如何成功逆袭绩效的面谈工作?

小案例：一个典型的绩效面谈场景

人物：王林，某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作;刘总，某制造型企业人力资源总监。

刘总：(匆匆寻找，自言自语)“王林刚才还在啊，你们有没有看到(打电话)喂，王林啊在哪里到我办公室来一下，有个急事，赶快过来。”

王林：(匆匆赶来)“刘总，什么事情这么着急我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和锯片事业部孙总沟通呢。”

刘总：“哦，那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧”

王林：“考核嘛!我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”(王林一副无所谓的态度)

刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛!这样吧，我们马上就开始，你先把上个月的工作谈一下吧。”

王林(瞪眼)：“刘总，您真是贵人多忘事啊，我不是已经把上个月的工作总结交给您了吗”

刘总(惊讶)：“是吗我怎么没记得，我找找看(刘总在一堆文件翻找)。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧!”

王林：“我也没做准备，(稍微犹豫)我用一下这个吧。(从刘总手中拿过工作总结，开始讲)，12月份在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的KPI指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧。至于关键行为指标和临时任务指标，我的工作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力，发扬优点，改进缺点，争取不断改善。(作无辜状)唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”

刘总：“王林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去锯片事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，锯片事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧”

王林(作气愤状)：“那个事情我和你也解释过了，我因为太忙给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。我这不刚才还在沟通这个事嘛，都已经开始行动了，你也是知道的!”

刘总：(点头)“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬专员把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时汇总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧”(语气加重)

王林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延。我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”

刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告。但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这一点，我在KBI(关键行为指标)的这一项就得给你扣分!”(作发火状)

王林：“刘总，您要这样说我也没有办法，您是领导嘛!”

刘总：“王林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……”

王林：“刘总，你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊”

刘总(看手表)：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了!”

王林：”随您便吧!”(王林摔门走了出去)

王林：(边走边说，自言自语)“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”

问题出在哪里

上面的案例是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景，很多企业管理者在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题。绩效面谈的目的是帮助员工改善绩效，但是，结果经常非但没有帮到员工，反倒引发了员工的逆反情绪，造成了对立和尴尬的局面。

那么，我们要问一个问题，哪里出了问题基本上，我们可以得出以下结论。

1准备工作没有做好

我们再回到场景当中，王林正在忙着手头工作的时候，被领导的电话突然打断，王林找到领导之后才知道，要紧急进行一个绩效面谈。事情比较突然，王林根本没有准备，但是领导为了完成任务，坚持要马上进行面谈，这是没有计划的表现。双方都准备不充分，为面谈的失败埋下了一个隐患的种子。

2没有说明面谈的目的

刘总解释面谈的原因时说，是因为面谈规定的截止期限快到了，必须得做了，所以今天要面谈，这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态，没有感受到帮助自己改善绩效的态度，所以会比较抵触，这给员工的心理增加了负担。

3负面反馈多于正面反馈

整个面谈过程，刘总都没怎么谈王林的正面表现，王林表现的好的方面都是一带而过，没有重点强调，反倒在员工表现不好的方面指责太多，直接把面谈引导向了对立的局面，最终导致了局面失控，双方不欢而散。

4面谈者技能不足

刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈，没有深入分析，更没有启发员工思考，帮助其认识自己的不足，显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。

四个准备助力绩效面谈成功

要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备。

1程序准备

所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以把整个面谈进程分成四个步骤：开场(Open)、澄清(Clarify)、讨论(Discuss)、结束(Close)，简称OCDC法则。

首先是开场寒暄，不要目的性太强，上来就直奔主题，要给员工心理缓冲的时间，简单寒暄几句和主题无关的话题，缓和一下气氛，帮助员工平静心情。

寒暄不是目的，寒暄是为后面做铺垫的，所以寒暄之后就进入了澄清环节，把面谈的目的和程序告诉员工：“王林，根据前面我们讨论的计划，今天下午我们用1个小时左右的时间，对你上个月的绩效表现进行一次绩效面谈。绩效面谈的目的是帮助你改善绩效，这个过程中我会问一些问题，更多的时间是听你的想法，希望你不要保留，有什么想法都可以说出来，我们来讨论。我们的目标是一致的，就是帮助你改善绩效。当然，好的方面和不足的方面我们都会谈到，最后我们还会一起制定一个绩效改善计划。”

之后就进入了正式的讨论环节，这个环节包括：确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。

最后是总结，简要概括整个面谈过程中达成的共识，表达对员工的信心，整理面谈记录，请员工签字确认。需要提醒的是，最后别忘记感谢员工的时间和投入。

2技能准备

大致掌握了整个面谈的程序之后，经理还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实，绩效面谈中用到的技能是非常多的，下面重点谈三个技巧。

(1)正面反馈的技巧

正面反馈的关键词是“具体”。

凡事就怕具体，一旦要求具体地说明一个事情，很多人说话就吞吞吐吐，甚至开始左顾右盼，顾左右而言他。很多时候，经理在反馈时并没有做好准备，就直接把话说出去了，这种做法会降低反馈的效果。

以“小王的市场报告”为例，介绍具体反馈的效果。

笼统的反馈：“小王表现不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整。”

具体的反馈：“小王，你最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周的班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清晰、框架完整、分析细致。特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了非常好的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具。这对我们下一步要召开的市场会议起到了很大的帮助作用。我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天别闲着，写个总结，提高一下自己。”

第一种说法会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过后就忘记了。

第二种说法才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的。概括性的表扬对员工有一定的激励作用，但不够深入。其实，员工更愿意了解经理对自己工作上的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时，员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，“具体”是一个关键词。

(2)负面反馈技巧

负面反馈的关键词是“描述而不判断”。

关于负面反馈，也有一个小示例“小王醉酒”。

判断式的反馈：“小王喝醉了酒来上班，还酗酒滋事，闹得公司鸡犬不宁。”

描述式的反馈：“小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注。”

这两种说法是一个意思吗是的。显然，第一种反馈是主观判断，经理一上来就说小王喝了酒，实际上小王是否醉酒，谁也不知道。即便一个人已经喝得东倒西歪，还是希望听到别人说自己很能喝，是海量。第二种是描述，所有的语言都是描述性的，不带有任何判断的性质，这些描述性的语言集合起来，就说明了小王喝酒上班很不应该，下次要注意。相比较而言，第二种比较容易接受。

