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　如何激励员工人力资源效能(潜能)的放大，在很大程度上来自于对员工的激励。那么，到底什么东西能够激励员工哈佛商学院的三位教授通过跨学科的研究，向我们揭示出，人的行为由四种情感驱动力(ABCD)所决定，它们分别是：Acquire获取、Bond结合、Comprehend理解、Defend防御。下面我为大家整理了激励员工的4个方法，希望能为大家提供帮助!

　如何激励员工

　人力资源效能(潜能)的放大，在很大程度上来自于对员工的激励。那么，到底什么东西能够激励员工哈佛商学院的三位教授通过跨学科的研究，向我们揭示出，人的行为由四种情感驱动力(ABCD)所决定，它们分别是：Acquire获取、Bond结合、Comprehend理解、Defend防御。

　组织作为一个整体必须关注这四个基本情感驱动力，而且每个管理者都必须关注它们。虽然管理者可能会受到组织规范的约束，但是，管理者对员工整体激励度的影响不亚于任何一项组织政策。三位教授向我们深入地介绍了影响员工激励度的各驱动力、管理者可以用来管理这些驱动力的方法，以及在受到组织条件制约的情况下提高员工激励度的“本地化”策略。

　该文较长，特意整理以下图表，以便让您有个整体上的认知。

　一、定义员工的整体激励度的四个指标

　如何让员工做出最好的成绩，尤其是在艰难的环境下如何做到这一点，这是管理者面临的最棘手的长久挑战。可是，到底什么东西能够激励我们几个世纪以来，人们一直试图破解这个难题。一些大思想家，包括亚里士多德、亚当斯密、西格蒙德弗洛伊德、亚伯拉罕马斯洛等，都曾努力理解人类行为的种种微妙特征，给了人们许多启发。

　但是，这些先知们缺乏现代脑科学所发现的知识。他们提出的理论确实有细致、科学的调查为基础，但这种调查也仅仅是一种直接观察。这就好像只观察汽车的运动(启动、制动、加速、转向)，可如果不看看引擎的内部构造，是没法懂得汽车的工作原理的。

　幸运的是，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究让我们得以一窥“引擎盖”下的秘密，使我们能够对人类的大脑有更多的了解。综合这些研究我们发现，人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的，这些需求的出现是人类进化的结果。保罗劳伦斯和尼廷诺里亚在他们2002年出版的《驱动力：人性如何塑造选择》(Driven：How Human Nature Shapes Our Choices)—书中阐述了这些情感驱动力：

　Acquire获取：获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西。

　Bond结合：与个人和群体建立联系。

　Comprehend理解：满足我们的好奇心，了解我们周围的世界。

　Defend防御：抵御外部威胁和推动正义。

　这些驱动力是我们一切行为的基础。

　管理者要想激励员工就应该了解这些驱动力。有一点不容我们置疑，那就是受到激励的员工能给企业创造更好的业绩，这是一个公认的常识，现实当中也有不少例证。但是，管理者究竟可以采取哪些行动来满足这四个驱能力，从而提高员工的整体激励度

　为了回答这个问题，最近我们完成了两项重要的研究。在其中一项研究中，我们调查了两家全球性企业中的385名员工，其中一家是金融服务业的巨头，另一家是领先的IT服务公司。在另一项研究中，我们调查了《财富》500强中300家企业的员工。我们主要用企业经常衡量的四个指标来定义员工的整体激励度，它们分别是：参与度、满意度、投入度和离职意愿。

　参与度表示员工在工作中所投入的精力、努力和主动性。

　满意度反映的是员工认为公司满足他们的期望，以及履行与他们订立的隐性和显性契约的程度。

　投入度描述的是员工承担企业公民责任的程度。

　离职意愿则最能反映员工的流失率。

　这两项研究都表明，一个组织满足上述四种基本驱动力的能力，可以解释激励指标变化情况的60%以上(以前的理论模型只能解释30%)。我们还发现，某些驱动力对某些激励指标的影响要大于其他驱动力。例如，“结合”驱动力对员工投入度产生的影响最大，而“理解”驱动力与员工的参与度关系最为密切。如果一家企业能够协调满足全部四种驱动力，就能最大程度地提高员工的整体激励度。整体大于部分之和;如果其中一个驱动力比较弱，那么即使其他三个驱动力都很强，员工的整体激励度也会大打折扣。

　说到对管理者的实际意义，有一点是显而易见的，那就是忽略任何一个驱动力都有可能带来严重的后果。例如，鲍勃纳尔代利在家得宝公司之所以表现平平，在一定程度上就是因为他过于关注“获取”这个驱动力，忽视了其他几个需求。他强调个人和门店的业绩，结果削弱了员工之间的同志情谊(也就是“结合”驱动力)，损害了大家提高专业技能的热情(反映了员工对“理解”和做有意义的工作的需求)。有大量媒体报道称，他还让公司环境充满敌意，影响了员工的“防御”驱动力：员工不再觉得自己受到公正的对待。在纳尔代利离开家得宝的时候，公司股价跟他六年前接任时几无改变。与此同时，公司的直接竞争对手劳氏公司却实现了稳步增长，它通过改革奖励制度、文化、管理体制和岗位设计，全面满足员工各方面的情感需求。

