怎么激励员工的积极性

怎么激励员工的积极性

怎么激励员工的积极性。每个公司都有着若干的员工，而员工的积极性决定了这家公司的发展，很多领导者经常烦恼于如何激励员工的积极性。接下来就由我带大家一起详细了解下怎么激励员工的积极性。

怎么激励员工的积极性1

1、工作激励

工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使员工的潜能得到更大的发挥。

2、支持激励

一个好的老板应善于启发员工自己出主意想办法，善于支持员工的创造性建议，善于集中员工的智慧，把员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使员工善于开动脑筋，勇于创造。

要爱护员工的进取精神和独特见解，爱护他们的积极性和创造性。创造一种宽松的环境，比如信任员工，让他们参与管理，这样他们会更加努力地发挥出最大潜能。

3、关怀激励

作为一个老板，对员工应关怀备至，创造一个和睦、友爱、温馨的环境。员工生活在团结友爱的集体里，相互关心、理解、尊重，会产生兴奋、愉快的感情，有利于开展工作。相反，如果员工在冷漠的环境里生活，就会产生孤独感和压抑感，使得情绪低沉，进而打消积极性。

4、竞争激励

员工总有一种在竞争中成为优胜者的心理。老板组织各种形式的竞争比赛可以激发员工的热情。比如，各技术工种之间的操作表演赛，各种考察职工个人的技能、智能、专长的比赛，以及围绕员工的学习、工作等开展的各项竞争比赛，这些竞争比赛对员工个体的发展有很大的激励作用。

5、强化激励

强化激励，可归纳为下面的口诀：

奖罚有据，力戒平均。目标明确，小步渐进。标准合理，奖惩适度。投其所好，有的放矢。混合运用，奖励为主。趁热打铁，反馈及时。一视同仁，公允不偏。言而有信，诺比千金。

怎么激励员工的积极性2

5个维度教你如何激发员工积极性

调动员工积极性维度一：利益驱动

服务中遇到很多企业老板谈及薪酬问题时表示分钱比挣钱还难，不分不对，分也麻烦，特别是到年终奖的时候。人性的共同点，每个人都只能看到自己的努力自己的付出而忽视了别人的努力别人的业绩。个人产生抱怨个人心里也难受，分离职率更高。不分个人对企业有意见对老板有意见。利益分配机制很重要，是企业做大做强的基石。

利益分配分短期利益和长期利益。短期利益就是薪酬绩效员工层面，只是短暂分配了公司利润。对核心骨干，好的关键性人才，企业留不住的时候，短期利益是留不住人才。企业的长期利益在哪里，利润的分配是短期的利益，长期利益是品牌价值的部分。这部分我们员工是没有享受的。对于核心人才，提供股权激励提供事业的平台，不仅仅是短期收入的问题而是长期利益的问题。作为一个领导如何激发员工的积极性这是一种艺术。利益的驱动是收入和成长的驱动。

调动员工积极性维度二：情感驱动

企业是由人构成的，企业是有人情的地方，企业不是冷冰冰的是由人构成的。我们有记忆有共同的回忆共同的目标共同的使命共同的`价值取向而走到一起。为了共同的事业。思想最近的人是亲人工作关系最近的人是亲人。所以情感驱动非常重要。企业是由人构成的，领导的作用是把每个人的潜能激发出来而不是抑制住。不会管理的人会死死的把人控制住把人约束住，其实怎么约束都会出问题，越约束越麻烦。管理界现在经常在讨论日式管理到底好不好的问题。有很多人说不好，认为日式管理非常机械抑制了人的创造力，但是他很注重团队的结果，有超强的执行力。超强的自我约束能力，但是他太标准太规范把个人的思想抑制住了。所以说物极必反管理也是如此。情感的激发是非常重要的。制度化管理就没有情感的部分，有很多的管理制度是硬的是刚。情感的管理沟通的管理。领导的沟通的艺术情感的柔性的部分。