关于负面反馈，有一个成熟的模式—BEST法则。

① 描述行为。明确清楚地告诉员工到底做了些什么，利用实际的例子，用客观和明确的词语描述行为。

② 表达后果。直接表达感觉或描述具体状况的情形，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应。

③ 征求意见。询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。

④ 以积极的方式结束。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人会带来什么好处。

案例一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢

首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是……”

其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，小王，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心目中的形象。”

接着，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，接下来我想听听你对这个问题的看法和你的解决思路，你打算做哪些事情以避免类似的情况发生”

最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“嗯，听了你的想法，我觉得你对这个问题有了很深刻的认识，你提出的解决方案也比较切实可行，如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。”

BEST法则又叫“刹车”原理，是指在经理指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，经理就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后以倾听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，经理再做点评总结即可。

3资料准备

资料的准备比较简单，主要是上期员工绩效考核表，员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的岗位说明书等。绩效面谈之前要确保这些资料都已经准备好，并且随手可以拿到，不要像刘总一样需要员工提醒，再去翻找，那样给会给员工不重视的感受，影响面谈的效果。

4心理准备

面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点，预估面谈过程中可能发生的状况，做好应对的心理准备，心理准备充足了，面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演，对各种情形都加以考虑并做好应对措施。

充分准备后的面谈场景

那么经过充分准备后的面谈是什么效果呢我们再继续看刘总和王林的面谈：

刘总和王林根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作，接下来刘总预约王林进行绩效考核面谈。

(画外音)：刘总和王林根据公司的安排，双方都做了有针对性的准备工作。刘总拟订了面谈计划，准备了王林的岗位说明书、业绩管理卡、绩效记录等资料，并安排王林准备自己上个月的业绩管理卡、工作总结，接下来预约王林进行考核面谈。(刘总、王林上)

刘总(打电话)：“喂，王林吗根据公司的考核安排和我上次给你的计划，我们该准备进行绩效面谈了，你的工作总结我看过了，你的业绩管理卡我也已经有备份，我们明天上午进行绩效考核面谈，你明天上午9点钟来我办公室一趟。”

王林：“好的，刘总，我会准备好的。”

王林：(第二天上午九点，带着准备好的相关资料入场)“刘总，今天上午我们约好的。”

刘总：(准备好相关资料)“王林你好，请坐，我正等你呢。你的工作总结我已经看过了，你的业绩管理卡我也仔细看过了，这次考核公司很重视。我希望通过这次交流能对你的上个月的工作有一个客观的评价，当然，这次面谈更主要的目的是发现问题、总结经验，以便于你更好地做好下个月工作。我希望能通过这次面谈帮助你改进绩效，这也是公司推行绩效管理的根本目的，我们的面谈不要偏离了这个方向，我说的你明白吗”

王林：“好的，刘总，我明白你的意思，正好我对下个月的工作有些想法，希望借此机会和你沟通沟通，听听你的建议。”

刘总(微笑)：“太好了，那我们开始吧，你先谈谈你上个月的工作情况吧。”

王林：(拿起工作总结)“那我就根据工作总结的提纲来回顾一下我的工作……”

(画外音)：(王林用了5分钟时间汇报完了自己的工作)。

刘总：(较为认可王林的工作汇报，并对工作的几个方面进行了表扬)“上个月你在培训计划的制定、培训的组织实施、培训的总结等几个方面的工作都做得不错。培训计划能按时发到各事业部，培训的纪律抓得也比较好，出勤率都很高，另外培训总结分析得也很详细，我比较满意，这些是你表现好的方面，希望能在以后的工作中继续发扬，把这些工作做得更好。”

“另外，我有两个问题想和你进一步沟通一下，一个是绩效考核的组织，最近考核工作的组织很混乱，很多部门都不能及时完成考核工作，有的部门甚至拖期半个多月。这项工作是由你主管的，做得不是很好。还有一个是绩效考核数据的汇总，最近绩效考核数据的汇总老是出差错，很多员工来投诉这个事情，搞得人力资源部的工作很被动。对于这两个工作，我想听听你的想法。”

王林：“我觉得你刚才提到那两个问题确实是存在的，我也为此做过努力，但效果总是不理想。比如绩效考核的组织工作，最近由于公司各项业务比较繁忙，很多部长工作脱不开身，把考核这项工作忽视了，我也多次与他们沟通这个事情，和他们强调一定要按时完成，但是没有办法，还是经常出现拖期现象。”

刘总：(身体前倾，不时点头，做认真倾听状)“王林，既然你也注意到了这一点，那么你有什么解决办法吗”

王林：“我想是不是召开一次绩效考核工作会议，重新申明绩效考核的重要性，明确这也是各个部长的重要职责内容，不能因为其他的工作就把这个事情搁置了。还有，我想多参加一些部门的考核面谈，会对这个工作有帮助。我以后会多花一些时间在这上面，多参加，多总结。”

刘总：“嗯，这个想法不错。我也这么认为，我觉得你如果能在考核的时候多花一些时间与各个部长一起考核，对他们进行指导，记录面谈过程，并进行总结分析，会对考核的开展有很大的帮助。那我们就这样定，以后每次考核的时候，你要尽可能地参加考核面谈，并做记录和分析，好吗”

王林：“嗯，这个月起，我就把这项工作做起来。刚才您还提到了考核数据汇总经常出错的问题，这也是个困扰我的问题，我主要到绩效薪酬专员Excel软件使用得不是很熟练，速度慢，公式还经常出错，如果能对她进行这方面的培训，或许可以提高考核数据汇总的准确性。”

刘总：“很好，既然你注意到了问题的原因所在，我想这是可行的。财务部门的Excel软件用得不错，是不是可以在这个月的培训计划中加上这一条，让财务部门对绩效薪酬专员进行培训，使她快速掌握这项技能”

王林：“嗯，培训正好也是我的工作职责，我把这项工作列入这个月的培训计划。”