　显然，组织作为一个整体必须关注这四个基本情感驱动力，而且每个管理者都必须关注它们。管理者可能会受到组织规范的约束，员工是非常聪明的，他们清楚自己的直接上司拥有一定的操作空间。实际上，我们的研究表明，管理者对员工整体激励度的影响不亚于任何一项组织政策。本文将深入探讨影响员工激励度的各驱动力、管理者可以用来管理这些驱动力的方法，以及在受到组织条件制约的情况下提高员工激励度的“本地化”策略。

　二、影响员工激励度的四个驱动力

　由于这四个驱动力在我们大脑中已经根深蒂固，所以它们得到满足的程度会直接影响我们的情感，进而影响我们的行为。下面我们来看每个驱动力是如何发挥作用的。

　1、Acquire获取

　每一个人都会努力去获取一些稀缺的东西，以此提高自己的幸福感。这个驱动力得到满足，我们就会感到高兴;反之，则会觉得不满意。这种现象不仅适用于食物、衣物、住房、金钱等有形物品，也适用于旅行、娱乐等无形的体验，更不用说那些能提高我们社会地位的事情了，如得到晋升，得到一个拐角办公室或者进入公司董事会。“获取”这个驱动力往往是相对的(我们总是拿自己拥有的东西与别人拥有的东西进行比较)，而且是难以满足的(我们总是想得到更多)。这也就是为什么人们总是不仅关心自己的薪酬，也关心别人的薪酬。同时，这也解释了设定工资上限为什么会这么难。

　2、Bond结合

　许多动物都与父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感;反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高;而当组织背叛他们时，他们就会士气低落。这也就解释了，为什么员工发现自己很难脱离开所在部门或事业部，因为他们对关系最密切的同僚有了依恋之情。但有一点是对的：如果员工能对更大的集体产生归属感，他们有时候就会更关心组织，而不是自己所在的那个小团体。

　3、Comprehend理解

　我们都渴望了解周围的世界，并从科学、宗教和文化等方面提出种种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧;而寻找问题答案的挑战，常常会让我们充满激情。在工作环境中，正是由于“理解”这个驱动力，我们才渴望做出有意义的贡献。当员工所做的工作具有挑战性，并能让他们成长和学习的时候，他们就会受到激励。而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。觉得自己才干无法施展的员工往往会离开公司，去其他地方寻找新的挑战。

　4、Defend防御

　面对外来威胁，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，这是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的反应当中，这是大多数动物共有的一种基本反应。对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。“防御”驱动力在很大程度上解释了人们为什么会抵制变革。它也可以用来解释，为什么公司被人并购(这是一项特别重大的变革)会让员工陷入颓废，即便这个交易可能是拯救组织的唯一希望。例如，头一天有人还告诉你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司却因为重组让你走人，这对你的“防御”驱动力绝对是一个直接的挑战，而且是难以预料的。因此，猎头公司经常在这种转变期来挖人也就不足为奇了。它们知道，这时候的员工往往感到很无助，管理者似乎可以随心所欲地做出人事决定，而他们只能听凭摆布。

　我们讨论的这四个驱动力都是相互独立的，没有主次之分，也不能相互替代。如果员工对组织没有归属感，或者他们的工作似乎毫无意义，或者他们觉得缺乏保障，那么你付给他们再高的工资，他们也不会对自己的工作充满热情。如果员工工资很低，或者工作极其无聊，员工度日如年，那么无论你再怎么努力，也不可能让他们凝聚成一个非常紧密的团队。在这样的环境中，员工还是会给你干活的——因为他们可能需要钱或者没有其他更好的出路，但是他们不会为你尽全力的，一旦他们有更好的出路，你很可能会彻底失去他们。要想充分激励你的员工，就必须同时满足所有四个驱动力。

　三、员工激励的组织杠杆

　尽管对任何公司来说满足员工这四个基本情感驱动力都是至关重要的，但我们的研究表明，每一个驱动力都可以用不同的组织杠杆来加以满足。

　1、奖励制度——获取

　“获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度予以满足。当然，这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最优秀的人员晋升的机会。在苏格兰皇家银行收购NatWest银行时，后者的奖励制度主要是围绕内部关系、地位和工作年限来建立的。收购后，苏格兰皇家银行推行了一种新的奖励制度，让管理者承担实现具体业绩目标的责任，而对超过平均业绩水平的员工给予奖励。原NatWest员工对新公司的拥护，远远超过了一般收购案例中员工对新公司的拥护程度，原因之一就在于新的奖励制度虽然很严格，但它认可个人的成绩。