调动员工积极性维度三：环境的驱动

很多企业理解的环境是办公的环境好不好，厂区环境好不好，有没有空调有没有宿舍等等，这些物质层面的重要，但是还有一些感觉层面的精神层面的，一个团队的氛围。一个员工到一个企业首先看的是外在的环境紧接着是公司内部的环境工作的氛围，这就是企业文化的部分。企业内部正能量大于负能量的时候，充满激情斗志创造力。当一个充满负能量的时候，员工抱怨这样的团队便抑制住了人的创造力。所以说环境的驱动非常重要，什么样的环境就产生什么样的人。工作环境是看不到的只能感受得到，就像软钢一样，空气中是什么样的气氛，再优秀的人进来也容易被染成一个颜色。作为企业操盘手则需要具备这样的能力，驾驭空气的能力引导的能力。很多人不一定理解，但是仔细去思考这部分是非常重要的。

调动员工积极性维度四：成长的驱动

企业里面的人分三种，高层中层和基层，基层和中层最需要的是成长的能力和成长的空间。基层更多的是收入的需要为第一位，中层成长则是第一位收入也可以说并列第一位或第二位，而高层最核心的是把事业当第一位把收入当第二位，他看的是更长远。所以一个企业的成长速度也决定了一个企业的发展速度。所以，企业里的成长驱动机制是非常重要的。努力去构建自己的成长驱动体系，可以用培训体系人才晋升体系传帮带体系，都可以。但是，现在社会变化太快，他需要天天成长，天天进步。

调动员工积极性维度五：事业的驱动

事业的驱动更多的偏向于关键性人才，作为一个操盘手来说，天天面对的是人的管理。没有一套自己的方法和工具，怎么能驾驭好团队。所以说这五种驱动能力是领导操盘手的必备工具。利益驱动，员工驱动这块更核心的是薪酬激励、绩效激励、奖金激励、分红激励四部分。对待关键性人才，有一部分叫股权激励。

　如何激励员工人力资源效能(潜能)的放大，在很大程度上来自于对员工的激励。那么，到底什么东西能够激励员工哈佛商学院的三位教授通过跨学科的研究，向我们揭示出，人的行为由四种情感驱动力(ABCD)所决定，它们分别是：Acquire获取、Bond结合、Comprehend理解、Defend防御。下面我为大家整理了激励员工的4个方法，希望能为大家提供帮助!

　如何激励员工

　人力资源效能(潜能)的放大，在很大程度上来自于对员工的激励。那么，到底什么东西能够激励员工哈佛商学院的三位教授通过跨学科的研究，向我们揭示出，人的行为由四种情感驱动力(ABCD)所决定，它们分别是：Acquire获取、Bond结合、Comprehend理解、Defend防御。

　组织作为一个整体必须关注这四个基本情感驱动力，而且每个管理者都必须关注它们。虽然管理者可能会受到组织规范的约束，但是，管理者对员工整体激励度的影响不亚于任何一项组织政策。三位教授向我们深入地介绍了影响员工激励度的各驱动力、管理者可以用来管理这些驱动力的方法，以及在受到组织条件制约的情况下提高员工激励度的“本地化”策略。

　该文较长，特意整理以下图表，以便让您有个整体上的认知。

　一、定义员工的整体激励度的四个指标

　如何让员工做出最好的成绩，尤其是在艰难的环境下如何做到这一点，这是管理者面临的最棘手的长久挑战。可是，到底什么东西能够激励我们几个世纪以来，人们一直试图破解这个难题。一些大思想家，包括亚里士多德、亚当斯密、西格蒙德弗洛伊德、亚伯拉罕马斯洛等，都曾努力理解人类行为的种种微妙特征，给了人们许多启发。

　但是，这些先知们缺乏现代脑科学所发现的知识。他们提出的理论确实有细致、科学的调查为基础，但这种调查也仅仅是一种直接观察。这就好像只观察汽车的运动(启动、制动、加速、转向)，可如果不看看引擎的内部构造，是没法懂得汽车的工作原理的。