刘总：“这样我们就对以上两个问题达成了一致，我都做了记录，把这两项工作列入你的绩效改进计划表，好吗总体来说你上个月的工作也是很有成绩的，但也暴露出了一些问题，我想应该细化一下你的工作任务目标，加强和其他部门的沟通，关键是我想看到你在下个月工作中的改进和提升。”

王林：“刘总，我这边还有些工作想法，我想在讨论下个月工作计划时再详细确定。”

刘总：“作为你的领导，我也想听听你对我的工作有些什么看法”

王林：“刘总，我很感谢你对我的一贯支持，我有两个建议，请你参考一下。第一，因为你参加公司高层决策比较多，当公司有一些工作关系到人力资源部的工作目标调整时请你给我及时明确一下;第二，我也知道你比较忙，但是有时候人力资源部有些工作需要其他部门配合支持时，希望你多给予这方面协调。”

刘总：“十分感谢你的建议，你提的这两个问题很重要，我会在下个月的工作中注意这两方面的改进。”

王林：“刘总，那我感激不尽了。”

刘总：“时间关系，我们今天就谈到这里。关于下个月你的KPI指标、KBI指标和临时任务指标的调整情况，本周六能否交我”

王林：“好的，本周六中午以前我把指标调整好以后交给你。”

刘总(微笑)：“王林，谢谢你的合作!”

王林(微笑)：“我回办公室了……”

结束语：绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效，经理的价值是帮助员工成长，明确了这一点，面谈就成功了一大半，剩下的都是技术性的东西、只要用心积累，不断提升，做好绩效面谈并非难事!

绩效反馈与面谈

　　绩效沟通 绩效反馈 绩效反馈面谈

　第一节 绩效改进计划绩效反馈概述

　绩效反馈是绩效管理的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能，因此，绩效反馈对绩效管理起到至关重要的作用。

　(一)绩效反馈定义

　绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。

　被考核者可以在绩效反馈过程中，对考核者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提出申诉，最终使绩效考核结果得到认可。

　(二)做好绩效反馈的意义

　绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正。绩效反馈是提高绩效的保证,可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。

　很多企业错误地把绩效考核作为绩效管理，认为填写完绩效考核表格、算出绩效考核分数、发放绩效工资，绩效管理的的任务就完成了。其实，绩效管理的首要目的是为了提高绩效，应该让员工知道自己的绩效状况，管理者应将对员工的期望明确表达给员工，因此必须有绩效反馈面谈这个环节。

　1、 绩效反馈有利于正确评估员工的绩效

　管理人员对员工的评价只是代表管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效持有不同的见解，如果管理人员将自己的评价强加到员工身上，无论评价正确与否，都将会影响员工的积极性。因此管理者和员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现达成一致看法是非常重要的

　2、绩效反馈使员工正确认识自己的绩效

　a) 每个人都有长处和短处，关键是如何正确认识。绩效反馈的一个很重要内容就是肯定员工的成就和优点，从而对员工起到积极的激励作用。有效的绩效反馈可以使员工真正认识到自己的潜能，从而知道如何发展自我。

　b) 人无完人，绩效提升无止境。作为一个称职的管理者，一定会发现员工目前绩效的不足之处，给员工的工作提出意见和建议，促使员工的绩效进一步提升是绩效考核面谈过程中同样重要的内容。

　c) 一般来讲，员工不只是想听到肯定和表扬的话，他们需要管理者明确指出工作中有待改进的方面并提出建设性的意见和建议

　3、绩效反馈保证绩效考核的公开公正性

　绩效反馈可以使员工相信绩效考核是公平、公正和客观的，否则员工就有可能怀疑绩效考核的真实性。反馈面谈可以促使管理者认真对待绩效考核工作，而不是仅凭个人好恶来进行考核

　4、制定绩效改进计划并确定下一绩效目标

　a) 员工和管理者对绩效评定的结果达成一致后，可在绩效考核中一同制订绩效改进计划。员工提出自己绩效改进计划并向管理者提出需要的资源支持;管理者和员工应该充分讨论改进计划的可行性并协助员工制订具体的行动计划。

　b) 绩效管理是一个循环往复的过程，绩效反馈环节的顺利结束意味着一个新的绩效管理周期中绩效计划制订的开始。因此上一周期的绩效考核经常和下一周期的绩效计划制定面谈同时进行。管理者与员工可以根据上一绩效期间的绩效结果并结合绩效改进计划来制定下一绩效期间的绩效目标。

　第二节 绩效反馈的形式

　(一)绩效反馈分类方法简介

　1、按照反馈方式分类( 绩效反馈一般通过语言沟通、暗示以及奖励等方式进行。)

　语言沟通是指考核人将绩效考核通过日头或书面的形式反馈给被考核者，对其良好的绩效加以肯定;对不良业绩者予以批评;

　暗示方式是指考核者以间接的形式(如上级对下级的亲疏)对被考核者的绩效予以肯定或否定;

　奖惩方式是指通过货币(如加薪、奖金或罚款)及非货币(如提升、嘉奖或降级)形式对被考核者的绩效进行反馈。

　2、按照反馈中被考核者的参与程度分类(指令式、指导式、授权式。)

　指令式的主要特点是管理者只告诉员工：他们所做的哪些是对的，哪些是错的;他们应该做什么，下次应该做什么;他们为什么应该这样做，而不应该那样做。员工的任务是听、学，然后按管理者的要求去做事情。

　指导式以教与问相结合为特点。这种方式同时以管理者和员工为中心，同时管理者对所反馈的内容更感兴趣。

　授权式的特点是以问为主、以教为辅，完全以员工为中心。管理者主要对员工回答的内容感兴趣，而较少发表自己的观点，而且注重帮助员工独立地找到解决问题的办法。

　3、按照反馈的内容和形式分类

　内容和形式是决定一个事物的两个最主要的方面。采取何种反馈方式在很大程度上决定着反馈的有效与否。

　根据反馈的内容和形式，绩效反馈分为正式反馈和非正式反馈两类。正式反馈是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期小组或团队会等。非正式反馈的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。