　实耐格公司(Sonoco)是一家工业品和消费品包装材料制造商，它统一实施了一项变革举措，将员工奖励与业绩明确挂钩，以便更好地满足员工的“获取”驱动力。过去，公司设定的业绩目标很高，但对实现目标的员工几乎没有什么奖励措施。1995年，在当时刚上任的人力资源副总裁辛西娅哈特利的领导下，该公司综合个人指标和集体指标，建立了按业绩计酬的制度。从定期组织的内部调查来看，员工满意度和参与度都提高了。翰威特咨询公司2005年评选“全美人才管理组织二十佳”，实耐格榜上有名。这个榜单上大部分是大公司，例如3M、通用电气、强生、戴尔、IBM等，实耐格是为数不多的几家上榜中型公司之一。

　2、文化——结合

　要满足员工的“结合”驱动力，培育强烈的同志情谊，最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。苏格兰皇家银行打破NatWest以部门为政的旧思维方式，把两家公司的员工组织到一起，共同完成目标明确的节支和促收项目。这种新的组织结构对双方公司来说都是一个新的开始，有助于员工打破旧的归属关系，建立新的关系纽带。为了树立一个良好的榜样，由双方高管共同组成的公司执行委员每周一上午都要召开例会，讨论和解决各种问题——此举减少了可能导致高层决策缓慢的官僚和政治程序。

　另一家具有典范性文化的企业是Wegmans连锁超市，它已连续十年跻身《财富》杂志“100家最适合工作的公司”之列。这个家族企业很重视在公司文化当中营造一种家庭氛围。员工常常表示公司管理层非常关心他们，员工之间也彼此关怀，这正体现了员工的团队感和归属感。

　3、岗位设计——理解

　满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。苏格兰皇家银行虽然在整合NatWest期间始终坚持成本节约，却投入巨资在公司附近建立一流的商学院给员工提供培训。这不仅帮助公司很好地满足了员工的“结合”驱动力，也促使员工以更广的视角来思考他们可以如何为同事、客户和投资者的成功做出贡献。

　加拿大太阳马戏团也致力于让工作充满挑战性，让演员获得成就感。尽管排练和演出时间非常紧张，演员们往往疲惫不堪，但剧团却成功吸引并留住了他们，因为它为他们提供创作的空间，并鼓励他们完善自己的技艺。演员们也可以对演出发表自己的看法，并可以参加不同的剧目，以便学习新的技能。此外，他们还经常到世界各地的艺术院校去，接受一流艺术家的指导。

　4、绩效管理和资源配置流程——防御

　公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的“防御”驱动力。苏格兰皇家银行就一直努力使自己的决策流程透明化。员工们可能并不同意某个最终决策，如他们看好的项目被否决，但是他们都能理解这个决策背后的原因。该行的新技术项目都得由跨业务部门团队进行评审，而评审标准是非常明确的，例如对公司财务业绩的影响。在调查中，员工都表示，这个流程很公正，拨款审批标准也很透明。虽然该行对员工要求很高，但员工们仍然认为它是一个公正的组织。

　美国家庭人寿保险公司也多次入选《财富》杂志“100家最适合工作的公司”榜单，它在如何多管齐下利用组织杠杆满足员工的情感驱动力这一问题上，也做得非常成功。该公司以非常高调的方式认可和奖励取得卓越绩效的员工，从而满足员工的“获取”驱动力。它还组织各种文化建设活动，如“员工答谢周”，旨在建立一种归属感。为了满足员工的“理解”驱动力，公司投入大量资金为员工提供培训和发展机会。销售人员除了做销售之外，还有机会通过管理、招募和为新的销售人员设计培训课程等方式来培养新的技能。为了满足“防御”驱动力，公司还采取举措改善员工的生活质量。除了提供培训和奖学金，它还提供各种福利，如公司幼托服务，帮助员工保持工作与生活的平衡。公司还制定了不裁员政策，以培养员工对组织的信任。公司的管理理念是以员工为中心，也就是把关心员工放在首位。公司相信，这会让员工把关心客户放在首位。

　上述公司案例都说明了不同组织杠杆是如何影响员工的整体激励度的，而美国家庭人寿这个案例更是揭示了如何通过具体举措全面满足所有四个驱动力。我们的数据表明，这种全面的方法是最有效的。从员工调查的数据来看，任何一个驱动力只要稍有加强，整体激励度就会出现相应的提升，但是与其他公司相比，激励度的大幅提升还是来自对所有四个驱动力的整体影响。之所以会这样，不仅是因为有更多的驱动力得到了满足，而且因为多管齐下能让这些驱动力相互加强——整体性方法要胜过部分之和，尽管加强每一部分也确能有所贡献。就拿一家在员工激励度方面排名第50百分位的公司来说。员工按0-5分对公司的岗位设计(这是对“理解”驱动力影响最大的一个组织杠杆)进行评分，如果评分提高1分，上升到第56百分位。如果同时加强所有四个驱动力，员工激励度将提高21%，排名跃至第88百分位。所以，从员工满意度、参与度、投入度及留任意愿来看，这将给公司带来巨大的竞争优势。