　幸运的是，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究让我们得以一窥“引擎盖”下的秘密，使我们能够对人类的大脑有更多的了解。综合这些研究我们发现，人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的，这些需求的出现是人类进化的结果。保罗劳伦斯和尼廷诺里亚在他们2002年出版的《驱动力：人性如何塑造选择》(Driven：How Human Nature Shapes Our Choices)—书中阐述了这些情感驱动力：

　Acquire获取：获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西。

　Bond结合：与个人和群体建立联系。

　Comprehend理解：满足我们的好奇心，了解我们周围的世界。

　Defend防御：抵御外部威胁和推动正义。

　这些驱动力是我们一切行为的基础。

　管理者要想激励员工就应该了解这些驱动力。有一点不容我们置疑，那就是受到激励的员工能给企业创造更好的业绩，这是一个公认的常识，现实当中也有不少例证。但是，管理者究竟可以采取哪些行动来满足这四个驱能力，从而提高员工的整体激励度

　为了回答这个问题，最近我们完成了两项重要的研究。在其中一项研究中，我们调查了两家全球性企业中的385名员工，其中一家是金融服务业的巨头，另一家是领先的IT服务公司。在另一项研究中，我们调查了《财富》500强中300家企业的员工。我们主要用企业经常衡量的四个指标来定义员工的整体激励度，它们分别是：参与度、满意度、投入度和离职意愿。

　参与度表示员工在工作中所投入的精力、努力和主动性。

　满意度反映的是员工认为公司满足他们的期望，以及履行与他们订立的隐性和显性契约的程度。

　投入度描述的是员工承担企业公民责任的程度。

　离职意愿则最能反映员工的流失率。

　这两项研究都表明，一个组织满足上述四种基本驱动力的能力，可以解释激励指标变化情况的60%以上(以前的理论模型只能解释30%)。我们还发现，某些驱动力对某些激励指标的影响要大于其他驱动力。例如，“结合”驱动力对员工投入度产生的影响最大，而“理解”驱动力与员工的参与度关系最为密切。如果一家企业能够协调满足全部四种驱动力，就能最大程度地提高员工的整体激励度。整体大于部分之和;如果其中一个驱动力比较弱，那么即使其他三个驱动力都很强，员工的整体激励度也会大打折扣。

　说到对管理者的实际意义，有一点是显而易见的，那就是忽略任何一个驱动力都有可能带来严重的后果。例如，鲍勃纳尔代利在家得宝公司之所以表现平平，在一定程度上就是因为他过于关注“获取”这个驱动力，忽视了其他几个需求。他强调个人和门店的业绩，结果削弱了员工之间的同志情谊(也就是“结合”驱动力)，损害了大家提高专业技能的热情(反映了员工对“理解”和做有意义的工作的需求)。有大量媒体报道称，他还让公司环境充满敌意，影响了员工的“防御”驱动力：员工不再觉得自己受到公正的对待。在纳尔代利离开家得宝的时候，公司股价跟他六年前接任时几无改变。与此同时，公司的直接竞争对手劳氏公司却实现了稳步增长，它通过改革奖励制度、文化、管理体制和岗位设计，全面满足员工各方面的情感需求。

　显然，组织作为一个整体必须关注这四个基本情感驱动力，而且每个管理者都必须关注它们。管理者可能会受到组织规范的约束，员工是非常聪明的，他们清楚自己的直接上司拥有一定的操作空间。实际上，我们的研究表明，管理者对员工整体激励度的影响不亚于任何一项组织政策。本文将深入探讨影响员工激励度的各驱动力、管理者可以用来管理这些驱动力的方法，以及在受到组织条件制约的情况下提高员工激励度的“本地化”策略。

　二、影响员工激励度的四个驱动力

　由于这四个驱动力在我们大脑中已经根深蒂固，所以它们得到满足的程度会直接影响我们的情感，进而影响我们的行为。下面我们来看每个驱动力是如何发挥作用的。

　1、Acquire获取

　每一个人都会努力去获取一些稀缺的东西，以此提高自己的幸福感。这个驱动力得到满足，我们就会感到高兴;反之，则会觉得不满意。这种现象不仅适用于食物、衣物、住房、金钱等有形物品，也适用于旅行、娱乐等无形的体验，更不用说那些能提高我们社会地位的事情了，如得到晋升，得到一个拐角办公室或者进入公司董事会。“获取”这个驱动力往往是相对的(我们总是拿自己拥有的东西与别人拥有的东西进行比较)，而且是难以满足的(我们总是想得到更多)。这也就是为什么人们总是不仅关心自己的薪酬，也关心别人的薪酬。同时，这也解释了设定工资上限为什么会这么难。

