某某公司的企业文化

某某公司的企业文化

　引导语：弘扬传播中国的珠宝文化;为社会提供优质产品服务;为合作伙伴持续经营服务。下面是我为你带来的某某公司的企业文化，希望对你有所帮助。

　企业文化

　一、某公司的使命追求

　二、某公司的核心价值观：

　三、某公司的战略思维：

　四、某公司的管理思想：

　五、某公司的文化品性：

　六、某公司的品牌定位：

　七、职业化的某公司人： 〃HOT有质量的热加减之道 简单主义 鹤 飞翔文化 3A 以此为生，精于此道

　一、某公司的使命追求

　使命追求

　用科技、智慧和文化的力量，使某公司集团在这个备受争议的行业成长为一家令人尊敬的“四满意”企业：

　 消费者满意：用精细化的服务，通过品牌使消费者获得愉悦。  员工满意：给为企业作出贡献的员工以实惠、舞台和未来。  合作伙伴满意：共生双赢，和谐发展。

　 政府满意：遵纪守法，诚信经营，为政府排忧解难，不给政

　府添乱。

　打造强势品牌，经营长寿企业。

　二、某公司的核心价值观

　3A·HOT有质量的热诚

　三个A级能力(3A)：学习、凝聚、创新

　· 学习(Ability on learning)

　海纳百川，厚积薄发：某公司人以博大的胸怀接受一切先进的知识和经验，点滴积累，持续改善，不断超越。

　· 凝聚(Ability of unity)

　天地人和，上下同欲：某公司对外奉行共生双赢、和谐发展，对内倡导员工与企业心手相牵、荣辱与共，使企业成为坚不可摧的金刚石组织。

　创新(Ability of innovation)

　与时俱进，创新每天：把握时代脉搏，引领行业潮流;今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。

　HOT 有质量的热诚

　H--人性化设计(HUMANITY DESIGN)

　沟通：聼;求真求善，换位思考;完工汇报，异常反馈;不仅提出问题，更要解决问题。

　培训：推行教练文化，创建学习型组织。

　简明快捷：20：80原则，驭繁就简的思维方式，通达的预警系统，宽道窄距的扁平式结构。

　职业化：以此为生，精于此道，做一个让组织和团队放心的员工。

　O--有序(ORDER)

　法理情：从情理法走向法理情，从混沌走向有序。

　简约集约：责任明确，程序简洁，处理问题干净利落。

　自信从容：整合资源，有条不紊，不打无准备之仗。

　T—目标(TARGET)

　长寿的企业;

　长寿的品牌;

　长寿的某公司人。

　三、某公司的战略思维：加减之道

　我们认为，烟草不是夕阳产业，只要不断解决吸烟与健康、吸烟与环境的问题，它就会有持续的生命力。某公司致力于成为绿色烟草的代言人。

　某公司的战略思维就是加减之道。“加”意味着敏锐捕捉时机，迅速调配和组织资源，以最快的速度满足市场需要，实现预期目标。“减”意味着通过理性分析，正确判断未来趋势，主动放弃企业的最弱项，聚焦核心及最具成长性的业务。加减之道要求企业对待事物要从宏观、长远和全局着眼，有所为有所不为。

　加减之道之机会观---

　某公司应以战略的眼光去感知机会、把握机会，要敢于舍弃一些机会;利用机会要求有快速的市场反应能力，临门一脚要稳、准、狠。

　加减之道之资源观---

　某公司的一切资源都是组织的公共财产，任何人都不能将组织资源据为个人资源。

　资源的系统性：某公司的资源不仅包括货币资本和人力资本，还包括信誉、机会、品牌和政府、社会对企业的高度认同。

　资源的有限性：某公司的资源是宝贵而有限的，某公司将有限的资源放在最能帮助企业成长的地方。

　资源的无限性：只要我们学会有效的开发运筹资源的方法，资源就可以无限的增多和增值。

　加减之道之成长观---

　某公司的成长基于理性思维与创业激情的有机结合，构建从个人理性迈向集体理性、从资源导向迈向价值导向的牵引机制，以人才牵引机会，以机会牵引发展，推动个人与组织的持续成长。

　四、 某公司的管理思想：简单主义

　某公司管理思想就是简单主义。

　简单主义的实质就是凡事都要找规律，去伪存真，去粗取精，由此及彼，由表及里。

　在真正掌握问题本质的基础上，以效率和效果为出发点，追求用最简洁、最直接、最有效的方式解决问题，最大限度减少无谓的时间、人力和物力资源的浪费。

　简单主义文化的主要内容

　简单主义之决策文化---

　系统思考、大胆设计、小心求证、柔性操作、风险防范。

　决策=理性+感性：某公司的决策思维是科学理性与决策者直觉意识的结合。决策模式遵循权力智慧化，决策依据基于事实与数据，决策程序坚持民主集中制。

　速度源于责任：某公司要求每一位决策者在充分论证的基础上，审时度势，敢于拍板，敢于承担责任，不拖泥带水。

　简单主义之组织文化---

　通过战略、计划、预算的联动实现组织的文化生根、机制落地。 客户导向的组织设计：满足客户需求是组织设计的出发点，某公

　司建立以研发、制造、营销统一于争夺市场的主价值链，将外部市场需求转化为内部业务责任，提高组织整体对市场的响应速度。

　信息整合：畅通的信息平台是某公司实现制度化管理的基础，任何人和部门不得隐瞒、截流信息，下级对上级透明、执行层对管理层透明，打破信息梗阻，消除信息孤岛，保持企业微系统循环畅通。 无缝连接：某公司要求部门之间、流程之间的衔接密不可分，每一项工作的上下游环节职责清楚，交接顺畅，系统联动。

　内外聚焦：某公司的外部焦点是客户，以客户价值为导向;内部焦点是员工，以人本价值为导向。

　弹性至上：某公司倡导刚柔并济的弹性运作方法，既强调制度的刚性制约，又强调管理的柔性设计。

　唯一原则：某公司坚持责任唯一、流程唯一、标准唯一的管控原则，做到立法、执法、监督三权分立。

　组织修炼：定期体检，不断瘦身。

　简单主义之沟通文化---

　强调深度沟通，提升沟通品质，最终使消费者理解某公司、使员工正确表达某公司、使社会大众呵护某公司。

　绿色通道：某公司重视与员工、消费者、合作伙伴、政府和社会的互动交流，建立宽道窄距的沟通渠道，进行建设性沟通，减少人际冲突成本。

　无边界协同：某公司重视整体利益，强化团队意识，倡导助人就

　是助己，鼓励主动承担责任，为最终成果的最大化做贡献。

　真相管理：真实就是价值，某公司鼓励求真求善，鼓励自我否定、勇于尝试和承担风险，鼓励敢于承认错误并及时改正，隐瞒不报、提供虚假信息者将受到严惩。

　一张纸制度：某公司推行一张纸制度，取消总结和汇报，讲究言之有据、言之有物、言简意赅，从繁复、臃肿走向简单、集约，在时间的节约中延长生命的价值。

　简单主义之服务文化---

　发自内心的服务才是到位的服务。

　快乐服务：服务本身就能带来快乐。某公司在为客户、为社会、为员工、为合作伙伴服务的过程中享受快乐，彻底告别官商作风。

　惊喜服务：精彩源于细节，增值在于用心。用心就能做到最好，细微深处的人文关怀是最可宝贵的。

　简单主义之营销文化---

　人人都是企业的营销代表。

　激情营销：珍爱品牌，忘我投入，用灵感和创意演绎品牌，用智慧和文化传播关怀。

　服务营销：某公司的服务是全员的、多层次的立体化服务，被服务者是最重要的，要想他之所想、急他之所急，在输出产品的同时输出文化和管理。

　知识营销：某公司要求每一位营销人员都有人文底蕴和服务能力，能够为客户提供系统解决方案，成为客户顾问。

　简单主义之研发文化---

　研发就是要体现人文关怀，促进绿色文明。

　跳出技术情结：市场需求就是研发的课题，要跳出技术看技术，把消费者需求用技术语言来实现，使资源得到节约、使产品贴近市场。

　崇尚科学精神：某公司的研发人员要有实事求是的科学精神，既专注自我灵感的挖掘，又善于吸收外界先进资讯，敢于创新，甘于寂寞，不畏挫折，百折不挠。

　营造创新氛围：某公司尊重劳动成果，保护发明专利，用宽松的创新氛围造就一支具有全球视野、开放心态的企业科学家群体。

　简单主义之质量文化---

　追求零缺陷，支支品位优，心系消费者，科技创名烟。

　三不原则：质量是生产出来的而不是检验出来的。某公司“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”。

　三大员：人人都是质量检验员、人人都是成本控制员、人人都是计划员。

　三层次标准：合格质量、满意质量、迷人质量。

　1：10：1000法则：在产品设计阶段就发现问题，付出的成本可能只是1块钱;在产品制造过程中发现问题，付出的成本也可能只是

　10块钱;等到产品流入市场才发现问题，付出的成本将难以估量。因此，某公司强调从源头加强质量控制，注重全程监控，降低质量损失。

　质量终身追溯权：企业对造成问题的员工有终身追溯权，客户对企业有终身追溯权。

　简单主义之项目文化——

　项目利益高于一切。

　事件项目化：某公司的每项任务都遵循项目管理原则，目标明确、责任清晰、管理规范、流程简洁，每一项工作、每一个步骤都井井有条，每一项任务完成后都有总结，逐步建立并完善项目案例库，提高项目管理水平。

　过程文档化：某公司对项目管理采取档案制，从项目实施到结束的每一步骤、每一过程都有记录和签字，反映项目实施进度、效果和问题，使项目运作的每个阶段都有据可查、责任清晰。