　四、直接上司的角色

　我们的研究还显示，并不是只有组织才能提升员工激励度或者满足员工的情感驱动力一一员工对自己直接上司的看法也有同样重要的作用。人们承认，有许多组织因素会影响他们的激励度，而且其中有些因素也不是他们的直接上司所能控制的，但对于上司激励员工的能力他们是很有辨别力的。在我们的研究中，员工认为在满足他们的四个驱动力方面，上司与组织政策同样重要。换句话说，他们认为管理者对如何执行公司流程和政策拥有一定的控制权。

　员工并不指望上司能对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响。然而管理者在自己的影响力范围内确实有一定的决定权，例如同样是处在一个不太完善的体制当中，有些人会被束住手脚，有些人则游刃有余。例如，管理者可以在表彰、认可和任务选派等方面把奖励与员工表现挂钩。他们还可以在分配奖金时向绩效好的员工倾斜。同样，即使是在不推崇同志情谊的冷血文化中，管理者也可以设法鼓励团队合作，让工作更有意义、充满乐趣。许多上司深得下属好评，就是因为他们培养了一种高激励度的部门环境，尽管整个组织在这方面做得并不好。当然，也有管理者在高激励度的组织中打造了一个颓废的部门环境。

　尽管员工指望不同的组织因素能够满足自己不同的驱动力，但他们也希望自己的上司能够在组织制约条件下尽最大努力满足他们所有四个驱动力。我们的调查显示，即使员工发现自己的上司只在其中一个方面比其他管理者差很多，而且整个组织面临很大的局限性，他们也会给出很低的评价。其实，员工是非常公正的，他们会用全局的视角来观察问题，从更高的组织层面来评价管理者，但他们也会根据组织要求以外的标准对管理者做出一些细致的评价。总之，他们知道哪些事情是管理者不能做的，也知道管理者应该能够做哪些事情来满足下午的所有基本需求。

　我们调查的那家金融服务公司有一名管理者，他在满足下属的“获取”、“结合”和“理解”驱动力上比其他管理者做得都好，但下属们认为他在满足“防御”驱动力上的表现低于公司的平均水平。结果，这个团队的参与度和投入度都比公司整体水平低。尽管这名管理者满足其中三个驱动力的能力很强，但他满足最后一个驱动力的能力相对薄弱还是削弱了团队的整体激励度。

　我们的模型假定，员工的激励度是受一系列复杂的管理和组织因素影响的。如果我们认为员工受到激励后能够提升组织的绩效，那么本文提出的有关人类行为的洞见就将帮助公司和管理者满足员工最基本的需求，从而让他们发挥出最大潜能。

　拓展阅读：对员工的激励机制作用

　（一）绩效考核的激励作用

　要想实现考核的激励作用，首先一个良好的考核制度是必不可少的。只有员工对考核制度满意，才能充分地调动起员工工作的积极性，进而更好的为公司服务，使得公司更好发展。因此，激励作用首先就是能够调动员工工作的积极性。

　一个企业的良好发展与员工工作的积极性是密不可分的，通过绩效考核这一制度来激发员工的积极性就是要重新给员工的思想进行定位，要让他们认识到自己在公司发展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好发展，以此来激发其工作的积极性。而仅仅只有这些还不够，精神层面上采取了一定的措施，当然也少不了物质方面的，这也是最有效的一种方法，对员工绩效及薪酬进行一定的调整，相信对于员工积极性的调动是有利而无害的。 另一方面，考核的激励作用还体现在人才保护方面，在对员工进行激励的时候，还应该考虑到帮助员工进行提升，也就是要让员工明白自己在公司的发展空间，了解自己的发展前途。所以，激励不止是简单的物质上的激励，更应该是发展空间的驱动，只有让其在公司具有归属感和存在感后，员工才会对公司更忠心，也能服从公司的安排，更好的为公司服务。

　再者，激励作用还体现在公司良好的工作氛围的营造过程中，一个良好的绩效考核制度应该让员工与管理者都参与进来，员工和管理者之间应该保持一定的沟通，对于考核制度，双方都有权利提出异议，也都有权利对考核制度提出修改意见。在保证双方都对考核制度满意的情况下，公司的工作氛围自然就得到了极大的改善。

　（二）绩效考核激励作用的实现

　了解了考核制度的激励作用，接下来就是要实现其激励作用，那么就需要建立合理的考核制度与激励机制。要对员工产生激励作用，激励的主体是员工，因此，要实现这一作用就要以员工为主体，让员工产生归属感，了解员工的困难并帮助他们解决困难。要让员工充分参与到公司发展的决策过程中来，让他们明白自己在公司的地位，增加存在感，这也是对员工的肯定与认可。

　当然，要更好的让这种激励在员工中产生作用应当把精神奖励与物质奖励相结合。不得不说，员工在公司工作就是为了得到一定的利益，因此一定的物质奖励可以有效的对员工起到一定的激励作用。而员工在不同的工作时间与工作环境下所需求的东西也不一样，因此要充分了解到不同时期员工的需求，并据此给予员工相应的一些奖励，这些需要管理者充分了解员工的情况，并实施奖励。

　而激励作用的实现，最重要的应该是要有一个良好的激励机制。应该保证这项机制在公平，公正，公开的环境下进行。必须让被激励人了解到自己所处的公平环境，不公平的环境会使得员工产生厌恶，工作态度也会变得更为消极。要充分听取员工的意见，并对制度进行实时的改进。

