到中层，从中层又扩大到普通基层的员工，从企业员工又扩大到员工的家庭，甚至是合作单位等等。

　基本法制定的办公室就在任正非办公室的旁边，任正非只要有时间就会主动参与，参与的过程、制定的过程使得全体管理层、员工进行了很好的磨合沟通，它是站在所有人的基础上制定出来的，因此华为的基本法非常接地气，不是像我们的一些企业随便摘录几句话而是真正的深入人心。

　华为基本法的意义在于将高层的思维真正转化成大家能够看得见摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。

　但是华为基本法的制定在当时也是存在一定的局限性，对客户关系方便提到的很少。2006年华为把愿景规划为：丰富人们的沟通生活。华为人在前进，基本法也在前进，华为从游击队慢慢的变成正规军，还促使华为走向无为而治的境界。

　华为基本法在诞生的那一刻也是是完成历史使命的时候，因为它已经融入的华为人的血脉。

　拓展： 华为公司是如何传承企业文化的

　1、什么是华为的企业文化？

　华为的企业文化是什么？按任正非的解释：华为文化是包容性的洋葱头，不断的吸纳别人优秀的文化，把自己的文化做大做强；华为文化是可可西里的**和残疾人表演千手观音，归纳为八个字“追求完美，无私奉献”，这就是华为主张的文化。

　有人总结华为的文化具有狼文化有四大特征：第一，敏锐的嗅觉，时刻关注外部机会，比别人快半步闻到肉味；第二，强烈的进攻意识，一旦闻到这个味，本能的冲上去，不讨论、不开会、不汇报；第三，不是一只狼扑上去，是一群狼，讲团队精神；第四，团队在扑上去的时候不是一窝蜂，而是有分工与合作，有主攻、有副攻、甚至还有做出牺牲的。2005年华为也确实制定了一个狼狈计划，一线的营销人员就是狼，攻城略地，扑上去。总部这些人就是狈，为狼的进攻提供强有力的资料。

　华为公司是以奋斗者为本的公司，确定的是以奋斗为主题的文化。华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，就要被淘汰。华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。

　华为就是要保持这种奋斗精神，这是第一层意思。第二层含义，为什么要奋斗？华为也有这个担心。因为现在华为是国际化公司，在市场上华为当地员工占70%，华为有很多高层觉得跟中国人讲奋斗可以，跟老外讲奋斗可以吗？老外是否能够认同华为文化，对他本地化员工，美国人、印度人、非洲人，是否能理解华为文化。结果发现，老外反而比华为人更能认同华为文化。

　任正非说经常挂在嘴边的有3句话：第一，以客户为中心；第二，以奋斗者为本；第三，长期坚持艰苦奋斗。他说，这就是华为成功的秘诀。

　在华为，坚决淘汰那些眼睛看着老板，屁股对着客户的人，这帮人是华为大厦的拆厦者,这些人他眼睛对着你，是为了谋取他个人利益的最大化。

　以客户为中心不是一条标语，华为是怎样把这个基本主张贯彻下去的呢？就是通过制度、流程变成每个人自主的行动。华为本身就是奋斗者，所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候，没有限定，一个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后，就是不断的复制。

　20多年来，华为能走到今天靠的就是上述三条成功经验，这也是华为比竞争对手做得好一点的真正原因。华为的未来还要取得成功，要继续这么做下去，就这么简单。

　2、华为文化是这样落地的

　华为文化传递来自于制度，而不是来自于任正非一个人，任正非的力量也是有限的，他的影响力也有半径的曲线，而制度使没有边界的，这个制度可以管七、八百人，也可以管七、八千人，也可以管十几万人，所以文化建设的核心问题就是文化的落地，但是依靠什么文化落地，依靠的是制度。早期依靠的是老板，依靠的是一些关键的人，那么到了后期当你的人员规模越来越多，人员越来越复杂的时候靠的是制度。

　一是建立企业文化。把文化说清楚，而还是在墙上贴标语。华为向往什么？追求什么？主张什么？反对什么？都通过华为文化表现出来。让员工认同华为文化，而不是让员工琢磨华为文化。核心是通过文化规范，针对不同层级的员工管理，统一牵引大家向着华为向往的方向发展。

　二是高层以身作则。俗话说，上梁不正下梁歪，一定要让员工知道管理者是怎么想的，怎么做的。在这点上，以任正非为代表的高管，他确实在忠诚、信仰自己的文化，这是文化的一个重要部分。如果高层都在背叛自己的文化，下层怎么能够认同？

　任正非到现在还没有专门司机和专车，他说，我要有专车司机，董事长就得有，董事长有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，华为就变成车队了。

　任正非的手机通讯，月底要干一件事，把自己的手机通话记录打印出来，他的手机话单像卫生纸一样，很长，任正非带上老花镜，这个电话打给夫人的，不能报销，这个打给自己家里私事不能报销。有人说他作秀，但他已经划了8年了，对一个划了8年勾的人，你说他做秀，良心何在？

　三是全员普及传承。企业文化是个系统工程，那绝不是说做好哪一项就有文化，那是机会主义的想法。

　华为文化的普及传承不是靠一个基本法，也不是靠老板以身作则，华为很多员工都没见过老板。华为的文化传承，靠的是制度杠杆，迫使每个华为人有文化。华为的文化主要是靠文化制度传递的，而不是靠人传递的。而最主要的作用就是靠华为的劳动态度考核，且形成了一个机制。

　人力资源最基本的出发点是利益，只要你关注利益，就有改变你的手段。对于不关注利益的人，文化无所作为，人力资源管理无所作为。华为人不得不关注华为文化，除非他不想要利益。关注自身的利益是人的天然弱点，华为的管理就是基于人追求私利。如果融入不到华为的文化，就是那些无私无欲的人，但这样的人少之又少。