　责任终身化：某公司实行项目终身追溯责任制，决策者是第一责任人，项目运作前首先要明确项目责任人的权利、责任和义务，项目实施者对决策者负责，项目决策者对公司负责，权责统一、终身追溯。

　简单主义之理财文化---

　坚持诚信守法，坚决不做假帐，追求阳光利润，享受坦荡生活。

　全员财务意识：理财不仅是财务部门的事，而是全体管理者和员

　工的责任，特别是企业中高层管理者、项目负责人和关键团队要学会理财。

　从算帐到理财：某公司的财务人员要树立战略、计划和预算思想，从帐房先生转变为理财高手。通过财务分析及时发现经营管理的短板，成为企业的会计师、诊断师、监督师。

　理财与理才：理财的前提是要学会理才。某公司不仅强调货币资金的运作，更强调对人才及其他资源的优化配臵，用最小的投入获取最大回报。

　五、某公司的文化品性：鹤

　文化渊源—井

　某公司古井是某公司品牌之源。

　某公司是一口深邃的古井，企业创业者们发奋图强的意志和精神，犹如绵延不绝的源头活水，不断滋润和浸育着一代又一代某公司人。

　某公司在传承文化的同时迈出了二次创业的步伐。千年古井的源头活水已经聚集成一面清澈的湖，最终将与辽阔壮丽的大海融为一体。

　某公司以海纳百川的气势、兼收并蓄的胸襟，不断吸纳优秀的物质和精神文明成果，推陈出新、越飞越高。

　文化图腾—鹤

　鹤是某公司文化的象征，体现为：自信、从容、稳健与和谐共生。 自信：鹤的自信源于自身的勇气和生存的实力。某公司的自信源于过去的积累、现实的努力和对未来的`把握，某公司潜心修炼，蓄势待发，一飞冲天。

　从容：鹤的姿态优雅、从容，但时刻警惕着环境的变化。某公司严格按照职业规程从事实业经营，处理问题井然有序、从容不迫，并且始终保持快速地反应能力，在从容中保持警觉，在有序中保持敏锐。 稳健：鹤虽然飘逸，但却脚踏实地、步履稳健。某公司的风格就

　是谦虚谨慎、求真务实，认准方向以后，一步一个脚印地奔向目标，永往直前。

　合作：鹤是群居动物，特别是在飞行的过程中，都是结队而行、互相借力。某公司是所有员工的家园，某公司的事业是每一个员工共同的事业，

　和谐共生：为了生存，鹤一直保持与自然环境和谐共生的关系，不参与无谓的纷争与冲突。某公司对内倡导精诚团结，对外强调与社会环境和谐共生。

　六、 某公司的品牌定位：飞翔文化

　某公司的品牌定位是飞翔文化。她传达给消费者的意境是：创造的手、飞翔的心。

　飞翔文化的基础在于“和”，在于企业内外环境要素的和谐统一。和则生、和则顺、和则达、和则旺。

　飞翔文化的境界在于不断突破、不断创造、不断拓展品牌和企业的成长空间，使消费者在享受某公司产品的同时感受心灵和思想的自由飞翔。

　品牌的价值

　某公司品牌是某公司企业形象的象征、实力的展现和文化的凝炼，是所有某公司人共同的财富，也是企业最宝贵的资源，某公司人愿象维护自己的生命一样维护自己的品牌。

　品牌内涵

　用科技、文化和服务提高产品品牌的附加值。科技更多地是解决产品的功能问题，文化解决的是产品的气质问题，服务则是科技和文化的载体。

　以科技打造品质、以文化丰富内涵、以服务体现关怀将是某公司品牌的成长之路。

　品牌建设

　品牌建设是一个充满挑战与机遇的过程，也是一个需要持之以恒地精耕细作的过程，更是某公司人展示智慧、演绎激情的过程。 品牌建设目标：三度+三性

　三度：知名度、美誉度和忠诚度。

　三性：获利性、拓展性和持续性。

　品牌之下：人品是品牌的基础，好的人品才能创造好的品牌。某公司要求每一名员工都确立高尚的道德标准，培育良好情操，依靠好人品，生产好产品。

　品牌之上：质量是品牌的生命，产品的高质量才能保证品牌的高知名度。某公司对质量的追求永不放松，确保每一件产品都是精品。

　七、职业化的某公司人：以此为生，精于此道

　人才是某公司的核心资源。某公司坚持认同某公司文化的、具有职业素养的员工就是某公司的人才。做得好就是核心竞争力，做得不好就是核心破坏力。某公司最需要的是一批让组织和团队放心的员工。

　职业化是某公司人生存和发展的价值与理由。投身某公司就要尊重某公司、珍惜职业，将个人目标融入企业目标，将小我融入大我，视岗位为资源，用岗位资源为企业增值。

　积财千万，不如薄技在身。某公司要求每一个员工从业余选手变为具有核心专长与技能的职业选手，成为问不倒、难不倒的专家和能工巧匠。把平凡的事情做好一千遍就是不平凡。

　职业化的基本标准

　尊重职业：尊重职业意味着尊重责任、尊重承诺。答应的事情一定做好。

　遵守职业规范：从情感、观念到行为，都能严守职业规范，讲求职业道德。

　具有职业意识：干一行，爱一行，专一行。不做通晓百事但做不

　成一事的“万金油”。

　职业追求：不断提升职业能力，追求职业生涯的更高境界。

　职业化建设：三大机制+六大系统

　竞争淘汰机制：某公司破除身份所有制，实行零成本身份转换，通过竞争淘汰优化企业生态，逐步实现从官本位向人才价值本位的过渡。

　激励机制：某公司尊重员工合理的利益追求，倡导为强者喝彩，建立以业绩、能力为主导，以物质激励为主、精神激励为辅的多元价值分配体系，打破高水平的“大锅饭”制度，让真正为某公司做出贡献的人过上幸福生活。某公司在价值分配中始终坚持：看过程更看结果，看表现更看业绩，看个体更看团队。

　评价约束机制：某公司建立以目标责任为核心的评价约束机制，通过目标分解，传递市场压力;通过目标监控，确保生产运行;将任务指标的完成情况与奖惩机制挂钩，激发员工动力，促进目标完成。

　基于战略的人力资源规划系统：某公司根据企业发展战略确定主业人才队伍和其他相关专业人才的培养、储备和开发，合理规划内部人才培养与外部人才引进，奠定坚实的人才基础。

　基于素质模型的潜能评价系统：某公司从组织战略、客户需要和竞争要求出发，总结各类高绩效员工的素质模型，使人才招聘和选拔建立在素质模型基础上，将合适的人放到合适的岗位。

　基于任职资格的职业化行为评价系统：某公司通过任职资格标准

　的建立及资格认证，牵引员工不断进步,为员工晋升与薪酬调整提供依据

　基于KPI指标的考核系统：某公司建立分层分类的关键绩效评价体系，对中高层领导的考核强调结果指标，对中基层管理者的考核强调行为过程。

　基于业绩与能力的薪酬分配系统：某公司员工的收入直接取决于员工对企业的贡献，付出的价值越大，回报就越高。

　基于职业生涯的培训开发系统：某公司开放多条职业通道，并针对员工的职业生涯制定多样化的职业培训课程，帮助员工提高终身就业能力。

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　一、 企业文化与品牌文化的核心含义不同

　　企业文化是企业形成的共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和，重点是企业价值观、企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。品牌文化则以品牌个性、精神的塑造和推广为核心，使品牌具备文化特征和人文内涵，重点是通过各种策略和活动使这些消费者认同品牌所体现的精神，然后形成一个忠诚的品牌消费群体。

　　什么是品牌的文化特征？要明白这个概念，首先需要明白文化是什么。同样的，品牌的文化特征，也具备这三方面的要素，不但要具备精神内涵，还要从营销策划、促销活动、广告宣传、客户关系等各个方面进行整合，让消费者能够体会到品牌的精神、个性和文化内涵，还要具备典故、故事、仪式和人物等文化载体进行传播，比如可口可乐的诞生传奇、联想的创业故事、海尔的砸冰箱、送冰箱等故事，这样就让品牌文化鲜活和生动起来，形成具有忠诚度的品牌消费群体，并形成以品牌来连接的品牌文化。

　　品牌文化要借助大众文化和消费者心理特征，才能形成自己的文化群体。不同的行业可能表现有所不同。比如商用轿车，瞄准商业人士，基本是都是体现一种成功者的风度、气质和不屈精神；麦当劳、肯德基瞄准少年儿童，卖的是美国式的快餐文化；星巴克则瞄准都市白领，塑造了一种紧张中偷闲、讲求情调和品味的咖啡文化。

　　二、 企业文化与品牌文化的作用不同

　　企业文化是对内的，主要是为了明确企业的生存与发展指导原则，并形成一套以价值观、理念为核心的制度和规范体系，以此提升企业管理水平，但一个优秀的企业文化，不仅对企业管理有帮助，也具有了品牌效应。那些成功的企业越来越把自己的成功归结于公司的文化，关于这些企业的优秀文化的报道也是层出不穷，可以试想：“惠普之道”为惠普省下了多少品牌推广费用，海尔的企业文化为海尔带来了多少无形价值，华为基本法为华为提升了多少品牌知名度和美誉度？没有人做过统计，但如果请人来做评估，相信是一笔特别大的收益。所以，不能否认企业文化能够推动企业形象的提升，增强企业的美誉度，这一方面可以为公司做很多免费的推广，而且无形中可以为公司吸引更多优秀的人才。为什么海尔的薪水不高、工作也那么模块化，但依然可以吸引那么多优秀毕业生？文化和企业形象起的作用是非常大的。