作者：许明张雄

教学与研究 2000年04期

　一

　经济学家很少关注人的情绪、情感与市场的关系，不少人持有这样的偏见：从情感的角度研究市场主体行为“不过是‘人格化’的方法，这是败坏政治经济学的毒物。实际上，如果我们要在内心的情感的意义上来了解，我们就人格化。在其他科学里，这种人格化是占星学、炼金术、活力论。就是说，占星家、炼金术士或者活力论者用他的感觉、意志、智慧、理性——总之，用他的理想的典型——描写自己，而不用观察到的运动，并且向为什么它们这样地动，而不是像天文学家、化学家和生物学家后来所问的那样仅仅问他们怎样地动以及动了多少”。（康芒斯：《制度经济学》（下），396—397页，北京，商务印书馆，1965。）显然，理论家们对经济学方法的理解似乎只限于市场运动的过程描述及其量化方面，至于市场行为主体的自身因素对市场的影响则是微不足道的。

　但是，也有少数理论家对情感与市场有着浓厚的兴趣。就理论研究的范式而言，马克斯·韦伯似乎更为重视情感与市场行为、情感因素与经济学家研究方法之间的关系。

　在韦伯看来，经济学家的研究对象不是一种机械体或有机体，而是人类。这些行为人，既是主观的又是受环境支配的。他们的情感、动机、痛苦、快乐等都是主观的，而他们与别人的交易则是受环境支配的。经济研究要了解他们的真实活动，除了测量市场活动本身或者它的结果以外，研究者必须“设身处地”去研究行为活动主体在特定时空条件下的精神因素，尤其是情感因素。在自然科学里，人们只问“怎样”、“什么”、“多少”这些问题，可是，在经济科学里重要的是要了解发生作用的动机，了解人们那样行动的理由。人们求购商品的行动，在商品多的时候不如在商品少的时候那样急切，因为它符合我们自己在同样情况下情感变化的经验。如果我们要真正了解为什么人们那样行动，就必须研究这种情感的作用。经济学应建立在对人的情感作用分析的基础上。这是一种经济学家必备的“历史意识”：要着手研究，只有造成一种心像，不仅显示人们怎样行动，而且显示他们在特殊情况下所选择的行动。只有这种“历史的意识”，方能解释市场行为者的经济行为，不仅是过去的行为，而且是在和他自己不同的情况下的行为。我们不可能把自己放在一个机械或者有机体的位置，来了解为什么那样行动，因为它缺乏像我们自己的情感。

　韦伯如此重视人的情感因素，原因在于他把人的基本行为取向划分为四种类型：目的理性（purposively rational ）行为、 价值理性（value rational）行为、情感性的（affectional）行为、 传统型的（traditional）行为。 所谓情感性的行为是指行为在某种感情状态的波动下发动的，位于有意识行为与无意识行为的边界。在韦伯看来，情感性的行为和传统型的行为不过是理念型的一种解释图式，旨在说明：透过理性类型的应用，需要测算出非理性的偏离程度，以达成对社会的最佳分析。

　美国经济学家乔治·考托瑙，致力于对市场行为的研究，他受格式塔心理学行为模式，尤其是库尔特·莱温解释学行为模式的影响，提出了“消费者感情指标”这一理论。他认为，市场行为作为生活空间的功能，是由人格和环境的相互作用决定的[C=F（P，S）]。 在他看来，市场购买行为不仅取决于经济形势、可使用的资金和购买者的财力，而且取决于他的心理情绪、他对形势的感情，这些构成了经济人格的特点。这种感情（乐观主义或悲观主义）是大部分人都有的，它影响着人们的购物、储蓄或投资的决策。为了获取消费者的期望，用韦尔纳利德的话说也就是“对未来事物的带有情感色彩的主观观念”，考托瑙根据汇集技术制定了消费者的感情指标，这一指标是在大量的市场调查的基础上完成的。其调查表共设8个项目，每个项目后面都有一个问题，要回答：“为什么？”调查要求被询问者指出：他是否认为一年来自己的情况已有所改善，是否认为当下购买某商品是适时的。对调查结果的计算，考托瑙尽可能将情感的消费态度算术符号化，如用（++；或＝+；或－+）表示消费者的乐观情绪，用（+－；＝－；甚至－－）表示悲观情绪，用（+＝；＝＝）表示谨慎态度。百分率是根据答案的总数计算的，因此有助于更好地从市场调查对象所处的形势中来了解他的消费个性。有材料表明，人们在十年中所作的统计似乎已证实了这样一种想法：这些情感指标的主观取向支配着具体的市场行为，只要用6个月至1年时间，就能作出预测：在1973—1974和1978—1980年间，早在汽车销售量下跌以前，消费者的感情指标就已出现了下跌。正如考托瑙在1981年制定的消费者的感情指标所表明的那样，消费者的感情指标的变化和美国30年来出现的经济衰退是一致的。因此，有些经济学家认为，考托瑙的感情指标的图式可以作为表示市场商业周期中出现变化的报警器。