　2、Bond结合

　许多动物都与父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感;反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高;而当组织背叛他们时，他们就会士气低落。这也就解释了，为什么员工发现自己很难脱离开所在部门或事业部，因为他们对关系最密切的同僚有了依恋之情。但有一点是对的：如果员工能对更大的集体产生归属感，他们有时候就会更关心组织，而不是自己所在的那个小团体。

　3、Comprehend理解

　我们都渴望了解周围的世界，并从科学、宗教和文化等方面提出种种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧;而寻找问题答案的挑战，常常会让我们充满激情。在工作环境中，正是由于“理解”这个驱动力，我们才渴望做出有意义的贡献。当员工所做的工作具有挑战性，并能让他们成长和学习的时候，他们就会受到激励。而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。觉得自己才干无法施展的员工往往会离开公司，去其他地方寻找新的挑战。

　4、Defend防御

　面对外来威胁，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，这是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的反应当中，这是大多数动物共有的一种基本反应。对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。“防御”驱动力在很大程度上解释了人们为什么会抵制变革。它也可以用来解释，为什么公司被人并购(这是一项特别重大的变革)会让员工陷入颓废，即便这个交易可能是拯救组织的唯一希望。例如，头一天有人还告诉你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司却因为重组让你走人，这对你的“防御”驱动力绝对是一个直接的挑战，而且是难以预料的。因此，猎头公司经常在这种转变期来挖人也就不足为奇了。它们知道，这时候的员工往往感到很无助，管理者似乎可以随心所欲地做出人事决定，而他们只能听凭摆布。

　我们讨论的这四个驱动力都是相互独立的，没有主次之分，也不能相互替代。如果员工对组织没有归属感，或者他们的工作似乎毫无意义，或者他们觉得缺乏保障，那么你付给他们再高的工资，他们也不会对自己的工作充满热情。如果员工工资很低，或者工作极其无聊，员工度日如年，那么无论你再怎么努力，也不可能让他们凝聚成一个非常紧密的团队。在这样的环境中，员工还是会给你干活的——因为他们可能需要钱或者没有其他更好的出路，但是他们不会为你尽全力的，一旦他们有更好的出路，你很可能会彻底失去他们。要想充分激励你的员工，就必须同时满足所有四个驱动力。

　三、员工激励的组织杠杆

　尽管对任何公司来说满足员工这四个基本情感驱动力都是至关重要的，但我们的研究表明，每一个驱动力都可以用不同的组织杠杆来加以满足。

　1、奖励制度——获取

　“获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度予以满足。当然，这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最优秀的人员晋升的机会。在苏格兰皇家银行收购NatWest银行时，后者的奖励制度主要是围绕内部关系、地位和工作年限来建立的。收购后，苏格兰皇家银行推行了一种新的奖励制度，让管理者承担实现具体业绩目标的责任，而对超过平均业绩水平的员工给予奖励。原NatWest员工对新公司的拥护，远远超过了一般收购案例中员工对新公司的拥护程度，原因之一就在于新的奖励制度虽然很严格，但它认可个人的成绩。

　实耐格公司(Sonoco)是一家工业品和消费品包装材料制造商，它统一实施了一项变革举措，将员工奖励与业绩明确挂钩，以便更好地满足员工的“获取”驱动力。过去，公司设定的业绩目标很高，但对实现目标的员工几乎没有什么奖励措施。1995年，在当时刚上任的人力资源副总裁辛西娅哈特利的领导下，该公司综合个人指标和集体指标，建立了按业绩计酬的制度。从定期组织的内部调查来看，员工满意度和参与度都提高了。翰威特咨询公司2005年评选“全美人才管理组织二十佳”，实耐格榜上有名。这个榜单上大部分是大公司，例如3M、通用电气、强生、戴尔、IBM等，实耐格是为数不多的几家上榜中型公司之一。