　　品牌文化是“品牌”与“文化”的有机融合。什么意思呢？品牌文化的作用是为了打造企业的品牌，主要应该是营销管理的职能。从某种意义上来说，品牌文化本身就是打造品牌的一种方式，以前没有这个概念，但不是一样有很多优秀的品牌吗？只所以现在越来越多企业提品牌文化的概念，是因为文化这个概念越来越得到关注，全球化的进程暴露出一系列文化的冲突问题（跨国公司在中国的本土化难题），不同企业并购的失败大多源于不同的文化，惠普与康柏合并的不成功，联想收购IBMPC事业部的关键问题是文化的融合， TCL收购汤姆逊，也是这样的问题。现在世界级的优秀品牌，往往诞生在那些西方发达国家，这些企业进入中国，本身就带来了文化的冲击，洋品牌与本土品牌的竞争，其深层次是文化的竞争。

　　三、 企业文化与品牌文化的建设方法不同

　　企业文化与品牌文化虽然都有文化的要素，但是建设方法差别很大。

　　首先表现在负责的部门不同，沟通协调工作比较难。但是在企业里，负责企业文化建设和负责品牌建设的部门往往是两个部门，所以往往这里的沟通协调工作很大，营销人员认为企业文化与品牌文化关系不大，所以很难接受其中的一些思想和方法。

　　再次，品牌文化的塑造就象是恋爱，而企业文化的塑造象是婚姻

　　谈恋爱的时候，你希望尽量多地展示自己优秀的一面，尽量吸引对方的注意好好感。首先你要选好对象，在你选择跟他（她）见面之前你就要通过各种渠道多方打探，以了解这个人的身高、相貌、人品、个性、收入等等方面，这就是对比和选择。当你看到琳琅满目的洗发水品牌，你会选择谁？你肯定要根据你以前所接受到的这些品牌给你的不同感受来进行挑选，比如你准备挑选一款能够去头皮屑的，就有多种选择，不同品牌，不同价位，有海飞丝、沙宣、采乐等等，那你为什么要选择这个品牌？功能都差不多，价格也都相差不大，关键的就在于这个品牌给你的一种感觉，有时候你很难说出为什么要选择这个牌子，但是这个品牌已经对你进行了潜移默化的影响，这个品牌所体现的个性、品味非常符合你的情感和感觉，于是，你们产生了好感，你选择了这个品牌，开始了交往。当你使用了这个牌子一段时间，如果功能不好，你会失望，拒绝跟他继续交往，如果满足你的预期，那你们就陷入“热恋”了，这就逐渐形成了品牌的忠诚度。

　　但是企业文化的塑造，更象是一场婚姻，用佛家的一句话来形容非常的恰当，叫做“如人饮水、冷暖自知”。每个员工对企业文化都有自己的理解，如果他认同，可能就会激发他的工作热情，如果他不认同，那文化对于他来说，就是一种形式而已。员工加入一个企业，他看重的无非是三个方面，一个是物质的，一个是精神的，还有一个是工作层面的。首先，这个岗位能给我带来多少收入，这是物质的，也是经济基础；其次，就是这个企业的氛围我喜欢不喜欢，我与领导、同事的关系如何，这是精神的；最后，我的工作技能能不能得到提升，能不能得到公司重用，我未来的职业生涯是什么，我是否有前途，这是工作层面的。员工与公司的关系，如夫妻两个人一样，其实不是在每天都憧憬未来，沟通愿景，而是柴米油盐、鸡毛蒜皮，员工对于企业文化的感受，主要还是靠他在实际工作中的体验，一些小事就形成了他对公司文化的看法，比如说人际关系、公司氛围、奖惩措施、尊重与发展、创新与活力等等。

　　企业文化与品牌文化的塑造，其根源都在于对文化的理解，对文化理解得越深，越透彻，那么越容易把握其中的真谛和关键。

建立以人为本企业文化的理论基础

人是一切财富中最宝贵的财富，是关系企业兴衰成败的关键因素。所以说，当今企业的竞争实质上是人才的竞争，而人才竞争的基础是企业文化。因此在企业文化建设中应强化以人为本的意识，使企业成为全体员工都具有使命感和责任感的共同体。

形成以人为本的氛围。现实中不乏这样的例子，一个企业长期处于困难的境地，厂长、经理换了一任又一任，每换一任往往只从技术制度层面上下工夫，却忽视了人和文化层面的重要性，未形成以人为本的文化氛围，致使人才流失、人心涣散，企业难以从根本上摆脱困境。有学者曾对中、日、美三国的企业文化进行比较，认为美国的企业文化突出的是利润挂帅，日本的企业文化突出的是团队精神，而中国的企业文化突出的则是“安人”。“安人”是中国式企业管理的最大特色。如何做到“安人”，他列举了适当的关怀、真诚的服务、相当的尊重、安定的保障等办法。由此可见，“安人”实质上就要求坚持以人为本。只有通过加强企业文化建设、强化以人为本的管理理念，把人放在核心位置，才能最充分地释放出蕴藏在员工中对事业追求和个人价值实现的能量，从而增强企业对人才的吸引力，增强人才对企业的归属感，才能全面提高企业的核心竞争力。

内部营销理论是建立以人为本企业的理论基础,它诠释既以人为本企业文化的内涵,又为以人为本企业文化的实施提供技术和方法。

内部营销的起源和发展都是建立在这样的假设下:“满意的员工产生满意的顾客,要想赢得顾客满意,首先要让员工满意。内部营销理论的实质是强调企业要将员工放在管理的中心地位。

内部营销理论对企业与员工的关系进行了重新认识,即企业要想在激烈的市场竞争中获得优势,必须转变企业与员工关系的模式。传统管理模式下,企业雇佣雇员,雇员只有接受工作而没有选择工作的权利;企业对雇员进行管理,雇员必须在组织各种制度的管理和制约下为组织目标工作,雇员处于从属地位。内部营销理论认为,企业应该像对待外部顾客那样对待员工,即坚持将人放在管理的中心地位,从员工的需求出发,对员工进行管理,从企业占主导地位向员工占主导地位转变;使企业的目标必须与员工的目标相契合,企业的各种管理制度、行为准则必须在以人为本的前提下制定,企业的利益与员工的贡献应保持平衡。

二、构建以人为本的企业文化的方式

强化惟才是举的导向。我们常说，用好一个人才等于树立一面旗帜。如果我们选拔的人确实才华出众，品行端正，且被群众公认，大家就会感到组织是公正的，企业是可以信赖的。反之，如果企业用人是搞拉关系、耍手腕、拉山头、讲宗派等不正之风，员工就会对组织产生蔑视心理。所以，用好人才是最好的工作导向。在人才的选拔和使用上，关键在领导，其人才观正确，才能做到知人善任，不拘一格，惟才是举。企业的领导者应当有识“才”之眼、招“才”之方、育“才”之责、用“才”之能、容“才”之量和护“才”之德。同时，企业的领导者还要积极营造有利于人才成长的良好环境。要以“三个代表”重要思想为指导，坚持党管人才的原则，积极创新党管人才的机制，努力做到用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用法制保障人才。只有这样，才能全面、准确地识别和评价人才，公正、公道地对待人才，选好人才，用好人才，使人才更好地为企业发展服务。

以人为本的重点在于企业对员工各种需要的关注和满足,在企业与员工相互投资中企业应居于主导地位,即企业应主动针对员工的需求进行投资,而不是期待员工做出贡献后才给予相应的报酬。运用内部营销理论建立以人为本的企业文化,在于如何运用营销调研、市场细分等营销组合策略实现以人为本。

1、内部营销调研是实施以人为本的前提

以人为本的前提是了解人。关注员工的需求不等于理解员工的需求。传统管理是依据管理者对员工需求的假设来确定员工的需求。而假设代替不了现实,特别是在知识经济时代的今天,人们的生活行为、思维方式都发生了巨大的变化,需求个性化更加突出。因此,必须运用营销调研技术,准确了解员工的情感和需求,这是企业实施以人为本的前提。各种外部营销调研技术都可用于理解员工的情感和需求,如可运用一对一的访谈、问卷调查、实地观察等技术去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观、潜在的恐惧和反抗,只有真正理解了员工的需求和情感,以人为本才能得以实施。

2、内部市场细分是实施以人为本的基础

员工需求的差异性和多变性决定了对员工管理的柔性化和精细化。在分析员工需求的基础上,要根据各种变量如人口统计特征、心理变量等对员工进行细分,即在招聘、培训、使用、沟通、激励等活动中根据员工不同的需求及情感特征将其分为不同的群体,然后对不同的细分群体采用有针对性的措施以提高员工的满意度,如对员工的培训按不同职位、职能分别进行,根据员工不同的需求采取不同的激励措施、有针对性的沟通方式、适合员工个性和知识特点的职业生涯设计等。知识经济时代,企业希望员工将拥有的知识资本奉献给企业,但员工对企业的奉献程度取决于员工的需求、情绪、信仰和动机等情感需求的满足程度,即企业实施以人为本的程度。

三、内部营销理论是建立以人为本企业文化的手段

实施以人为本的企业文化,企业还需要对提供给员工的产品——“工作”进行重新认识。根据内部营销理论,需要用整体产品观念来看待“工作”这一产品,其中管理制度、工作环境、人际关系、沟通为期望产品,企业形象、员工培训、发展机会构成附加产品。要吸引、激励员工,必须致力于为员工提供整体产品,特别是在期望产品和附加产品层面上让员工满意。企业要致力于为员工提供良好的工作环境,制定完善的管理制度,在企业内部培养合作和沟通的氛围,还好做好员工的培训和发展工作,在员工心目中树立一个良好的企业形象。另外,产品的价格——薪酬,也是企业需要关注的问题,企业可运用定价策略中的方法和技巧,使薪酬制度对内更有吸引力、对外更具竞争性。3建立以人为本企业文化的关键