　类似于马克斯·韦伯、考托瑙的有价值的观点还可以引述一些，如西蒙的现代决策理论中“直觉与情感”的论述，梅奥的“社会人假设”理论中的“情绪”概念，以及道格拉斯·麦葛瑞哥的“理性人和情绪人”的论述等等。

　二

　（一）情绪—情感与市场行为者的关系

　这个问题涉及市场的人性问题，也是行为者情绪方面的特性问题。经济学家、哲学家休谟，在《人性论》第二卷“论情感”中曾深刻地揭示了经济行为者为什么不断追随财富积累的人性原因，他说：“财富的本质就在于获得生活中的快乐和舒服的能力。这种能力的本质在于它的发挥的概然性，在于它使我们借一种真的或假的推理去预期那种快乐的真正存在。这种快乐的预期本身就是一种很大的快乐；这种快乐的原因既然是我们享有的，并因而是与我们有关系的某种所有物或财产，所以我们在这里就清楚地看到前面体系的所有各个部分（指人性的心灵知觉中情绪情感的诸表现形式——引者注）都极为精确而明晰地在我们面前展现出来了”。休谟实际上已明白地指出人类追逐财富的原因之一恰恰在于人性中存在着不可泯灭的情绪、情感因素的作用。

　情绪—情感成分从市场行为者的角度来说，乃是行为人对态度对象的感受、体验和心情，是对象引起的主体在感情上的反应。厂商对生产某一产品项目的选择、投资者对某一投资对象的定位、营销者对某一商品牌号的推广、消费者持有某一消费品的观念等等，都离不开他们各自对对象存在的一种情感的态度。在市场上，各种媒体所传播的广告的作用，实际上就是消费者、投资者、营销者对某商品或某项目给予感受和心情上的导向。态度对象刺激了主体，使人们获得情感体验：喜好或厌恶、尊敬或蔑视、热爱或仇恨、同情或冷漠等等。它是人们市场决策的一个首要组成部分，也会激励市场行为者的各种动机和兴趣。情绪—情感表明市场行为者对市场运作客体的喜欢或厌恶有着一定的强度和方向。如果情感是反映一种积极的感觉，就可能导致消费者、投资者、营销者的良好反应，而若反映的是一种消极的感情，则给生产商带来十分不利的影响。因此，了解市场行为者的情绪（既有个体情绪又有群体情绪），对市场的运作目标和趋势的测定具有十分重要的意义。在市场上，我们很难区分出两类人：一类似乎是“理性人”，是能运用逻辑推理，具有完备的信息，而且善于准确计算，能够推演出纯粹客观结论的人。另一类是“情绪人”，是缺少理智，感情用事，而且具有高度偏见的人。

　事实上，任何一个市场行为者都不可能绝对地把自身划分为“理性人”或“情绪人”。有人说，人的理性信念完全可以消除人的情感因素，当你在作出市场决策时，只要你奉守如此原则：“让我们不要把个人因素带进问题里去”，“让我们只考虑事实吧”，“让我们冷静下来，客观地考虑这个问题”，那么，你就能消除心理上的恐惧、意愿、焦虑、敌意和侵犯等因素对自身思想和行为的影响。但是，这种作法受到了心理学和行为科学理论的挑战。

　研究者们认为，人的行为不管他是在思想、在分析、在推理，还是在与他人做交易、从事商务谈判，总免不了要受到情绪—情感因素的影响。心理学家麦独孤指出，所有有目的的行为都是由人的复杂情感来决定的。达菲对此作出进一步解释：所有的行为都是有动机的，没有动机就没有行动，而情绪就代表着极端的动机。美国学者PT扬（YangPT）指出：人的行为不可能离开人的感情，当有机体趋向于行动时，就有一个积极的中枢感情过程在工作。感情过程的作用是产生动机并影响行为。 人的行为发生实际上遵循着如此原理：（1）刺激引起感情和感觉；（2）感情的唤醒使有机体接近或离开刺激；（3）感情过程导致动机； （4）动机的强度与感情的各个方面有关（如持续性、强度、频率和新鲜性）；（5）感情过程靠影响选择而发挥着调节作用；（6）从积极感情的激活到消极感情的激活的组织模式是广范围的神经行为模式本身所遵循的最终原则。

　从消费行为学角度来分析，情绪—情感是消费者对某一对象商品所持有的评价与行为倾向，是个人行为的心理准备状态。如果消费者能从购买某种商品中得到一定需要的满足，对该商品评价较高，有一种积极购买的行为倾向，这就是消费者对商品的消费情感，商品就是情感的对象。情感作为个人行为的心理准备状态是一种内在的心理动力，激活着个人采取与之相适应的行为，作用于对象。

　行为学家费希宾曾提出属性态度—情感模式，明晰地揭示了情感与行为的内在关系。见下图：

　