　(二)绩效面谈

　1、什么是绩效面谈

　绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。

　2、绩效面谈的目的

　 使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性

　 有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力

　 有助于员工制定改进计划，提升员工个人能力与绩效

　 有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化

　 有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因

　 有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现

　3、绩效面谈的重要地位

　绩效面谈是绩效反馈的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。

　通过绩效面谈：

　被评估者可以了解自身绩效，强化优势，改进不足;也可将企业的期望、目标和价值观进行传递，形成价值创造的传导和放大。

　企业可以提高绩效考核的透明度、突出以人为本的管理理念和传播企业文化;增强员工自我管理意识、充分发挥员工的潜在能力等。成功的绩效面谈在人力资源管理中可以起到双赢的效果。

　第三节 绩效反馈面谈的准备

　 在建立规范化的绩效管理制度的企业，绩效考核之后进行的绩效反馈面谈就是一种正式的绩效沟通。

　 如果缺少将评价结果和管理者的期望传达给被评价者的环节，我们就无法实现绩效评价和绩效管理的最终目的，而要实现这个环节的最重要手段就是绩效反馈面谈。

　一、面谈前的准备

　管理者应做的准备

　1确定一个共同适宜的谈话时间;

　2选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方;

　3收集员工资料，准备面谈提纲;

　4通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。

　员工应做的准备

　1回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估;

　2准备问题，提出疑惑和障碍。

　3将自己的工作安排好。

　主管人员应该做的准备

　选择适宜的时间;选择适宜的场所;提前通知好下属;准备面谈的资料;对面谈可能出现的情景的准备;计划好面谈程序;计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈。

　管理者的其它准备

　1 计划好采用的方式

　◆ 告知——说服型

　◆ 告知——倾听型

　◆ 问题解决型

　◆ 混合型

　2 事先准备好发问内

　3 容及方式

　⏹ 直接提问或限定提问

　⏹ 是非问题

　⏹ 引导性的问题

　⏹ 无限制问题

　⏹ 重复的问题

　⏹ 深入调查的问题

　⏹ 假设的问题

　二、会谈的技能

　1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈

　2、谈话要具体，多使用客观的资料

　3、关注员工的长处，不要直接指责员工。

　4、谈话不要绕弯子。

　5、保持平和的态度，是双方的沟通

　如何倾听你的员工

　如果你不能认真倾听被面谈者，被面谈者也不会倾听你。

　倾听的层次

　第一：“听而不闻”;

　第二：“虚应故事”;

　第三：“择我所好”

　第四：“全听全记”;

　第五：“听话听心”

　如何倾听你的员工

　反应: 用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听

　插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息

　周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。

　对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多

　倾听

　善意回应 (你可以运用以下句子 )

　我了解这是多么令人沮丧(高兴)的事

　我明白你的心情，假若。。。

　如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。

　我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受

　发生这样的事，必定会感到难过(兴奋)

　你似乎对。。。感到很不开心(喜悦)

　鼓励参与

　你有什么想法

　你认为我们应该如何处理

　你有什么建议

　可否协助推行部分建议

　你认为我们应把意见定在什么时间

　你想我们需要多少时间

　第四节 绩效面谈的步骤

　实施步骤

　(开场 员工自评 上级评价 讨论绩效表现 制定改进计划 讨论所需支持及员工发展计划重申下阶段考评内容和目标确认评估结果)

　开场 节点要求 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。 注意事项 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围 难点：切入主题的技巧

　员工自评 节点要求 需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。 注意事项 预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。 难点：切入主题的技巧

　上级评价 节点要求 业绩评价：指出成绩和不足;能力评价：指出优势和劣势 注意事项 根据事先设定的目标衡量标准进行评价;成绩和不足方面要呈现事实依据;先说成绩再说不足。 难点：评价的技巧&肢体表达的技巧

　讨论绩效表现 节点要求 探讨问题产生的原因;记录员工不同意见并及时反馈。注意事项 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面;核心：着重探讨解决问题的方式方法

　制定改进计划 节点要求 探讨问题产生的原因;记录员工不同意见并及时反馈。注意事项 从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面;关注绩效标准及相关绩效事实 技巧：实操、SMART、目标管理、过程控制

　讨论所需支持及员工发展计划 节点要求 讨论所需要资源和支持;员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议;上级给予发展的建议 注意事项 不要给予不切实际的承诺;承诺的事情事后一定要兑现。

　重申下阶段考评内容和目标 节点要求 确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限;注意事项 注意目标的可衡量性和可行性。分享：目标管理、SWOT

　确认评估结果 节点要求 整理面谈记录并备案;双方签字确认 注意事项：给员工鼓励并表达谢意;分享：结束的技巧与面谈效果评估的技巧

　掌握绩效面谈的十大原则

　1 建立并维护彼此之间的信任

　2 清楚说明面谈的目的和作用

　3 鼓励员工多说话

　4 注意全身心的倾听

　5 避免对立和冲突

　6 集中于未来而非过去

　7 集中在绩效，而不是性格特征

　8 找出待改进的地方，制定具体的改进措施

　9 该结束时立刻停止

　10 以积极的方式结束面谈

　绩效反馈面谈中的反馈技巧

　1 对绩效结果进行描述而不是判断

　2 正面评价的同时要指出不足

　3 要注意聆听员工的声音

　4 避免使用极端化字眼

　5 通过问题解决方式建立未来绩效目标

　绩效反馈面谈过程中的批评技巧

　1 宽以待人

　2 从观点一致的问题谈起

　3 批评也要注意员工的面子

　4 因人而异

　5 对事不对人

　6 不要翻旧账

　7 批评员工，也批评自己

　8 要批评，也要表扬

　9 以理服人，不可以权压人

　10 批评以信任为本

　第五节 绩效面谈的策略

　一、绩效反馈面谈的策略

　应针对不同类型的员工选择不同的面谈策略。一般可以依据工作业绩和工作态度分为以下四种类型。

　1、贡献型(工作业绩好+工作态度好)：贡献型员工是创造良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。

　面谈策略应是：在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。

　2、冲锋型(好的工作业绩+差的工作态度)：冲锋型下属不足之处在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。

　面谈策略应当是：沟通，通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度;辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。