　四是通过制度牵引。华为的文化不是因为有个基本法就落地了，也不是因为任正非没有专车就落地了。华为的文化最核心、最关键的是通过制度使文化落地，华为的制度为华为文化提供强有力的支撑，能够变成生长在大地上活生生的有活力的文化。华为的基本准则是很厚的一本书，里面有各种基本的行为准则。行为准则不是说绩效，而是说作为华为人的最基本的规范。比如说：着装、坐电梯让客人先行、让女士先行；草稿纸正反面用等行为规范。

　华为坚守企业文化培育，认同的得到了机遇、鼓励、好的回报；怀疑者得到了激励，反对者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后会显得非常孤立无缘。这样就形成一个机制，大家都往前冲，你不好意思原地不动，甚至往后跑，这样文化因此而得到保护。好的文化会吸引更多的人加盟，而那些孤立者最终选择是流出。

　3、华为文化是考核出来的

　华为的文化是考核出来的，不是弘扬出来的；不是培训出来的，而是给逼出来的。通过考核这个制度使每个人真正认同文化。劳动态度考核一视同仁，上到老板，下到基层员工，任正非也毫不例外。

　华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不是靠主管打分，而是用关键事件来推正你是否有这个非常好的考核。一个员工说，我特别有责任心，主管拿出关键事件记录，某天某月某日交给你一个任务，你给忘了造成多大的后果，这不就是没责任心嘛，关键事件法，这就是他的文化考核。

　多长时间考一次？一个季度考一次，一年考五次。第五次是总评，总评得出一个总分来，今年的劳动态度是多少？考完了怎么办？到今年为止，华为已经考了十二年了。劳动态度考核在华为已经存在十二年。

　考完了怎么办？考核结果和退休金挂钩。退休金不主要取决于你在华为的工龄，而取决于你在华为劳动态度考核的结果，取决于晋升。考核直接与个人利益挂钩，同时作为确定工资、奖金拿多少和股金拿多少，今年配给你多少股都跟劳动态度考核有关，这就产生了一个机制。

　当然，不是每个人都认同华为文化的。华为的假设是不认同没关系，但是我们给你一种力量让你认同；而且，让你变成一种自觉的行动。

　在这有一个什么机制，你可以反对华为的文化，你可以不认同华为的文化，你可以仇恨华为的文化，没问题的？但你仇恨退休金吗？你仇恨晋升吗？你仇恨机会吗？你仇恨公司奖金和股金吗？我想绝大多数人都不会仇恨，否则他不会到华为。华为的文化支撑主要是靠制度、奖金和股金。

　一些企业的文化为什么不好？是因为认同文化的人老吃亏。谁认同谁吃亏，谁还认同公司的文化，背叛变成一种潮流，谁还会在一线为客户玩命的工作。

　华为考核的最终目标是不让雷锋吃亏，奉献者得到合理回报，同时让不偷懒的得到惩罚。用制度培养优秀企业文化，而不是仅仅用道德和说教培养文化，相信制度的力量，相信优秀文化的力量。

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引入期、成长期、成熟期、衰退期。

1、华为手机生命周期四个阶段分别为：第一阶段引入期，第二阶段成长期、第三阶段成熟期、第四阶段衰退期。

2、华为技术有限公司，成立于1987年，总部设立在中国深圳市，华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，截止至2022年，华为共有207万员工，遍布全球170多个国家和地区。

企业文化

华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

价值观

在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，华为2012年总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。具体如下所述：

一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。

三、自批判：只有坚持自批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。

五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。

六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。

愿景使命

一、愿景：丰富人们的沟通和生活。

二、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

三、战略：以客户为中心。

为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力；

质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；

持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；

与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

社会责任

华为面向全球提供创新的通信解决方案，帮助不同地区的人们更便于接入信息社会，积极履行企业公民职责(CR)，长期致力于社会经济与环境的可持续发展。

2008年，华为在全球开展了系列企业责任主题活动。2008年华为企业责任报告系统地介绍了这些活动，包括在消除数字鸿沟、绿色环保、回馈社会等领域的最新进展，以及在商业道德规范、员工、供应链等领域的情况。

同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。

狼性文化：一种的企业文化，狼性文化中最重要的是对团队协作的重视，以及不抛弃、不放弃的执着精神，还有克服困难的勇气等方面。

企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。

特征

首先，嗅觉敏锐，善于捕捉机会。一有机会，马上出击。难怪人们常常将觊觎者形容为“恶狼似的眼睛”。在商界，从行业的发展到战略的制订，从价格的变动到竞争者的动静，也无时无刻不需要这种“眼观六路，耳听八方”的狼性。

其次，富于进取心和攻击性，且不轻言失败。常常是死死咬住，不会轻易放弃。而且狼并不是咬死一只饱腹而已，而是在最短的时间里，能放倒多少就放倒多少。这种富有攻击性、贪婪、执著的精神也反映了许多中国企业为争取生存而不顾一切的心态。

内涵

狼性文化是一个整合的概念，当然还可以抽象出其他的要素是一个整体的概念，缺一则不足为“狼性”。人们在接受狼性文化理念时，肯定优先接受那些被认为最具有狼性特征的要素。狼性最明显的特征是什么？那就是狼性的残忍，置对方于死地而后快的残忍。于是，在提倡狼性文化的时候，一些企业很可能偏重这一点而不及其余。这样，使得一些企业一味提倡“你死我活”的“残酷竞争”、“不给对方以生存空间”等，狼性文化的主旨内涵就是“狠”。