　在费希宾看来，消费者对商品的情感（态度），是以对此种商品的信念为基础，又与消费者进行各种行为的意向有关，而消费者的各个意向也与其对应的行为有关系。反过来，消费者的行为反馈于消费者的信念，而且一旦形成对商品的一种情感（态度），又将形成新的信念。

　费希宾还进一步对消费者的情感（态度）提出了如下公式：

　Ab=∑W[,i]B[,i]b

　其中：Ab——消费者对特定牌号b的情感（态度）；

　W[,i]——消费者认为该牌号所具有属性i的重要程度；

　B[,i]b——消费者对牌号的属性i所持有的评价性信念；

　N——消费者选择某一特定牌号所考虑的重要属性的数目。

　费希宾模式告示我们：人的情绪反应，虽然有时处于不自觉状态，但是却对人的行为极有影响。人的外显行为离不开个人的意向作用，而个人意向又直接受消费者情感（态度）的驱动。没有情感的存在，便没有人的消费行为。

　需要指出的是，情感对人的市场行为的支配作用，并不是“独来独往”，不受任何理性约束和控制的。费希宾的模式，一方面强调了人的情感因素对外显行为的影响；另一方面，他并没有把感情因素视为行为驱动的最终因素，人的情感态度还要取决于信念的支配。信念往往以目的、动机的形式贯穿在人们的实践活动中，并与情感、意志相结合，形成一种稳定的观念意识支配人们的行动。众所周知，人的信念说到底，不过是人们对理性认识和实践行为的正确性的内在确信。理性不可等同于信念，但理性在信念中有着很重要的地位。强调理性不能取消行为决策的感情因素，并不等于理性对感情因素没有制控功能。实际上，市场行为者能够通过掌握市场的理性逻辑来调控人的情绪和情感，从而达到对行为的制控作用。这种过程是发现情感的存在和减少理性决策途径中情绪障碍的过程，也是变消极情感为积极情感的转换过程。在证券交易所，政府有责任通过交易的理性原则来调控交易者波动起伏的不健康的交易情绪，从而保持积极的投资情绪以便产生规范的交易行为。通常说来，市场运作的规范机制要求所有参与市场竞争或从事消费行为的人尽可能地压制或弱化的情绪有：敌对的情绪、不合作情绪、不忠实的情绪、背信弃义的情绪等。此外，还有与心理有关的情绪力量，如：狠恶、自私、不成熟和不合理的行为等等。

　（二）情绪—情感在市场运行过程中的作用

　其一，情绪—情感可以影响和调节市场的认知过程。

　市场信息总是通过市场行为者的知觉和记忆来进行选择和加工的。情绪—情感是一种监测机构，随时都在注意着信息的流动。它能促进或阻止市场行为的发生和市场运作的过程。这是因为情绪—情感体验所构成的恒常心理或当下的心理环境，都对市场的信息加工起组织与协调作用。按照情绪—情感的适应性，它协助市场行为者选择信息与环境相适应，并努力去改变环境。

　当投资者在各种条件已基本成熟时，他的良好心情有可能带来积极的投资心态。良好的心情与良好的外部形象相结合，使他对投资方的信任度大大增加，缩短由于陌生感而带来的心理距离，有助于合作意识的强化。在项目决策时，往往能达到思路开阔、思维敏捷、决策果断的效果。当投资者心情处于极度恐惧、郁闷和低沉时，它的投资心态往往是十分糟糕的。有可能在投资谈判时，对细枝末节问题过于钻牛角尖，人为制造障碍，甚至导致谈判的中断，不利于项目的成功。假如投资者过分担心投资额的回报率，那么，亏损的恐惧感往往影响投资者的行情分析和理智判断，结果，往往是“当断不断，反为祸乱”。

　当投资者心情处于过分冲动并达到激情状态时，往往易出现反常思维或反常行为。一方面，激情有助于冲破思维惰性，拓宽投资意向的空间和压缩投资决策的时间，有助于在较短的时间内调动一切参与市场投资的积极因素，排除投资环境和投资条件中的某种障碍。持久而炽热的激情甚至能激发足够的能量去完成预期投资工程。另一方面，冲突的情绪也极易带来决策的不冷静、计算上的粗糙、操作上的失误，从而使风险系数加大。