1、实现员工目标与企业目标的协调一致

人的价值的实现程度,不仅取决于主体的综合素质,更离不开一定的社会条件。企业的发展离不开优秀的人才,人才的发展离不开良好的企业环境。员工的发展和企业的发展是既相互依赖,又相互矛盾的辨证关系。企业目标和个人目标之间往往存在许多差别和矛盾,这就要求我们通过目标整合来达到企业发展目标与员工发展目标的协调一致,员工的个人目标必须服从于、服务于企业目标,将个人价值的实现溶入企业价值的实现过程中,找准企业目标与个人目标的结合点。只有这样才能最大限度地发挥人的积极性和创造性,实现员工和企业的共同发展。 

2、实现企业利益与员工利益的双赢发展

追求员工与企业的共同发展,就要正确处理企业利益与员工利益的关系,把企业效益的提高与个人收入的提高相结合。企业用良好的工作环境和优厚的福利待遇保护和提高员工的积极性和创造性,员工用热情和智慧保障企业的不断发展和经济效益的不断提高。

3、科学、合理的使用人才

追求员工与企业的共同发展,就要有知人善任的本领,要尊重员工的愿望和要求,让员工在为企业建功立业的过程中发展自己。

要合理使用人才,达到与企业共同发展,企业领导者首先必须努力提高自身的素质,尤其是要有知人善任,驾驭人才的能力,要有慧眼识才的眼光,要有容人之短的气量,要有起用贤能的胆略。不仅要知人所能,知人所长,而且要知人所爱,知人所求,只有这样才能真正调动他们的积极性和创造性,全心全意地为企业的发展服务。

4、构建人才成长的平台

我们一直说要事业留人，事业留人的核心是要使人才对个人前途预期要好。研究表明，人才对个人前途的预期越好，则他对组织的归属感也越强。人才对个人前途预期取决于企业本身发展的前景，也取决于人才自身发展的潜质。企业应当形成一个使“想干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有地位”的氛围，帮助人才把他对个人前途的预测一步步地变为现实，而不应当像有位人才专家在观察了一些企业后说过的一段话：“按照现在某些企业的运行机制，即使是中科院的院士也无法在他们那里发挥作用。”因此，企业要切实解放思想，拓宽思路，创造条件，为人才成长构建发展的平台。