　2、文化——结合

　要满足员工的“结合”驱动力，培育强烈的同志情谊，最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。苏格兰皇家银行打破NatWest以部门为政的旧思维方式，把两家公司的员工组织到一起，共同完成目标明确的节支和促收项目。这种新的组织结构对双方公司来说都是一个新的开始，有助于员工打破旧的归属关系，建立新的关系纽带。为了树立一个良好的榜样，由双方高管共同组成的公司执行委员每周一上午都要召开例会，讨论和解决各种问题——此举减少了可能导致高层决策缓慢的官僚和政治程序。

　另一家具有典范性文化的企业是Wegmans连锁超市，它已连续十年跻身《财富》杂志“100家最适合工作的公司”之列。这个家族企业很重视在公司文化当中营造一种家庭氛围。员工常常表示公司管理层非常关心他们，员工之间也彼此关怀，这正体现了员工的团队感和归属感。

　3、岗位设计——理解

　满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。苏格兰皇家银行虽然在整合NatWest期间始终坚持成本节约，却投入巨资在公司附近建立一流的商学院给员工提供培训。这不仅帮助公司很好地满足了员工的“结合”驱动力，也促使员工以更广的视角来思考他们可以如何为同事、客户和投资者的成功做出贡献。

　加拿大太阳马戏团也致力于让工作充满挑战性，让演员获得成就感。尽管排练和演出时间非常紧张，演员们往往疲惫不堪，但剧团却成功吸引并留住了他们，因为它为他们提供创作的空间，并鼓励他们完善自己的技艺。演员们也可以对演出发表自己的看法，并可以参加不同的剧目，以便学习新的技能。此外，他们还经常到世界各地的艺术院校去，接受一流艺术家的指导。

　4、绩效管理和资源配置流程——防御

　公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的“防御”驱动力。苏格兰皇家银行就一直努力使自己的决策流程透明化。员工们可能并不同意某个最终决策，如他们看好的项目被否决，但是他们都能理解这个决策背后的原因。该行的新技术项目都得由跨业务部门团队进行评审，而评审标准是非常明确的，例如对公司财务业绩的影响。在调查中，员工都表示，这个流程很公正，拨款审批标准也很透明。虽然该行对员工要求很高，但员工们仍然认为它是一个公正的组织。

　美国家庭人寿保险公司也多次入选《财富》杂志“100家最适合工作的公司”榜单，它在如何多管齐下利用组织杠杆满足员工的情感驱动力这一问题上，也做得非常成功。该公司以非常高调的方式认可和奖励取得卓越绩效的员工，从而满足员工的“获取”驱动力。它还组织各种文化建设活动，如“员工答谢周”，旨在建立一种归属感。为了满足员工的“理解”驱动力，公司投入大量资金为员工提供培训和发展机会。销售人员除了做销售之外，还有机会通过管理、招募和为新的销售人员设计培训课程等方式来培养新的技能。为了满足“防御”驱动力，公司还采取举措改善员工的生活质量。除了提供培训和奖学金，它还提供各种福利，如公司幼托服务，帮助员工保持工作与生活的平衡。公司还制定了不裁员政策，以培养员工对组织的信任。公司的管理理念是以员工为中心，也就是把关心员工放在首位。公司相信，这会让员工把关心客户放在首位。