　3、安份型(差的工作业绩+好的工作态度)：安份型下属工作态度不错，工作兢兢业业、认认真真，对上司、公司有很高的认同度，可是工作业绩就是上不去。

　面谈的策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点;严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。

　4、堕落型(工作业绩差+工作态度差)：堕落型员工会想尽一切办法来替自己辩解， 或找外部因素，或自觉承认工作没做好。

　面谈策略：重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。

　二、绩效面谈的困惑

　第一，由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。

　第二，员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。

　第三，主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位

　三、绩效面谈困惑的解决方法

　常用的方法：汉堡法、BEST法。

　汉堡法，简单地说，就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批评，最下面的一块面包最重要，即要用肯定和支持的话语结束。

　应对成就给予真心的肯定，发现有值得表扬的优点，千万别说“你这个人不行”，有助于建立融洽的气氛;要诚恳指出不足和错误，提出让员工能够接受的改善要求，去除员工的抵触心理，表达出对员工的信赖和信心;最后以肯定和支持结束，和员工一起制定绩效改进计划，表达对员工未来发展的期望。

　BEST法

　B 表示行为(Behavior　description，描述行为)，即描述第一步先干什么事;

　E 表示后果(Express　consequence，表达后果)，表述干这件事的后果是什么;

　S 表示征求意见(Solicit　input征求意见)，问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么改进;

　T 与“汉堡”原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束(Talk　about　positive　outcomes，着眼未来)，员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。

　第六节 如何组织一次有效的绩效面谈

　(一)分析员工的注意力层次

　第一层次是总体任务过程的层次或称自我层次。员工关心的问题是：我做的工作怎样能够为组织发展做出贡献，我在组织中的位置是什么，对自己提出了什么样的要求。

　第二层次是任务动机层次，员工关心的是他所执行的工作任务本身，这项工作怎么做，有没有更好的办法来完成这项任务。

　第三层次，即最低层次，是任务学习层次，员工关注工作执行过程中的细节和员工的具体行动。

　对于层级越高的员工，对信息反馈的要求高，接受传递的信息就越快，他改变自身行为也就越快，相应地他的关注层次会随之提高。

　(二)面谈计划的拟定

　1 面谈方式的选择，

　主要包括了两种面谈方式:针对公司各部门中的任务团队，采取团体面谈法;针对个人则采用一对一的面谈方法。

　2 面谈时间的确定

　对于季度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间不少于30分钟;对于年度考核，应在考核结束一周之内安排面谈，面谈时间应不少于1个小时。

　(三)资料准备

　绩效计划，这是公司与员工就任务目标所达成的共识与承诺，也是绩效反馈的重要信息来源;

　职位说明书，员工的工作有可能在过程当中发生改变，可能增加一些当初制定绩效目标时所不能预料到的内容，也有可能一些目标因为各种原因而没能组织实施，这个时候，职位说明书作为重要的补充将发挥重要的作用;

　绩效考评表，这是进行面谈的重要依据;

　绩效档案，这些是做出绩效评价的重要辅助材料。

　(四)员工准备

　由于面谈是主管和员工共同完成的工作，只有双方都作了充分的准备，面谈才能达到良好的效果。所以，在面谈计划下发时，还要将面谈的重要性告知员工，让员工做好充分准备。主要是：要求员工主动收集与绩效有关的资料，要实事求是，有明确的、具体的业绩，使人心服口服;同时，还要认真填好自我评估标，其内容要客观真实、准确清晰。

　(五) 开发有效的反馈技能

　1、及时反馈。

　2、反馈对事不对人。

　3、允许员工提出自己的意见。

　4、确保理解同时提出对员工的支持帮助计划。

　第七节 员工绩效改进计划

　绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制订的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进

　一、员工绩效改进计划的内容

　 绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行考核，将考核结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。

　 员工绩效改进计划通常包括以下几方面的内容。

　1 有待发展的项目

　2 发展这些项目的原因

　3 目前的水平和期望达到的水平

　4 发展这些项目的方式

　5 设定达到目标的期限

　二、制定员工绩效改进计划的基本流程

　1 绩效改进的过程及其指导思想

　2 绩效诊断和分析

　3 组建绩效改进部门

　4 选择绩效改进工具

　1) 波多里奇卓越绩效标准

　2) 六西格玛管理

　3) ISO 管理体系

　5 选择和实施绩效改进方案

　6 变革管理

　7 绩效改进结果评估

　三制定员工绩效改进方案要注意的问题

　1 绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”

　2 绩效改进方案也要符合SMART原则

　3 绩效改进方案可以与计划目标的制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高

　4 绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导

　1) 整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作

　2) 组织相关培训

　3) 评估绩效改进工作

企业绩效管理的意义和功能

　绩效管理不是简单的对绩效结果评价，它既是一个指标体系，也是一个控制过程，其最终的目的是保证公司战略目标的实现。战略的有效实施取决于企业的组织能力和员工个人能力，一个有效的组织体系能使企业的战略目标得以快速而准确的传递，同时，称职的员工能在其所处的战略位置发挥出应有的作用。在企业战略实施过程中，绩效管理运用一系列的管理手段对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握。以保证战略目标的实现。

　一、企业绩效管理的意义

　第一，企业绩效管理能帮助企业落实战略目标。通常企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛，不容易理解和执行，有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”，也就是说，战略目标离现实有比较远的距离，和员工工作之间的联系不好界定，因此，企业要通过实施绩效管理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标，所采用的方法就是目标分解，逐级分解，层层落实。第二，绩效管理能帮助企业有效规避法律风险。特别是在劳动合同法实施的大背景下，这一个作用体现得尤为突出。很多企业习惯了粗放式的管理模式，在裁员或开除员工等方面做得比较简单，甚至很随意。当员工起诉到仲裁机构，需要企业提供相关证据的时候，企业经常拿不出证据，最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据，而对于员工的表现，以及针对员工的表现企业做出的帮助行动等事实依据，往往很难提供，这就使得企业在劳动仲裁中处于被动的状态。而实施了绩效管理，企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效改善记录，这些记录的保存为企业在法律行为中保护自己提供了有力的支持。第三，帮助管理者提升管理水平。实际上，绩效管理有比较完善的流程、工具和方法，通过实施绩效管理，可以帮助管理者有效规划工作，帮助管理者建立和下属的合作伙伴关系，帮助管理者提升和下属沟通的技能，全面提升管理者的素质和水平。