美味芒果鸡丁的做法美味芒果鸡丁的做法怎样自制瑶柱焖乌冬 企业文化是企业所创造的所有物质产品和精神产品的综合,企业文化理念则是企业所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。步骤/方法企业识别系统一个企业之所以被市场认识,关键是它必须有与众不同之处,这就是企业形象。从企业文化操作的角度来看,主要是企业的CI(企业识别系统)。CI共分三个层面,即:视觉识别(VI)、行为识别(BI)、理念识别(MI)。如果说视觉识别(VI)是外在的表,那么理念识别(MI)则是内在的质。一个文质兼备的人,他的言行(行为识别)肯定是彬彬有礼的。 编辑本段比视觉更重要 对于企业识别,人们最熟悉的就是视觉识别。但对企业来讲,其实纯粹的视觉识别是没有什么实际意义的。视觉识别只有与行为识别结合在一起才有意义和内涵。一个企业只有具备与众不同的、良好的行为识别才能给社会公众留下美好的印象,使人们看到企业的标识时就会联想到企业与众不同的行为与体验。 所以,重要的不是企业设计制作了什么图文视觉的标识,也不在于企业赋予了它什么含义,关键是企业做了什么,包括企业每一名员工的行为。这个行为识别包含企业每位员工个体的语言、行为以及整个组织的言行。企业成员做了好的事情,自然会给企业的视觉识别增添积极的附加值,反之,则增添负面的附加值。 企业及其成员的日常言行构成了这个企业的行为识别系统,而这些行为识别的具体内容将附加在企业的视觉识别系统之中,通过各种展示方式展示给人们。视觉识别的存在和运动则传递着企业的行为识别。如人们通过乘坐某航空公司的飞机,会感受到机组人员的服务质量、机内环境状况等,这些感受一旦形成之后,不论在哪里,如果他看到或听到某某航空公司的名字、看到航空公司特定的图文标识等,就会立即感受航空公司的班机与服务。所以,企业标识的寓意不是公司阐释成什么样就是什么样,而是企业行为识别是什么样,它就是什么样。 让理念落地生根 一个企业之所以能够长期给人与众不同的行为识别,企业的成员能有与众不同的精神风貌,关键是企业有与众不同的企业理念。如海尔的“真诚到永远”,支撑着海尔与众不同的服务质量;沃尔玛的“永远让顾客买到最便宜的商品”的理念,决定了它在全球范围内实施着最低价的商品采购战略,其官方淘宝网站一切经营管理手段都与此理念不无关系。但是这些理念性的东西顾客能否接受,关键不在顾客,而在企业的行为。企业能否把这些理念落实到具体的行为上,则决定着顾客接受的程度。如果海尔的“真诚到永远”只停留在口号上,没有落实到经营管理的每一环节上,顾客是不买账的;同样,如果沃尔玛没有把“让顾客永远买到最便宜的商品”的理念落实到经营管理的每一环节,落实到每一名员工的行为上,那么顾客也将离它而去。 所以,顾客接受企业的文化理念,绝不是接受一句漂亮的口号,而是接受这理念渗透融入到每一名员工的灵魂深处后,外化出来的日常行为习惯。精确地讲,就是客户能否在你这里寻找到物超所值的感觉。如果能寻找到这种感觉,那就说明企业的理念落地了。 个性化特征 一、个性化特征是企业文化理念的生命 企业精神是企业文化理念的集中反映,是企业文化的核心。企业精神应具有独创性和创新性,应有自己的特色,已被越来越多的人所认同;企业理念对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起的作用,对经营业绩、企业发展所起的作用越来越显着。 二、个性化特征源于对企业自身个性化特点的提炼和概括 提炼和概括出具有个性特征的企业精神,是我国许多企业进行企业文化建设时没有解决好的一个问题。往往一个企业的企业精神成了所有企业通用的、共用的企业精神。企业精神是在企业特有的生产经营实践中概括出来的。企业文化发展最根本的问题是企业文化的个性化,企业之间存在着诸多差别,管理手段和经营思想也不可能是统一的模式,道德价值观的水准和程度也不尽相同,员工素质也有高有低,每个阶段的经营目标也不一样,这些都是企业自身客观存在的差异。这些差异,同样也是提炼和概括企业精神时必须考虑的个性化的特征因素。不同企业的特点和个性,也不可能都是一样的。所以,从此意义上说,企业精神的个性化特征又来源于对企业个性化特点的提炼和概括。 三、个性化特征的形成条件 企业是社会的重要一员,企业理念不仅能够直接影响到社会的进步,而且还通过它所塑造出来的员工,对社会产生间接影响。企业理念也要有企业的个性化特征。但是,我们所讲的个性化特征是有条件的,必须体现个性和共性的统一。这种个性和共性的统一,首先必须具备社会主凉拌香菜的做法义市场经济条件下的企业的一般特征,也就是通常所说的要反映时代的发展趋势,顺应社会健康进步的潮流,并且遵纪守法,按章纳税,按照社会需求组织生产等;同时又要体现行业特点,让人一看就知道是从事什么产品的生产或经营的,或者是什么性质的企业;再一个就是要有本企业的个性,这种个性应该表现为同一行业中甲企业与乙企业之间名称上的不同以外的区别;除此以外,还有最重要的一条就是,这个企业理念能对该企业的生存发展产生积极的指导作用和对社会的文明进步起促进作用。 企业理念的个性化特征的形成也是一个历史的渐进的过程,其个性的形成必须是建立在对共性深刻认识的基础上的,并在共性的基础上逐步发展形成的。 企业理念的优劣,不仅在于其是否具有个性化特征,更在于其是否便于实行。社会公众的评价和认同也很重要。每一个企业都希望在社会上有一个好的口碑,其决定性因素就在于其理念是否符合公众对它的期待,以及企业是否真心实意去落实。 四、个性化特征的两种特性 企业理念的形成过程呈阶段性和渐进性的特点,一个好的企业理念和企业精神的形成有的往往要经过几代人的努力,必须经历一个不断接受实践检验,不断完善,不断提高的过程。企业精神是对员工中存在的现代生产意识、竞争意识、文明意识、道德意识以及企业理想、目标、思想面貌的提炼和概括,这种个性化特征一经确立,无论从其反映的内容和表达的形式看,都具有一定的稳定性;但是,这种稳定并不意味着它就是一成不变的,不断变化着的形势又不可能允许一个企业以一个固定的标准为目标。竞争的激化、时空的变迁、技术的飞跃、观念的更新、企业的重组,都会迫使企业作出与之相应的反应,随着企业的发展变化而不断发展完善。这便是它的动态性。因此,它的稳定是有条件的、相对的、暂时的;它的变化是绝对的、永恒的,是稳定性和动态性的统一,是相对性和绝对性的统一。从根本上说这种发展和变化主要表现在个性化特征的变化方面。也正是由于这种稳定性与动态性的统一,相对性与绝对性的统一,促使企业精神不断趋于完善。 企业文化理念功能 导向功能 所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。 1经营哲学和价养肝的做法值观念的指导 经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则,这些方式和法则指导经营者进行正确的决策,指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向,使员工对事物的评判形成共识,有着共同的价值目标,企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《追求卓越》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么,并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上,一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确,我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。” 2企业目标的指引 企业目标代表着企业发展的方向,没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发,以科学的态度去制立企业的发展目标,这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。 约束功能 企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。 1有效规章制度的约束 企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规,企业的领导者和企业职工必须遵守和执行,从而形成约束力。 2道德规范的约束 道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求,就会受到舆论的遣责,心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作,严格质量管理,严格执行纪律。 凝聚功能 企业文化以人为本,尊重人的感情,从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛,强化了团体意识,使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想,职工把企业看成是一个命运共同体,把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分,整个企业步调一致,形成统一的整体。这时,“厂兴我荣,厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情,“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。 激励功能 共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值,自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足,这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中,领导与职工、职工与职工之间互相关心,互相炸香菇的做法支持。特别是领导对职工的关心,职工会感到受人尊重,自然会振奋精神,努力工作。另外,企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用,特别是企业文化建设取得成功,在社会上产生影响时,企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感,他们会加倍努力,用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。 调适功能 调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间,由于各种原因难免会产生一些矛盾,解决这些矛盾需要各自进行自我调节;企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处,这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾,自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。 辐射功能 文化力不止在企业起作用,它也能通过各种渠道对社会产生影响。文化力辐射的渠道很多,主要包括传播媒体,公共关系活动等。社会学家、《工会博览》杂志副主编艾君认为,计划经济、自由经济和有计划的商品经济,所表现出来的企业文化现象是不同的。可以这样理解,自由经济下的企业文化是建立在追求物质财富的基础上发展起来的;在以政治为纲的计划经济条件下的企业文化往往带有意识主导物质的发展痕迹;而有计划的商品经济条件下的企业文化实际是建立在物质决定意识的基础前提下,同时又会受到来自上层建筑这种意识的制约的企业文化现象…… 体系搭建 一、企业文化理念体系模型构建 从管理的角度来看文化,研究文化在企业管理中的作用,现代企业管理已进入文化管理阶段。文化应具有指导性、可操作性,便于制度的实施,解决企业的实际问题,文化要起飞,更要落地。企业文化建设是建立在应用型文化的基础上,围绕战略、管理、人力资源等方面进行展开,支持战略的实现和文化建设。 战略导向型的文化理念体系构建分为战略层、策略层和执行层。在实际操作中,可以根据入驻企业后,对企业进行文化调研、访谈、座谈、综合诊断分析的基础上,秉承继承与发展的原则,将原有企业作风赋予新的时代内涵。 二、提炼文化因子 不同的发展阶段对组织文化建设具有不同的影响,有对应的文化因子。文化理念体系构建是在对过去、现在及未来三个阶段的调查、蒸蛋的做法梳理的基础上,进行综合布局及系统分析,前瞻性的提出文化理念体系。 三、企业核心价值观举例1、人本“以人为本”是我们做好一切事情的出发点和归宿。人本的内涵体现在人文精神上,促进人与组织共同成长;人本的内涵表现在人性思考上,尊重员工,满足员工需求,人性在整个管理过程中处于突出的地位;人本思想采取的是关心员工生活、交流情感,关注人的各种需要,尊重人的主体意识;采取的是人本管理,就其职能而言就是科学地运用各种激励的手段,激发人的动机,诱导人的行为,发挥人的内在潜力,保证企业生产经营一直处于最佳状态。人本注重人的价值,注重内协外争效应,注重人的精神因素和物质因素并举,因而代表着企业发展的未来和方向。2、责任员工的责任来自对企业的忠诚,意味着我们必须恪尽勤勉,献身事业,积极履行对国家和社会的承诺。责任同时需要必要的牺牲和奉献,意味着舍弃个人或局部的利益来成就团队的利益。我们必须清楚地认识自身承担的社会责任,为国家经济贡献力量,保护环境,节约资源,支持社会公益事业,使企业发展融入到社会的发展与进步中。3、和谐和谐是指加强沟通与协作,追求员工、企业、社会发展的和谐统一。和谐意味着企业与社会的和谐、整体与个体和谐的良好氛围;和谐院所的发展要求我们以人为本,充分认识维护企业和社会稳定的重要性。我们应当处理好整体利益与局部利益、近期利益与长远利益的关系;重视协调发展过程中各方利益关系,协调产业布局与发展速度,实现整体的持续发展。4、进取进取是集团企业发展的推动力,是新事物战胜旧事物,进取的过程就是不断战胜困难的过程。进取是一种动力,以一种永不服输、不甘人后的赶超精神,是一种敢于破解难题,克服困难的勇气。 理念是一个人的灵魂,也是一个企业的灵魂 第一,企业的理念一定是全员的理念。不要只是高层或老板的个人理念,要防止老板或班子几个人一捏估,就下发全员推广操作的做法。适宜的做法是:一是要寻求企业现存的、最具广泛性的正面理念;二是要加进去企业主管所希望的价值观;三是把初次提炼出来的理念条款尽可能广泛地征求员工的意见,走民主的道路,让全员参与;四是要征求一下专家的意见,凝练升华。这样得来的理念就有群众瑶柱做法基础,即使不是全员的理念,经过上述过程也全员化了。 第二,要大张旗鼓地进行宣传推广。要让每一名员工都知道,都尽可能的理解领会,让理念深入每一名员工的心。具体形式活动可以多种多样,如果能借助媒体更好。 第三,印制成册,讨论学习。把理念以及由此理念派生的理念系列,结合企业的视觉识别和行为识别,使之标准化后印制成册,成为企业员工随时随地可以浏览学习讨论的标准。 第四,让理念更好地为企业经营管理服务。围绕企业具体的操作流程、管理制度、行为识别的建立,做好融会贯通工作。 要加强培训,不断提高全员素养,把培训工作作为日常性工作。不但新员工要培训,老员工也要经常轮训,尤其领导班子更要经常地学习、训练和研讨。同时,也要不断完善操作流程和制度,使每一流程都能体现出理念的精髓。 加强监管和技术防范,领导要带领全员不断推陈出新,充分发挥领导的影响力,透过员工的行为能看到企业理念的精神支撑。 第五,坚持不懈,必有成效。企业只要坚持不懈重复上述理念落实于企业日常的经营管理工作中,日积月累,企业的理念必将通过全员的日常行为体现出来,形成企业的整体统一的行为识别。只要是好的理念顾客自然接受,顾客自然会购买你的产品,接受你的服务,心甘情愿地为你付费。 第六,企业理念识别系统的建立和完善,要伴随企业的发展全过程。企业不可能在最初创业时就有完整的理念识别系统,虽然老板可以喊几句漂亮的口号,但那不是理念。真正的企业理念就是深深融入到每一组织成员的思想深处,物化为每一个经营管理的细节。企业理念在每一个企业员工身上都有烙印,在企业每一角落链环上都能闪烁。因此,企业的理念不是朝夕之功。当然,作为企业还是希望尽快缩短理念认同的时间过程,因此企业在选聘人时,要注意理念的一致性,不要选聘理念悬差太大者。有共同理念的人才容易共事。 编辑本段企业理念 好的企业理念一定是符合情理法的。情就是人际关系的反映,理就是事物内在的逻辑性,法就是符合政府的有关法令政策。情理法有一项不合,事情便不可能做长久,尤其要注重符合人情。因为一切法理都是建立在人情基础之上的。 企业文化理念的个性化特征 一、个性化特征是企业文化理念的生命 企业精神是企业文化理念的集炸蔬菜做法中反映,是企业文化的核心。企业精神应具有独创性和创新性,应有自己的特色,已被越来越多的人所认同;企业理念对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起的作用,对经营业绩、企业发展所起的作用越来越显着。 二、个性化特征起源与企业自身 个性化特征源于对企业自身个性化特点的提炼和概括 提炼和概括出具有个性特征的企业精神,是我国许多企业进行企业文化建设时没有解决好的一个问题。往往一个企业的企业精神成了所有企业通用的、共用的企业精神。企业精神是在企业特有的生产经营实践中概括出来的。企业文化发展最根本的问题是企业文化的个性化,企业之间存在着诸多差别,管理手段和经营思想也不可能是统一的模式,道德价值观的水准和程度也不尽相同,员工素质也有高有低,每个阶段的经营目标也不一样,这些都是企业自身客观存在的差异。这些差异,同样也是提炼和概括企业精神时必须考虑的个性化的特征因素。不同企业的特点和个性,也不可能都是一样的。所以,从此意义上说,企业精神的个性化特征又来源于对企业个性化特点的提炼和概括。 三、个性化特征的形成条件 企业是社会的重要一员,企业理念不仅能够直接影响到社会的进步,而且还通过它所塑造出来的员工,对社会产生间接影响。企业理念也要有企业的个性化特征。但是,我们所讲的个性化特征是有条件的,必须体现个性和共性的统一。这种个性和共性的统一,首先必须具备社会主义市场经济条件下的企业的一般特征,也就是通常所说的要反映时代的发展趋势,顺应社会健康进步的潮流,并且遵纪守法,按章纳税,按照社会需求组织生产等;同时又要体现行业特点,让人一看就知道是从事什么产品的生产或经营的,或者是什么性质的企业;再一个就是要有本企业的个性,这种个性应该表现为同一行业中甲企业与乙企业之间名称上的不同以外的区别;除此以外,还有最重要的一条就是,这个企业理念能对该企业的生存发展产生积极的指导作用和对社会的文明进步起促进作用。 企业理念的个性化特征的形成也是一个历史的渐进的过程,其个性的形成必须是建立在对共性深刻认识的基础上的,并在共性的基础上逐步发展形成的。 企业理念的优劣,不仅在于其是否具有个性化特征,更在于其是否便于实行。社会公众的评黄油做法价和认同也很重要。每一个企业都希望在社会上有一个好的口碑,其决定性因素就在于其理念是否符合公众对它的期待,以及企业是否真心实意去落实。 四、个性化特征的两种特性 企业理念的形成过程呈阶段性和渐进性的特点,一个好的企业理念和企业精神的形成有的往往要经过几代人的努力,必须经历一个不断接受实践检验,不断完善,不断提高的过程。企业精神是对员工中存在的现代生产意识、竞争意识、文明意识、道德意识以及企业理想、目标、思想面貌的提炼和概括,这种个性化特征一经确立,无论从其反映的内容和表达的形式看,都具有一定的稳定性;但是,这种稳定并不意味着它就是一成不变的,不断变化着的形势又不可能允许一个企业以一个固定的标准为目标。竞争的激化、时空的变迁、技术的飞跃、观念的更新、企业的重组,都会迫使企业作出与之相应的反应,随着企业的发展变化而不断发展完善。这便是它的动态性。因此,它的稳定是有条件的、相对的、暂时的;它的变化是绝对的、永恒的,是稳定性和动态性的统一,是相对性和绝对性的统一。从根本上说这种发展和变化主要表现在个性化特征的变化方面。也正是由于这种稳定性与动态性的统一,相对性与绝对性的统一,促使企业精神不断趋于完善。 何谓企业文化理念 企业文化是一个基于理念突破的创造过程,企业文化创造首要是理念创造 众所周知,企业文化理念是企业文化的核心层次,是形成制度文化,行为文化和物质文化的思想基础 她反映了企业的信仰与追求, 指导着企业的经营管理行为, 在对内统一思想, 凝聚和激励人心,产生心理约束和行为导向,对外树立良好的企业形象,扩大积极的社会影响等方面发挥着至关重要的作用因此,总结,提炼企业文化理念,就是为企业文化建设奠定精神基础,就是为保障企业的战略实现制订基本大法,是为企业造魂! 企业文化理念体系搭建 一、企业文化理念体系模型构建 从管理的角度来看文化,研究文化在企业管理[1]中的作用,现代企业管理已进入文化管理阶段。文化应具有指导性、可操作性,便于制度的实施,解决企业的实际问题,文化要起飞,更要落地。企业文化建设是建立在应用型文化的基础上,围绕战略、管理、人力资源等方面进行展开,支持战略的实现和瑶柱做法文化建设。 战略导向型的文化理念体系构建分为战略层、策略层和执行层。在实际操作中,可以根据入驻企业后,对企业进行文化调研、访谈、座谈、综合诊断分析的基础上,秉承继承与发展的原则,将原有企业作风赋予新的时代内涵。 二、提炼文化因子 不同的发展阶段对组织文化建设具有不同的影响,有对应的文化因子。文化理念体系构建是在对过去、现在及未来三个阶段的调查、梳理的基础上,进行综合布局及系统分析,前瞻性的提出文化理念体系。 三、企业核心价值观举例 1、人本 “以人为本”是我们做好一切事情的出发点和归宿。人本的内涵体现在人文精神上,促进人与组织共同成长;人本的内涵表现在人性思考上,尊重员工,满足员工需求,人性在整个管理过程中处于突出的地位;人本思想采取的是关心员工生活、交流情感,关注人的各种需要,尊重人的主体意识;采取的是人本管理,就其职能而言就是科学地运用各种激励的手段,激发人的动机,诱导人的行为,发挥人的内在潜力,保证企业生产经营一直处于最佳状态。人本注重人的价值,注重内协外争效应,注重人的精神因素和物质因素并举,因而代表着企业发展的未来和方向。 2、责任 员工的责任来自对企业的忠诚,意味着我们必须恪尽勤勉,献身事业,积极履行对国家和社会的承诺。责任同时需要必要的牺牲和奉献,意味着舍弃个人或局部的利益来成就团队的利益。我们必须清楚地认识自身承担的社会责任,为国家经济贡献力量,保护环境,节约资源,支持社会公益事业,使企业发展融入到社会的发展与进步中。 3、和谐 和谐是指加强沟通与协作,追求员工、企业、社会发展的和谐统一。和谐意味着企业与社会的和谐、整体与个体和谐的良好氛围;和谐院所的发展要求我们以人为本,充分认识维护企业和社会稳定的重要性。我们应当处理好整体利益与局部利益、近期利益与长远利益的关系;重视协调发展过程中各方利益关系,协调产业布局与发展速度,实现整体的持续发展。 4、进取 进取是集团企业发展的推动力,是新事物战胜旧事物,进取的过程就是不断战胜困难的过程。进取是一种动力,以一种永不服输、不甘人后的赶超精神,是一种敢于破解难题,克服困难的勇气。腰花的做法炸雪糕的做法养肝的做法