　其二，情绪—情感可以协调市场交往和人际关系，提高经济人的工作效率。

　在市场经济中，人与人的关系、物质与精神的关系是极为复杂和多样的。而情绪—情感，在人们的市场活动中又经常处于极为敏感的前沿地位，情绪因素对于协调人与物、人与人的关系有着重要的心理作用。众所周知，市场行为者总是带有一定情绪与其他经济人进行交往的。情绪是主体的基本生存状态，没有情绪的主体间交往是不存在的。主体的情绪正是通过对交往效果的影响而间接地影响着自身参与市场竞争的能力。从心理学角度而言，交往首先是语言交际的存在，然而，情绪对于交往的作用一点不亚于语言。它们相辅相成，缺一不可。情绪—情感总是通过表情的中介作用来达到人们彼此之间的相互了解和彼此沟通的效果。它可以为经济人建立相互协作的感情纽带，并及时传递着彼此知晓的市场信息。还可以为经济人去辨认当下所处的不十分明确的市场环境和交易人的态度。人们也常说，情绪—情感是“润滑剂”，做生意讲究“一回生，二回熟”就是这个道理。对于厂商来说，注意从情绪—情感方面协调企业与职工、职工与职工之间的人际关系，有助于生产效率的提高。在企业里，情绪—情感就是职工作为人所得到的满足程度的一个函数，满足程度依存于两个因素：一是职工个人情况，即职工由于其个人历史、家庭生活和社会生活所形成的个人态度和情绪；二是作业环境情况，即职工通过与自己同处一个作业环境中的同伴和上级的接触而形成情感氛围和人际关系。一位称职的现代企业管理者，应当具备两种技能：技术—经济的技能和人际关系的技能。前者是企业效益逻辑，后者是满足职工感情逻辑。学会情绪—情感逻辑的技巧，可以在正式组织的经济需求同非正式组织的社会需求之间保持平衡。平衡在一定条件下是取得高效率的关键。职工通过社会机构来取得别人的承认，获得安全感和满足感，从而自愿为实现企业目标而合作。学会情绪—情感逻辑的技巧，就使缩短厂商的最大化目标与企业职工最大化目标之间的视角距离成为可能。

　其三，情绪—情感对市场行为者的认知动力、价值取向、对象性选择有着重要的影响。

　首先，情绪—情感可以通过放大或弱化主体的需要来影响行为者的认知动力。经济人的活动总是受自身的需要所驱使，然而，人的需要总是在一定情绪状态中产生和变化的。在情绪中产生和变化的需要不可避免地要受到当时情绪的影响。90年代的中国大陆出现股票热、债券热、房地产热、土地批租热、期货热、外汇热等等，一个接一个，在众多的投资者中，有人一年内改换了几种投资形式，其需要形式的改变与波动起伏的市场投资情绪的影响密切相关。现代心理学研究表明，当主体在某种需要的驱使下去从事某一种对象的认识活动时，如果其需要受到某种情绪的影响而放大，那么，认识的动力就会加大；如果其需要受到某种情绪的影响而弱化，那么，认识的动力无疑会变小。其次，情绪—情感的本质在于，它们以心理体验的方式反映主客体之间的价值关系，表达主体对于客体的价值态度。“同人的需要毫无关系的事物，人对它是无所谓情感的，只有那种与人的需要有关的事物，才能引起人情绪和情感。而且，依人的需要是否获得满足，情绪和情感具有肯定或否定的性质。凡不能满足人的渴求的事物，或与人的意向相违背的事物，则会引起否定性质的体验，如愤怒、哀怨、憎恨等；情绪和情感的独特性质正是由这些需要、渴求或意向所决定的。”（曹日昌主编：《普通心理学》，下册，42页，北京，人民教育出版社，1980。）作为一种现实的、具体的价值心理形式，它们是人的主体尺度的内在精神表现。正如马克思所说：“激情、热情是人强烈追求自己的对象的本质力量。”（《马克思恩格斯全集》，第42卷，169页，北京，人民出版社，1979。 ）情绪—情感能够帮助经济人确定、反映和表达自己所持有的价值观念。如，喜欢生态环境优美的人，往往对那些污染环境的产品，形成否定的、消极的价值态度。情绪、情感与价值的关联，对营销策略有着重要的意义：当消费者的情绪、情感对某种产品采取比较肯定和积极态度时，生产该产品的企业营销策略就要力图使情感不发生变化或产生较小的改变，使消费者最终接受本企业的产品，并从对产品的接受转变为对产品的偏爱。各种市场广告，经常出现“我喜欢×××产品”类似的情感导向式用语，其目的就是要通过消费者感官的刺激，引发情绪、情感方面的关注，达到消费价值导向的目的。

　其四，“市场情绪”能为政府的市场调控提供有价值的信号。

　所谓市场情绪，意指市场某种行为的群集性激动，并伴随着集体情绪的凝结。例如，某种形式的投资热、消费热、开发热、营销热；对物价的恐慌、对商品的抢购等等。市场情绪往往显示出政府某种市场政策、秩序不能满足市场行为者的需要和欲望。当然，也有一些市场情绪来自行为者在没有互通信息的情况下发生集体无意识行为，如农工潮现象。一般说来，市场情绪有着四个特征：（1）自发性；（2）具有使人对之注意的极大力量；（3）具有较强的社会感染性；（4）容易引起市场行为人的冲动。因此，对政府决策部门来说，市场情绪在某种程度上乃是市场供求关系、分配关系、消费关系、社会福利关系等最直接性的市场信号，因而，要敏感而又积极地分析这些信号背后深藏的群众欲望和需要，并主动地加以调节和控制。这对整个市场的健康、稳定、快速发展有着重要的意义。

作者介绍：许明（1969—），男，安徽滁州人，上海财经大学研究生，从事理论经济学研究；（200083） 张雄（1953—），男，安徽安庆人，上海浦东华夏社会发展研究院秘书长，哲学博士，主要从事经济哲学研究。（200129）