　二、企业绩效管理的功能

　首先绩效管理是企业战略落地的载体。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。绩效管理给每一个职位都赋予战略任务，通过为每一员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为一体，通过绩效目标的制定使公司的战略目标层层传递下去。其次绩效管理具有导向作用。绩效管理在企业价值观传递中起到强化和构建的作用。企业价值观对于员工是不熟悉的，甚至有可能是抵触的：因此，必须通过绩效管理体系设计体现这些价值观的内容，通过绩效管理措施和指标的调整来强化员工的行为，使之符合公司的价值导向。同时绩效管理是企业价值分配的基础。企业的经营运作过程，实质上就是价值不断创造的过程，绩效管理通过对价值创造的准确评价，为价值分配输入所需要的信息，保证价值分配的`客观性。绩效管理与目标管理相结合。通过确定公司、部门和员工个人的工作目标，确定公司、部门和个人的聚焦主题，并借助早会、晚会、三级会议体系、三级报告体系等行政手段，对绩效目标实施过程进行有效的控制，以强化企业的聚焦能力和执行能力。并进而提高企业整体快速反应能力。

　三、完善的绩效管理体系的流程

　1　设计关键绩效指标

　指标是绩效管理的基础，没有指标就谈不上管理，更无从考核，所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明，引导直线经理走到指标管理的正确轨道上，使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。

　2　业绩辅导，建立业绩档案

　在关键绩效指标设计完成以后，直线经理应就关键绩效指标的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时，为使绩效管理更加合理科学，直线经理应为员工建立业绩档案，业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到。

　3　绩效考核

　绩效考核被很多管理者奉为圣经，很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环，实际上，我认为这种提法是不妥的，似乎整个绩效管理都为了考核，实际上并不如此，绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环，永远也成不了绩效管理的最关键的一环。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。

　4　绩效反馈

　绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。毕竟，绩效考评的结果是拿来用的。而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情;没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心;没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。

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其实，绩效面谈就象是陌生的老朋友，名字非常熟但音容样貌早已模糊。依稀仿佛间，我们或者是以绩效考核的结果文件直接通知我；又或者是在面对面审核各项绩效考核成果时曾询问我们几句，但是你问我答的似乎没有关系，因为你走后，想那位打分的人完全是打多少分全凭他对考核文件、考核标准、你的回答的理解了。

我们中国人面子薄，最怕什么事情面对面。所以，我们才常常强调什么事情要面对面讲清楚，因为实在没几个人能主动面对面讲好一件尴尬的事情来。何况是关乎人家金钱的绩效面谈。

绩效管理是人力资源管理中的一个重点又是一个难点，这个工作肯定必须有HR参与才科学，因为我们还期待通过绩效面谈，对于双方互相认同绩效考核指标与要求达成一致。所以HR应该是绩效面谈中的主要参与方，对如何进行面谈，设计程序与相关问题，这些都建议由HR负责完成。借助好员工领导推动达成共识，并且让员工领导认识到HR专业度和态度也是来年友好合作的好时机。对部门领导进行辅导，提升他们对绩效考核的理解，以及辅导他们做绩效面谈的具体技巧，对于开展绩效面谈都是大有助益的。

一、明确绩效面谈的程序

绩效面谈不是一件随便的工作，约不同的被考评者，任由自己当时的感觉，随便发问，毕竟我们工作经验已经十分丰富了。但是不要忘记，这种随时随人变化的方式，对于被考评者是十分不公平的。而且，如果不做程序上的准备，难免有错失或遗漏。

在这几个程序中，主要谈一下可能不被重视或忽略的这几步：

营造一个有利于和谐的面谈的气氛。我们必须知道谈话是双核的，必须一个大脑负责内容，一个大脑负责气氛，成功的气氛一般会成就一次成功的会谈。所以，气氛的营造非常重要。

考评者与被考评者讨论考评结果。这个是难点，正如文前所说，我们有时候很多分打得不可言说，这个绩效面谈就会增加我们以后打分标准与打分的严谨性，对于提升考评利于公开、公平、公正也是是十分有帮助。相信第一次是会有些难，不仅难在我们做准备得要相当充分，还要做好不能解决问题上交到小组共同讨论。所以，这个部分的工作非常难但又相当重要，我们双方就围绕着存在的困难与问题，针对 被考评者的优势与不足，我们商议在下一期如何改进提升。

为培训寻找为弥补员工行为表现与业绩之间的差距的机会。所以，找到差距，并与被考评者就存在的差距，探讨出一些适合培训主题与辅导方式，是不是很实用。这样培训就能连接绩效表现与员工需求了。

二、绩效面谈的技巧

确立绩效面谈不是说服而是沟通。面谈的前提是公平，在谈话中，要找到双方共同的目标。我们沟通的目的是为了明年对方在绩效表现上知道如何做会得到提高或者更好。

将双方的注意力从找理由向共同探讨转向。当然，知道并不代表我们做得的时候就做对。为了不让被考评员工在面谈中将注意力关注在“找理由或辩解”上，建议多用到下面几种表达方式：

“我们看一下原因在哪里？”

“可能是事出有因吧，都有哪些原因呢？”

“你觉得我怎么样才能更好地支持你？

“你说的这个观点值得我考虑！“

鼓励被考评者参与研讨，结果可以调整。不要怀抱结果不能更改的态度去面谈，而是诚恳会谈，双方就分歧或了解不够清楚的地方达成一致理解和确认。在双方面谈气氛的营造中，可以就可能达成的一致签字备案。

通过正面鼓励或反馈。我们绩效面谈是为了鼓励并共同找到被考评者的改进之处，所以正向积极鼓励有利于会谈友好持续。

在正面反馈中除了积极肯定外，善于倾听与良性互动也非常重要。

在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我明白你的感受”、“我知道你此刻会感到一些紧张”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。

在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度调整到与对方视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号，有助于深入了解对方真正的情绪和想法。