　上述公司案例都说明了不同组织杠杆是如何影响员工的整体激励度的，而美国家庭人寿这个案例更是揭示了如何通过具体举措全面满足所有四个驱动力。我们的数据表明，这种全面的方法是最有效的。从员工调查的数据来看，任何一个驱动力只要稍有加强，整体激励度就会出现相应的提升，但是与其他公司相比，激励度的大幅提升还是来自对所有四个驱动力的整体影响。之所以会这样，不仅是因为有更多的驱动力得到了满足，而且因为多管齐下能让这些驱动力相互加强——整体性方法要胜过部分之和，尽管加强每一部分也确能有所贡献。就拿一家在员工激励度方面排名第50百分位的公司来说。员工按0-5分对公司的岗位设计(这是对“理解”驱动力影响最大的一个组织杠杆)进行评分，如果评分提高1分，上升到第56百分位。如果同时加强所有四个驱动力，员工激励度将提高21%，排名跃至第88百分位。所以，从员工满意度、参与度、投入度及留任意愿来看，这将给公司带来巨大的竞争优势。

　四、直接上司的角色

　我们的研究还显示，并不是只有组织才能提升员工激励度或者满足员工的情感驱动力一一员工对自己直接上司的看法也有同样重要的作用。人们承认，有许多组织因素会影响他们的激励度，而且其中有些因素也不是他们的直接上司所能控制的，但对于上司激励员工的能力他们是很有辨别力的。在我们的研究中，员工认为在满足他们的四个驱动力方面，上司与组织政策同样重要。换句话说，他们认为管理者对如何执行公司流程和政策拥有一定的控制权。

　员工并不指望上司能对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响。然而管理者在自己的影响力范围内确实有一定的决定权，例如同样是处在一个不太完善的体制当中，有些人会被束住手脚，有些人则游刃有余。例如，管理者可以在表彰、认可和任务选派等方面把奖励与员工表现挂钩。他们还可以在分配奖金时向绩效好的员工倾斜。同样，即使是在不推崇同志情谊的冷血文化中，管理者也可以设法鼓励团队合作，让工作更有意义、充满乐趣。许多上司深得下属好评，就是因为他们培养了一种高激励度的部门环境，尽管整个组织在这方面做得并不好。当然，也有管理者在高激励度的组织中打造了一个颓废的部门环境。

　尽管员工指望不同的组织因素能够满足自己不同的驱动力，但他们也希望自己的上司能够在组织制约条件下尽最大努力满足他们所有四个驱动力。我们的调查显示，即使员工发现自己的上司只在其中一个方面比其他管理者差很多，而且整个组织面临很大的局限性，他们也会给出很低的评价。其实，员工是非常公正的，他们会用全局的视角来观察问题，从更高的组织层面来评价管理者，但他们也会根据组织要求以外的标准对管理者做出一些细致的评价。总之，他们知道哪些事情是管理者不能做的，也知道管理者应该能够做哪些事情来满足下午的所有基本需求。

　我们调查的那家金融服务公司有一名管理者，他在满足下属的“获取”、“结合”和“理解”驱动力上比其他管理者做得都好，但下属们认为他在满足“防御”驱动力上的表现低于公司的平均水平。结果，这个团队的参与度和投入度都比公司整体水平低。尽管这名管理者满足其中三个驱动力的能力很强，但他满足最后一个驱动力的能力相对薄弱还是削弱了团队的整体激励度。

　我们的模型假定，员工的激励度是受一系列复杂的管理和组织因素影响的。如果我们认为员工受到激励后能够提升组织的绩效，那么本文提出的有关人类行为的洞见就将帮助公司和管理者满足员工最基本的需求，从而让他们发挥出最大潜能。

　拓展阅读：对员工的激励机制作用

　（一）绩效考核的激励作用

　要想实现考核的激励作用，首先一个良好的考核制度是必不可少的。只有员工对考核制度满意，才能充分地调动起员工工作的积极性，进而更好的为公司服务，使得公司更好发展。因此，激励作用首先就是能够调动员工工作的积极性。

　一个企业的良好发展与员工工作的积极性是密不可分的，通过绩效考核这一制度来激发员工的积极性就是要重新给员工的思想进行定位，要让他们认识到自己在公司发展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好发展，以此来激发其工作的积极性。而仅仅只有这些还不够，精神层面上采取了一定的措施，当然也少不了物质方面的，这也是最有效的一种方法，对员工绩效及薪酬进行一定的调整，相信对于员工积极性的调动是有利而无害的。 另一方面，考核的激励作用还体现在人才保护方面，在对员工进行激励的时候，还应该考虑到帮助员工进行提升，也就是要让员工明白自己在公司的发展空间，了解自己的发展前途。所以，激励不止是简单的物质上的激励，更应该是发展空间的驱动，只有让其在公司具有归属感和存在感后，员工才会对公司更忠心，也能服从公司的安排，更好的为公司服务。