企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。

按照国际广泛认可的一种说法，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。

企业文化的存在有充足的理由：

＊企业本身的需要

企业文化是企业概念中必不可少的要素之一。尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。

＊管理制度实施的需要

没有完美的管理制度。制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度。

＊人才竞争的需要

对共同价值的认同，会使员工产生稳定的归属感，从而吸引、留住人才。

＊市场竞争的需要

良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。因为市场中影响竞争产品定价的因素除通用的生产成本等有形价值外，还包括品牌价值，而品牌价值的影响因素即包括受企业文化影响的公司、员工形象。

企业文化的核心是价值观，表现为行为，即企业的凝聚力、员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范，因此文化的改变会带来行为方式的改变。

企业文化具备开放性、阶段性、发展性的特点。在运作中不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。

5、 企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。

6、 企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。

7、 （1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。

（2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。

（3）企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。

（4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。

（5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。

（6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。

（7）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。

（8）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。

（9）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。

（10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化

一 企业文化的概念及起源

企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是以人为本的管理哲学，是借助文化力量的管理方式，可以说企业文化是企业的灵魂。一个没有自己企业文化的企业其经营往往是随波逐流的，其员工也没有主人翁意识，这样的企业是长不了的。纵观国内外现代化企业管理已经从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，从而越来越突出人在企业生存和发展中的作用和力量。

十九世纪末到本世纪初,西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，企业经营者主要关心的问题是生产效率和投入产出比,在这种条件下,泰勒的科学管理式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的科学管理实践,但是，它们都是基于“理性经济人”的假设，认为人的行为动机就是为了满足自己的私利，工作的目的就是为了得到经济的报酬。科学管理理论对企业提高生产效率和当时的工业化进程产生了深远的影响。本世纪二十年代到三十年代,“霍桑实验”使人们注意到组织中的人际关系、非正式群体等因素对组织效益的影响，开始关注包括自我实现在内的人的社会性需要，于是导致了一系列激励理论的出现。这些理论强调人际关系在管理中的重要性，以人的社会性为基础，提出用“社会人”概念来代替“经济人”的假设。五六十年代系统论的应用和权变理论的发展导致了西方组织管理在七十年代的“战略热”和“系统热”，即重点由组织内部的管理转向战略管理，强调组织结构和系统的协调与适应能力。八十年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与组织管理的融合——企业文化，它是企业发展到一定阶段，企业***用其在企业创业阶段形成的价值观和经营理念教育新成员，并在此过程中将全体员工的价值认同和行为方式进行整合成统一的价值体系和行为准则，从而形成了独具特色的文化管理模式，以文化的力量推动企业的长期发展。 由此可见，企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物，是西方管理理论在经历了“经 济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的文化价值、经营理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。

二 中国企业文化的发展及走过的几个误区

早在五十年代，在我国的一些大型国有企业中，就有自己独具特色的经营理念，如鞍钢宪法、大庆铁人精神等，当时虽未冠之以企业文化的概念，但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能。后来，随着人们对精神激励作用的客观认识和对物质激励手段的运用，人们迅速从精神控制的桎锆中觉醒起来，这些“企业文化”也由于未能适应时代的变化而逐渐衰落了。从八十年代末到九十年代初，随着我国改革开放的进一步深入，在引进外资，引进国外先进技术和管理的过程中，企业文化作为一种管理模式又被引入我国的企业中。一时间，许多企业都风起云涌地搞起了企业文化，在全国掀起了企业文化的热潮。有些企业模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，如热中于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请广告公司做ci形象设计， 认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一般做法，但是，由于多数企业忽略了在这些形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的文化活动或企业形象设计。直到九十年代中期，中国的企业文化热才逐渐降温，许多在当时企业文化热中涌现出来的明星企业也纷纷星辰坠落。这是什么原因呢？其实，在此期间，也曾有学者对企业文化建设过程中出现的问题表示过担忧，他们提出了企业文化理论与实践、企业文化建设的误区等问题，但是，这些问题在当时并未能引起足够的重视。十年后的今天，当我们回过头来冷静地思考时，就不难看出中国企业文化建设过程中所走入的几个误区：

1 注重企业文化的形式，忽略企业文化的内涵。在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。根据企业文化权威爱得加沙因所划分的层次，位于企业文化最核心的是基本假设，其次是价值层面，再次是行为规范和行为方式层面，位于最表层的才是企业文化的各种表现方式，包括各种符号、英雄、活动等。由此可见，企业文化活动和企业ci形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。

2 将企业文化等同于企业精神，使企业文化脱离企业管理。有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。有学者曾经指出，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。