为表达倾听的态度和积极让被考评者参与的热情，建议采用这样的语句进行推动：“请你谈谈你的看法”或“请告诉我，你对这件事的看法”等，鼓励对方参与到谈话中去。

我们还需要注意自己的态度和形象，不要让自己的细节影响了面谈效果。以朋友的姿态与对方建立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场看问题。

使用具有推动谈话继续进行的鼓励性话语。在倾听中点头表示积极回应外，还可以说：“然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打断他，鼓励他讲出问题所在。

克制反驳的冲动，你首先需要的是确认信息。注意向对方核实你收到的信息之后，研讨确认过后，再开始表达自己的想法。

不要让绩效面谈成空谈

不要让绩效面谈成空谈。每个公司都会有绩效体系建立，绩效面谈不等于检讨大会，面谈的结论重心，应着重在促使员工成长的绩效改进计划，与同仁站在同一阵线，不要让绩效面谈成空谈。

不要让绩效面谈成空谈1

绩效评估要维持平衡，必须建立在公正客观的基础上，避免流于片面的印象分数，也要降低私交的干扰。评估绩效时，应当掌握部属个人的职涯方向。从职涯规划的角度出发，拓展同仁的专业经验，让工作目标确实可行。让每个人都知道，老板要的是什么。

企业管理者首先把游戏规则讲清楚，考核绩效，有具体讨论的依据，明确说明绩效评估的方式，以及公司的期待。

一项研究显示，自我评估和绩效表现之间的相关性几近于零。绩效差的人，无法看清高绩效和低绩效之间的差别。

多元、且各自独立的评估准则，管理者请下属简单写下过去一年工作上的重要事迹，或是他们自己感到骄傲的事。透过自我考核，可以确保上司没有忽略员工的任何成就。同时也让评估更能聚焦在正面的成绩，帮助员工消除绩效考核所带来的压力，与负面想法。

管理者千万别偷懒，把部属的自我评估复制贴上，因为大家的自我感觉，总是不太准确。

因此除了员工本身的自我评量外，再来看看这一年来你的工作笔记，检视一下你的部属有效执行了哪些项目、又处理了什么棘手的任务。最后问问与之合作过的同仁评价。汇集多方的观察，收集充分的资料，避免只有单一面向的考核，造成过度主观的偏见。

1、面谈事先准备工作

在面谈的前一小时，先给部属一份评估表，简述你事先所做的评估意见。这么做的目的，当人们见到别人对自己的评价时，会有各式翻腾的情绪，所以让他们心里有个底，思考待会绩效面谈时要谈的重点。

消化了不论是正面或负面的各种情绪后，接着就准备开始进行面谈，这有助于维护彼此的信赖。接下来的对话，存在着讨论空间，而不是主管说了算的独裁局面，避开对立的冲突状况。

齐头式的考核基准，无助于绩效评估。不同的职务，应该就不同的工作目标，订定不同的考核项目。随着时间推进，公司的策略目标，也是弹性变动的，检核的项目，也应该保有更动调整的弹性，才能适度反映同仁的表现。

具体讨论工作事项。讨论侧重工作行动本身，尽量不要针对个人性格做针砭。

绩效面谈是主管的大好机会，除了赞扬优秀表现外，更能够直接就缺失的状况，与员工商讨解决办法，并且重申公司的期待，积极改善缺失，让绩效考核发挥正面导引的功效。

2、面谈结束

每个公司都会有绩效体系建立，绩效面谈不等于检讨大会，绩效面谈的目的，除了盘点现有人力资源之外，要让部属在结束面谈时，获得积极的鼓舞与动力，而不是消极、挫折，甚至不满、愤恨。

面谈的结论重心，应着重在促使员工成长的绩效改进计划，跳脱扮演评分的审判官，与同仁站在同一阵线，为新年度的目标，共同努力。

不要让绩效面谈成空谈2

年终总结，绩效面谈是每个企业的必备环节。管理者与员工共同对一年的工作结果进行总结，明确新一年的工作目标。但是事实上，目前很多企业的年末绩效面谈仅仅流于形式、隔靴搔痒，根本起不到应有的效果。员工总是有这样的想法：“面谈只是走过场，不用指望解决什么问题”、“面谈就是领导找机会又进行批评、表扬”。管理者也经常会有这样的困惑：年末绩效面谈，怎样与员工进行沟通，沟通什么？如何才能充分调动员工的积极性？年终绩效面谈，成了管理者最头痛的一个环节。

从心理学角度来看，面谈、沟通是需要一定的技巧的，如果在面谈之后，管理者有办法让员工本着自己就是公司老板的心态，全力以赴去认真工作、积极投入、主动严格把关的话，公司也就不再怕完不成产量、也就不再怕出现品质问题，也不用再怕员工不听话。可以说，如果有谁能让员工本着这种心态工作的话，那么他的企业就是拥有最强竞争力的，克敌制胜的“法宝”！

那对管理者而言，如何才能让年末绩效面谈起到上面的效果呢？需要注意运用以下技巧：

一、倾听的技巧

在进行绩效面谈的时候，管理者通常会犯这样的错误：没有留给员工发表自己观点的机会，或者根本就没有听进去员工的言论，仅是关注怎样能够发挥自己“高谈阔论”的特长，说服员工努力工作，置员工的不满情绪于不顾等；例如：员工想表达的意思是“有的`员工是需要管理的”，而管理者却听成了“必须不时地对某些员工进行批评教育”，对沟通信息完全曲解。这样面谈的效果也会一落千丈。特别在年终总结时，员工希望通过这次面谈机会谈些自己的想法，或者宣泄不满情绪，管理者不注意用心倾听，只会引起员工对面谈的抵触情绪。

面谈的过程中，最重要的就是学会倾听，倾听是管理者进行员工面谈的第一步，是建立良好的双方关系的基本要求。倾听既是表达对员工的尊重，也是为了充分地了解情况，使员工在比较宽松地氛围下诉说自己对管理的不满和工作上的烦恼，从而在情绪上得到良好的宣泄。