　再者，激励作用还体现在公司良好的工作氛围的营造过程中，一个良好的绩效考核制度应该让员工与管理者都参与进来，员工和管理者之间应该保持一定的沟通，对于考核制度，双方都有权利提出异议，也都有权利对考核制度提出修改意见。在保证双方都对考核制度满意的情况下，公司的工作氛围自然就得到了极大的改善。

　（二）绩效考核激励作用的实现

　了解了考核制度的激励作用，接下来就是要实现其激励作用，那么就需要建立合理的考核制度与激励机制。要对员工产生激励作用，激励的主体是员工，因此，要实现这一作用就要以员工为主体，让员工产生归属感，了解员工的困难并帮助他们解决困难。要让员工充分参与到公司发展的决策过程中来，让他们明白自己在公司的地位，增加存在感，这也是对员工的肯定与认可。

　当然，要更好的让这种激励在员工中产生作用应当把精神奖励与物质奖励相结合。不得不说，员工在公司工作就是为了得到一定的利益，因此一定的物质奖励可以有效的对员工起到一定的激励作用。而员工在不同的工作时间与工作环境下所需求的东西也不一样，因此要充分了解到不同时期员工的需求，并据此给予员工相应的一些奖励，这些需要管理者充分了解员工的情况，并实施奖励。

　而激励作用的实现，最重要的应该是要有一个良好的激励机制。应该保证这项机制在公平，公正，公开的环境下进行。必须让被激励人了解到自己所处的公平环境，不公平的环境会使得员工产生厌恶，工作态度也会变得更为消极。要充分听取员工的意见，并对制度进行实时的改进。

昨天其创始人马寅在得到的启发俱乐部做了一个分享，听完后很有收获。我并不是第一次听马寅讲阿那亚的故事。早几年在混沌的课程也听过。只不过当初中国房地产行业发展很顺，一线城市都在涨，卖房子并不看重服务，感受不深。现在呢，国家严控。房价既不敢涨，也不敢跌。服务价值凸显。

不管是做租房，还是做新型服务社区，如何做好服务是关键。比如我知道有些地产商正在针对老龄化群体做服务型社区的探索。而讲到服务，阿那亚的成功经验就值得学习。

阿那亚是是一家全资源滨海旅游度假综合体社区。这是一家靠客户反馈驱动企业成长的公司。它的特色是不打广告，但拥有90%的复购率，90%的转介绍率。这一点挺厉害的。

马寅说房子不仅只满足用户的物质需求，也就是住得舒服。还有情感需求和精神需求。情感就是人与人之间的关系。精神需求是指社区能给予人精神生活相关的服务。一个房子只有满足用户这三个维度的需求才会更有价值。

但问题来了，我要给用户提供这三种类型的服务，”抓手“是什么？从哪里开始做起呢，阿那亚的解决方案是从已经购买的业主那里入手。第一年只有100多位业主买了阿那亚的房子，当时比较担心的是业主对收房不满意，会退房。所以为了保证客户别退房，在收房的过程中公司都会派人跟着，记录业主遇到的所有问题。记得有一个客户来收房，在收房过程中提了500个问题。也基于业主的问题，后来才开始建立社群来反馈问题的进度。这样每天群里都会有互动。解决了什么问题，新的问题是什么。沟通、信任就在这个过程中建立了起来。