3 将企业文化视为传统文化在企业管理中的直接运用。这种观点认为企业文化就是用文化来管理企业，如有些企业家认为应该用儒家学说来管理企业，还有些企业家认为应该用老子学说来管理企业。这些学说作为中国文化的思想代表用于指导企业管理和企业经营理念，应该说是具有中国特色，但问题的关键在于如何用传统文化来把握当代人的心理，来把握迅速变化的市场需求，来调整对中国员工的工作激励，这需要找到适当的切入点，找准其中许多具体的联系。如中国传统文化中强调对家庭的归属、对权力的依赖，重感情、重面子，突出以人为本、知人善用等，将这些文化因素和传统思想应用于企业管理，营造一个充满情感、和谐共存的文化氛围，在这样的氛围中实现对人性的超越，实现人与社会的共存，人与自然的和谐，这应该说突出了中国特色。但是，中国的传统文化的思想中充满了哲理与思辩，可谓左右逢源，在用于指导企业管理实践中时，需要将其操作化为具体的行为准则和经营理念。另外，中国传统文化中也有许多不利于企业创新和企业发展的因素，如知足长乐、枪打出头鸟等，这些都是抑制企业创新的隐型杀手。另外，人情交往是中国人最主要的交往方式，许多企业家长期依赖于由人情交往所编织的社会关系网即社会资本，而不把重点放在企业创新上，认为这样也能赚到钱，这样下去会逐渐形成对关系的依赖，而削弱企业自身的创新能力。这种现象的盛行固然有其社会的原因，但是，随着体制改革的进一步深入，社会资本伸展的空间越来越狭小，加入世贸后，市场竞争的游戏规则越来越规范，那些津津乐道于依赖社会资本的企业被打垮、被击败就在所难免。所以要区分传统文化中的积极因素和消极因素，不能简单而为之。企业文化不是对社会文化的玩赏，而是用文化的氛围和文化价值去管理企业，为企业、为社会创造价值。

4 忽视了企业文化的创新和个性化。企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合时尚的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。同样属于日本文化，索尼公司的企业文化强调开拓创新，尼桑公司的企业文化强调顾客至上；同样属于美国文化，惠普公司的企业文化强调对市场和环境的适应性，ibm公司的企业文化强调尊重人、信任人，善于运用激励手段。这说明，企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。

三 中国企业如何开展企业文化建设

综观国外企业文化的发展过程和中国企业文化发展过程中出现的问题，面对二十一世纪的到来和中国加入wto，中国的企业和中国的经济面临着前所未有的挑战，中国的企业和企业管理也面临着与国际化接轨的严峻课题，既要面临同行业企业间的激烈竞争，同时又面临着全球化经济和网络时代所带来的挑战，在这样的形势下，企业文化的创新已成为企业创新不可分割的重要组成部分。要发展有中国特色的企业文化，就需要从理论和实践两方面来把握中国企业文化的发展方向，要加强企业文化的研究，提出有中国特色的企业文化理论，要加强企业文化建设实践中的科学理论指导，只有这样，才能使中国企业文化的发展适应于改革开放的需要，适应于中国的现代化进程。

具体需要把握好以下三个方面：第一，要加强企业文化研究从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。二十一世纪中国企业文化的研究应该坚持理论研究与应用研究相结合、定性研究与定量研究相结合的原则，主要侧重于以下三个方面：一，在中国文化背景下， 探讨中国企业文化的基础理论，研究企业文化与中国传统文化和当代社会文化的关系、企业文化与企业管理、企业环境、企业发展和企业创新的关系等，提出有中国特色的企业文化理论；二，加强企业文化的应用研究 ， 关于企业文化的测量、诊断、评估和咨询的实证研究，在此过程中，推动企业文化实践的发展；三， 加强企业文化的追踪研究，企业文化的塑造不是一次性完成的作品，它要随着企业的发展和变化而作出及时的调整和改变，才能对企业的长期发展产生深远的影响。所以对企业文化进行追踪研究的价值是不可低估的。第二，要正确处理好企业文化与社会文化的关系企业文化作为社会文化的一个组成部分，它既是社会文化变迁的缩影，又通过其新技术、新产品所倡导的理念引导市场潮流、引领社会时尚，改变人们的生活方式，改变人们的观念，从而为社会文化的发展注入新的活力，丰富社会文化的内涵。社会文化对企业文化产生影响的途径之一是通过企业家这个载体，将其在长期社会生活中形成的关于人性的基本假设、价值观、人生观和世界观运用于企业发展和企业管理过程中，形成独特的、相对稳定的行为准则、行为规范、企业内部的文化氛围和企业产品的文化品味。这是社会文化渗透于市场经济运作过程的一种重要形式。一种开放的、适应性强、鼓励创新的企业文化很明显是多数成功企业不断进取、不断创新的源泉和基础，而这样的企业文化来源于企业家对社会发展方向的把握，来源于企业家对传统文化的影响和对当代社会文化变迁过程的深刻理解，来源于企业家在长期的社会生活中所形成的观念和素质。没有这些对社会生活的深厚积累，要塑造一个优秀的企业文化并把握其发展是比较困难的。社会文化对企业文化发展产生影响的另一个途径是对市场和社会环境的渗透。不同的社会文化会影响人们对市场的价值选择和对市场的适应性，社会文化的变化也会引起人们在价值选择和对市场的适应性方面的变化，影响人们对产品的认同程度和心理需求。例如，进入九十年代以来，中国城镇居民的消费观念由原来的注重产品本身的使用价值转变为在严格对待产品质量的基础上，更加关注产品的品牌、售后服务、环保性能和更新换代的前景，产品和服务的个性化、多样化越来越受到人们的普遍欢迎。因此，企业在塑造自己企业文化、确定企业经营理念时，一定要把握社会文化变化的趋势，在产品的目标定位、企业的经营策略、新产品的研究与开发方向上作出相应的调整，使产品、经营和社会文化之间产生协调与相容，在此基础上，企业为社会提供的就不仅仅是一种产品，而且是一种文化。第三， 注重企业环境变化对企业文化发展的影响二十一世纪是个快速变化的时代。企业环境包括企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等，这是企业发展所依存的客观环境，直接影响着企业的短期效益和生存，力度较大。此外，还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等主要由人为因素控制的社会发展软环境，对企业文化发展的影响看起来较为隐含较为间接，然而实际上对企业长期的经营业绩和企业的竞争力有着潜在而深刻的影响。这些环境因素在二十一世纪会呈现出更加复杂的联系和难以想象的变化，企业要立于不败之地，就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整，企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力，对企业内部要保持较高的整合度，对外要有较强的适应性，通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变，使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉，从而形成企业文化竞争力。任何一种管理模式都有它适用的条件，都有其利与弊。企业文化作为一种文化管理模式，也是如此。

企业文化现象之所以于八十年代在美国和日本引起重视，这是日美经济社会发展到一定阶段的产物，同时也是与西方社会后工业阶段的现代化进程有着密切的关联，它代表了西方管理理论发展的一个趋势。因为一种管理模式的有效性不可能脱离与之相匹配的生产方式和社会文化的发展，所以，要正确看待国外企业文化形成和发展的社会经济条件，不要简单地肯定或否定某种管理模式的有效性，而应将其放置于中国传统文化的变革之中，结合中国的现代化进程，才能把握中国企业文化发展的趋势。总之，发展中国的企业文化一定要立足于中国文化的背景，结合我国企业管理实践和现代化进程，同时也要借鉴国外关于企业文化研究的理论和方法，建设有中国特色的社会主义的企业文化。

　　企业文化的影响力和感召力的最终目的之一是提高团队精神。

　　团队精神是高绩效团队的灵魂，是团队成员为了实现团队利益和目标而互相协作，尽心尽力的意愿和作风。

　　团队精神包含三个层面的内容：

　　1、团队的凝聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队成员强烈的归属感和一体性，每个团队成员都能感受到自己是团队当中的一分子，把个人工作和团队目标联系在一起，对团队忠诚，对团队的成功感到自豪，对团队的困境感到忧虑。所以国有企事业单位在改革发展过程中，要不断增强员工的凝聚力，不断增强团队的凝聚力。一是要求团队的领导要采取民主的方式，让团队的成员敢于表达自己的意见，积极参与组织的决策。二是建立良好的信息沟通渠道。让员工有地方、有时间、有机会向领导反映问题，互通信息，化解矛盾。三是建立健全奖励及激励机制。个人奖励和集体奖励具有不同的作用，集体奖励可以增强团队的凝聚力，会使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割；个人奖励可能会增强团队成员之间的竞争力，但这种奖励方式会导致个人顾个人，在团队内部形成一种压力，协作、凝聚力可能会弱化。所以，在我们公司，经常采取的方式是在对职工奖励时综合考虑，即承认个人的贡献，又承认团队的成绩，在对个人奖励的同时，对员工所在的团队在精神文明上给予奖励。

　　2、团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。

　　良好的合作氛围是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，我们在工作中，要努力培养团队成员的合作意识。一是要在团队内部积极营造融洽的合作气氛。团队的精髓就是在于“合作”二字。团队合作受到团队目标和团队所属环境的影响，只有团队成员都具有与实现目标相关的知识技能及与他人合作的意愿的基础上，团队合作才有可能取得成功。二是团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的领导模式。很多的管理者热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧下属的成就超过自己，而事实上没有一个领导者会因为自己下属优秀而吃尽苦头。三是制定合理的规章制度及合作的规范。在一个团队中，如果出现能者多劳而不多得，就会使成员之间产生不公平感，在这种情况下也很难进展合作。要想有效推动合作，管理者必须制定一个被大家普遍认同的合作规范，采取公平的管理原则。四是要强调大家的共同长远利益，管理者要使团队成员拥有共同的未来前景，使大家相信团队可以实现目标，这样团队成员就不会计较眼前的一些得失，主动开展合作。五是要建立长久的互动关系。作为团队的管理者，要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体。如组织大家集中接受培训、开展各种有益的文体娱乐活动、进行比赛或采取多种激励的活动等等。

　　3、团队士气。团队士气是团队精神的一个重要方面。拿破仑曾说过：“一支军队的实力四分之三靠的是士气”。将这句话的含义延伸到现代企业管理，为团队目标而奋斗的精神状态对团队的业绩非常重要。所以，我们在管理中，要始终关注员工士气的高低，以提高工作效率。一是要采取措施让员工的行为与团队的目标一致。如果团队成员赞同,拥护团队目标，并认为自己的要求和愿望在目标中有所体现，员工的士气就会高涨。二是利益分配要合理。每位员工进行工作都与利益有关系－－无论是物质的还是精神的，只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高，士气才会高昂。三是要充分发挥员工的特长，让员工对工作产生兴趣。员工对工作热爱、充满兴趣，士气就高，因此，团队的管理者应该根据员工的智力、能力、才能、兴趣以及技术特长来安排工作，把适当的人员安排在适当的位置上。四是实行民主管理。团队内部的管理方式，特别是团队的管理层的领导方式对员工的积极性影响很大。管理层作风民主、广开言路、乐于接纳意见、办事公道、遇事能与大家商量、善于体谅和关怀下属，这时士气就会非常高昂。而独断专行、压抑成员想法和意见的管理者就会降低团队成员的士气。五是营造和谐的内部环境。团队内人际关系和谐、互相赞许、认同、信任、体谅，这时凝聚力就会很强。六是要进行良好的沟通。管理层和下属之间、下属之间、同事之间的沟通如果受阻，就会使员工或团队成员出现不满的情绪。

　　处理好团队内部的人际关系

　　良好的人际关系是团队运作的润滑剂。有人说:“管理者事业的成功，15％由专业技术决定，85％与个人人际关系和处理技巧相关联。”

　　人际关系的主要特点就在于它具有明显的情绪体验色彩，是以自己的感情为基础来建立的。生活中，工作中，我们都会有这样的感觉，不同的人际关系带给人们的情感体验不一样，亲密的关系会使人愉快，而对抗的关系则会让人烦恼。

　　为了较好地改善人际关系，我们一是要理出与他人关系相对紧张的团队成员的名单。二是要具体分析与谁的关系最为紧张。三是从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。四是对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决，不能解决的，借助组织的力量，找准时机，寻求解决。

企业文化的内涵：

企业文化是80年代初美国学者在比较日美成功企业的经验后，担出的经营管理新理论。其代表作是1982年由狄尔和肯尼迪合著的《企业文化》一书，该书作者研究了肋家公司后，得出了“杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化”的结论，成为最受重视、最流行的管理新观念，引起了世界管理学界、企业界有识之士的极大关注。

作为企业管理的一种新观念，是指企业等经济实体在生产经营中，伴随着自身的经济繁荣而逐步形成和确立并深深植根于企业每一个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，是企业的精神文化。企业文化包括企业的经营观念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等。就其实质来看：（1）企业文化是普遍存在的，有企业的地地方就有企业文化，社会文化与企业文化是一种互相交融,互相制约，共同发展的对立统一关系。(2)它是一种综合性的个体文化，是一种“硬管理”与“软约束”的有机统一。“硬”表现为对规章制度的创建，对文化环境的创建，“软”表现在重视创造风气，树立企业精神，培育组织成员的价值观念，加强成员间的感情投资。(3)企业文化是观念与行为的统一，企业经营管理哲学是最深层次的企业文化，企业价值观念是较浅层的企业文化，人创造的事物，如企业的结构，是表层的企业文化。三个层次的和谐才能形成优秀的企业文化。尤其是企业员工共同的思维方式和价值观念，要经过长时间的探索和积累才能形成。(4)企业文化是组织成员相互沟通的机制。企业文化以人为管理主体，以企业精神的共识为核心，以群体的行为为基础，以形成最佳的管理机制为目的，是一种特殊的管理哲学。以人为本的管理需要有效的沟通机制，同时反过来又促进沟通机制的完善。

企业文化的功能主要表现在：(1)教育功能。健康的组织风气，丰富的文化生活会使企业成员工产生团结、向上、进取的精神境界。(2)凝聚功能。作为一种价值观念载体的企业文化一旦形成，便会对企业员工起到很大的“黏合剂”作用。优秀的企业文化能使企业员工处于最佳位置，发挥最大潜能，最终达到整体力量大于个体力量之和。（3）约束功能。企业文化的约束功能最终体现为员工的自我约束，一方面不会造成硬规定带来的逆反心理，另一方面，会使各项规定得到更为有效的落实。(4)协调功能。和谐的人际关系是企业文化追求的目标，是企业文化协调功能的最终实现，而这种协调功能最终体现为企业员工自我协调和自觉协调意识与能力的增长。 从1984年接受一个濒临破产的小企业到现在成长为声名鹊起的世界500强的企业，发展成为2005年全球营业额1039亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。，海尔在成长，在壮大，在发展。是什么让它迅速成长，能够创造出今天的业绩呢？它的超人的地方，就是对品牌的重视，对名牌的打造，对名牌效应的运用。靠名牌去动员和提升员工，靠名牌去综合各种生产要素，靠名牌去打开市场，靠名牌去资本运营，靠名牌形成企业形象。海尔以“真诚到永远”的企业文化赢得了大量地市场份额，它的案例被许多的学院作为一个经典的案例，到目前为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等七所商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化方方面面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的市场链案例已被纳入欧盟案例。作为一个在企业文化中拥有巨大成功的企业，海尔有着自己的独特的一面。而企业的文化表现在另外一个方面就是企业的标识上，是近代企业形象推广中最具代表的全球化、国际化行为，是表达企业的经营理念、文化内涵及精神所必备的策略系统。2006年3月28日，中国联通进行了品牌换标，2006年4月18日，长虹在京召开新品牌形象发布会，对外发布“快乐创造C生活”新品牌形象，同时还宣布，公司将聘请影视红人徐静蕾为形象代言人。2006年5月8日，华为公司对外宣布，正式推出新企业标识。而海尔企业也适应了社会的发展的需要，在企业的标识上下了功夫，也在传达着新的文化内涵和底蕴，向世界传达了一种新的海尔人的文化理念。 海尔新的中文标准字使用中国书法体替代了原来的美术字，字体大气舒展，浑然天成，中国书法独有的历史文化氛围结合字体本身活力、紧凑、和谐、韵律的形态特点，传达出崭新的视觉感受。据海尔有关人士认为，其一，用动态的字体替代原有规矩的美术字，既充满活力，又体现了动态中的平衡；充分体现出企业在信息时代对动态环境的理解和应变能力，意味着企业所处的环境随时在变，企业必须以变制变；其二，中国书法蕴含几千年的东方文化精髓，和谐、自然、追求完美，表达了海尔追求企业和社会环境，企业和自然环境，企业和人文环境和谐统一的理念，倡导环境保护，以达到天人合一的境界；其三，"海尔"两个书法字体完美结合在一起，视觉上具有强烈的飞翔动感，同时，每一笔走势又体现出整体平衡的完美境界，意味着海尔平衡中的奋进和动态中的平衡和谐。而新的英文标准字比较原有字体，更加简约、时尚，富有更强烈的识别性和时代感，体现出经济全球一体化背景下的企业形象，象征着海尔从无到有、从小到大、从大到强，走出去、走进去、走上去的过程。这一简约设计的代表是字母a和r，整体字母组合简洁明亮，具有很强的识别性和记忆性。同时，简约的设计意味着：其一，扁平化：信息化管理基础上的企业，企业的每一个人都是SBU；其二，企业和外界的沟通更简洁，更直接；另一方面，简约就是速度感，就是消除繁琐后的更快更有力的发展；整体字母组合像一个目标明确的队列，最后的字r高高向上昂起，象征着企业一定会走上去，实现更高更快的发展目标。 "海尔，中国造"，诉求的中心是立足产品本身，是为了打出中国的世界名牌，使中国品牌走出国门，壮民族之声威。"海尔，真诚到永远"，则体现了海尔品牌的诉求点由单一的产品诉求转向全方位的服务，体现其服务理念:海尔=产品+服务。不同的广告口号标志着海尔品牌诉求重心的转移，即由产品中心转向服务中心，它更侧重于在顾客心智中树立品牌形象。由于站在更高的利益点上进行诉求，使海尔作为一种品牌有逐步虚化的趋势，海尔不再单纯代表冰箱或空调某一产品品名，而是由单一的产品、利益诉求，发展到更深层次地挖掘品牌的文化内涵。其内涵变得模糊，外延则出现一种扩大化趋势，从而使其品牌具有极强的可塑性。一句"海尔，中国造"，便如"中国人民从此站起来了"一样令人振聋发聩，这句口号喊出了海尔人创世界名牌的信心，海尔理直气壮地以产品标明自己、证实自己，赋予了这一品牌全新的文化内涵，激起了中国人的民族感情，塑造了完美的企业形象，体现了海尔的价值理念：振兴民族品牌，折射出海尔的质量观念：高标准、精细化、零缺陷。难能可贵的是，海尔不单纯用口号来唤起民族情感，而是赋予其更具体的内容："海尔，真诚到永远，"赋予海尔品牌独特的个性。"一个品牌最持久的含义应是它的价值文化和个性，它是确定品牌的基础"。"海尔是卖信誉，而不是卖产品"，在海尔人看来"用户永远是对的。"不断开拓、不断创新以满足消费者需求，提供快速的全方位的服务使海尔产品有了提高的美誉度，这就为海尔品牌成功延伸打下坚实的基础。同时由于海尔名称的虚化，扩大化，有很强的可扩展性，人们一谈到海尔，不是将它与冰箱、空调等单一的产品联系在一起，而是联想到海尔是一种与进口名牌家电具有相同质量，而价格却低于进口家电的国产品牌。这就是普通国人眼中的海尔，可以看出的形象是成功的。相信海尔的形象策划会作的越来越好，海尔的路也会越走越好。