做过服务行业的都知道，消费者的需求是无穷无尽的。特别是一些极端问题，怎么来处理？阿那亚的几个案例，我觉得可以给大家带来一些启发。

一、有业主投诉路灯太亮，照到房间里导致她睡不着觉。因为路灯一般是串联的，要关的话就全关了（现在可以有智能控制每个灯亮度大小的解决方案），所以不能全关，换个窗帘行不行？不行。那就把这个灯泡给拧了。这是他们当年的解决方案。我并没有认为这个解决方案有多好，因为总会有其他业主反馈，没灯泡了那肯定有一块区域会很暗。有人同意就有人反馈，你见招拆招是解决不了所有问题的。但我从这个案例里看到的是，问题既然出现总得去解决，比起什么都不做，一个有缺陷的方案只要能通过，那么比不做就要好。

二、为了满足业主的精神文化方面的生活，组了一个话剧群。话剧导演准备了一个《八个女人》的话剧，因为业主有十位女士，就安排了2个做B角，也就是替补。后来演B角的业务就来投诉，说了很多问题。但实际问题就是她不满意自己演B角。最开始想着找导演加戏，但八个女人标题就限制了加戏，后面是通过招募又找了5个业务+一个公司员工。准备了两场演出，双方互为AB角，这才搞定这个问题。这个问题的本质是公平问题。虽然不见得所有的事都能做到绝对公平，但只要要保证在乎的人感受到公平。

三、投诉食堂盛粥只盛半碗的问题。为什么只给半碗？因为盛满了容易洒，容易烫到。所以一般不盛满。但你这样跟消费者说，消费者只会觉得你在占我便宜，我可是花了钱的。所以经过讨论之后拿出来一个方案，以后所有类似于稀粥、汤、豆浆一类，我们定了一个无限续碗的方案，你买一碗可以无限续碗。这个问题其实本质上是要解决用户感觉被占便宜的问题。有时候不是钱不钱的事，被占便宜的感受很不好。解决方案就是我不仅不占你便宜，还要让你感觉占到了便宜。其实大部分人并不会去占这个便宜。

四、有一栋楼是商住两用的，所以价格会相对便宜一点。一层是专门规划做餐饮的。所以在销售房子的时候把这个规划也写到了合同里。但是等真正第一家小龙虾川菜馆开业后，业主开始投诉这个油烟太重。写到合同里的还投诉？其他业主也表示同情，但也表示开发商也占理。但业主的问题不能不解决。最后拿出了一个折中的方案，把一个新装修好的小龙虾主题的川菜馆从那个商业搬走，找了一个独立的空间做这样一个重油烟的餐厅，我们把那家改成了一个椰子鸡火锅，仍然保有了餐饮的功能，同时取消了重油烟这件事。大家最终都能接受这样的一个结果，这个结果也是大家互相妥协的结果。这个案例想表达的是，作为服务者，不要以为自己占了道理，就忽略客户的投诉。有时候赢了道理，输了客户。要学会妥协，达成共赢。

五、有业主投诉有农民工来食堂吃饭，因为一般是搞了装修，衣服会比较脏，会对其他业主造成影响。这是个很严肃的问题，群里面几百名业主一起讨论，农民工可不可以来食堂吃饭？当然可以。那业主有时候穿着泳衣，光着膀子就来吃饭的，是不是也有影响？最后几百名业主讨论出的解决方案是，衣衫不整者别去食堂吃饭。食堂会准备一些服务人员的工作服。如果你愿意换了进去吃，那也可以。不知道你有没有发现，这个解决方案是业主共同制定的，让所有人参与，最后得出的解决方案，是不是比你自己制定后在宣导要好得多？

什么是以客户为中心？这个问题没有标准答案。关键看你是不是能够洞察客户。同时平衡长期收益和短期收益。

不知道你发现没有，其实上面的所有案例都有一个成本在里面，你要解决用户的问题就必要有成本，这个成本能不能带来收益呢？还记得上面那个投诉灯泡太亮的案例吗，那个女业主，最后给阿那亚推荐卖出了20套房子。这就是很神奇地方，正因为阿那亚为业主付出了很多成本进行服务，才会有90%的复购率和90%的推荐率吧。

这背后其实表明了一个我们熟悉又陌生的道理，好人有好报。你对别人好就会有回报，只是这个回报不会以任何清晰的公式呈现给你。这可能就是服务的特质：做的不是交易，而是交情。这两者的区分，我觉得值得我们深思。