1、用心倾听：

倾听不仅仅是用耳朵去听，更重要的是用心去听，去设身处地的感受。不但要听懂员工通过语言、行为表达出来的东西，还要听出员工在交谈中所省略的和没有表达的内容。比如，有时员工说的和实际想法并不一致，当对领导或者同事有不满时，他会用“还好”“还行”等搪塞。另外，不要马上就问许多问题。不停提问往往给员工造成一定压力，感觉像是受“炙烤”。

2、适当反应：

反应可以是言语性的，也可以是非言语性的。反应的目的既是为了向员工传达管理者的倾听态度，鼓励员工叙述，促进双方关系，也是为了澄清问题，深入了解，促进管理者对员工的理解。对员工的任何内容不能表现出惊讶、厌恶、奇怪或非常激动、气愤等神态，而是予以无条件的尊重和接纳，但是可以适当的呼应，如使用“呃”、“噢”、“我明白”、“是的”或者“有意思”等，来认同对方的陈述。通过说“说来听听”、“我们讨论讨论”、“我想听听你的想法”或者“我对你所说的很感兴趣”等，来鼓励说话者谈论更多内容。

「例如」：员工说到自己被扣年终奖金时，可能有以下几种不同的表达方法：

（1）年终奖金被扣了；

（2）我的年终奖金被扣了；

（3）公司扣了我的年终奖金；

（4）真倒霉，年终奖金扣了。

从这些不同的表述中，管理者可以洞悉员工不同的心理波动。第一句是对事件的客观描述；第二句员工把奖金被扣的事情归因于自己，可能是好自省、易自卑的个性；第三句员工潜意识地认为是公司不对，故意扣他奖金，这种人可能推诿，容易有攻击性；第四种则有宿命论色彩，凡是认命。

二、现场控制技术

年终绩效面谈的时间不宜过长也不能过短。过长时，管理者漫无边际地谈论几个小时，员工对于谈话的印象也始终是一团浆糊，摸不清楚领导谈话的主要目的；过短时，员工刚刚进入状态，想深入地交流一些问题，管理者就宣布谈话结束，会让员工觉得谈话只是走走过场，流于形式。

年终绩效面谈的目的是为了帮助员工做好一年的工作总结，未来一年的工作规划，同时倾听员工的想法，帮助解决具体问题，充分调动员工工作的积极性。所以，绩效面谈的方向与时间把控都必须在管理者的控制之下。也就是说，谈话的方向，所涉及的问题以及会谈时间都必须是有计划、有目的的。控制会谈内容不但对管理者节省时间提高效率非常重要，对于员工也很重要，快速高效的解决员工的问题，会提高员工对管理者的信任和对企业管理层的信心。

1、释义：

管理者可以在征得员工同意后，把员工的话重复一下并做解释，解释完以后，立即顺便提出另一个问题。这样做，可以使员工感觉问题的提出自然，非常合理。比如，员工说：“公司的考核不公平，我很气愤。”这时，管理者很想了解员工不公平感的原因是什么，便可以接着说：“是的，不公平令人很生气，看得出来，你觉得我们公司考核上存在不公平现象，能告诉我是什么环节令你如此气愤吗？”

2、中断法：

在年终绩效面谈中，员工经常因情绪激动或认识不到位而喋喋不休时，不便进行硬行迫使他停止谈话，这时可以请他抽支烟，替他倒杯水，请他取样东西过来，或者建议换个地方再谈等等。

3、引导：

这是有经验而且非常机敏的管理者最常使用的方法。即由目前话题引向另一话题。比如，当管理者想了解公司一般的人际关系状况如何时，一位员工喋喋不休的抱怨财务经理的不良习惯。管理者就可以把上下级关系引申为人际关系的一种，然后对社会上人际关系的冷漠发一下感叹，一方面表示对他的同情，另一方面把他的思想引向更远的地方，随后提出同事关系和朋友关系的问题，这样引导比直接提问要自然。

三、心理投射技术

年终绩效面谈的过程中，双方谈话经常会陷入困境，员工有意规避问题，或者有意掩盖自身的真实想法，造成交流的问题模糊或者过于概括化。遇到这种情况，如果管理者不能深入追问，准确了解员工的真实想法，很可能就挖掘不到事情的本质，造成理解的偏差。进而影响面谈的效果。

此时最适合运用心理投射技术了解员工的真实想法。在心理咨询中，心理投射技术是咨询师通过来访者对别人的看法来推测这个人的真正意图或心理特征，从而准确了解他们的观点，所用的概念，所体验到的情感以及所经历的事件。人们在推测别人的动机和意图的时候，往往不自觉地以自己的内心想法为依据。这一技术在人力资源管理中也可以借鉴：通过观察一个人对别人的看法或态度，就可以推测其个人内心的某个隐蔽的动机、需求和欲望。

（一）第三人称法：

管理者想要了解员工对公司文化氛围的看法，可以问员工两个问题：

1、你觉得公司文化氛围怎么样？

2、你认为其他同事对文化氛围持何种看法？

其实第一个问题没有多大意义，大多数员工会回答“还可以”“还好”，第二个题目才是重点考察员工的真实看法。员工一般会根据自己的内心真实想法来推测别人。第二个题目的答案才是求职者的内心真实想法，因为别人想什么，自己是不知道的，只能通过自己的想法去推测。所以，管理者可以适当引导员工通过第三方的立场说出自己的真实想法。

（二）设定情景法：

管理者可以为员工设定一定的情境，假定员工是处于情境中的特定人物，询问员工遇到类似问题的做法。比如，可以询问员工：“假如你是xxx，遇到这种情况你会xxx”。通过询问这种问题，一方面了解员工对此类问题的真实看法，另一方面还可以考核员工处理问题的能力。

四、移情技术

绩效面谈的过程，是双方的交流过程。但是许多管理者却站错了位置，仍然拿一种居高临下的态度借着面谈的机会对员工言传身教、批评教育，员工难免会存着抵触心理参加面谈。如果管理者在面谈的过程中能够适当运用移情技术，可以有效改善面谈效果。

在心理咨询中，传统的移情技术是指咨询师在一种超然尘世（有些是在催眠状态下的，至少是在放松状态）的气氛下，将自己“变成”是一块“白屏”，让来访者把感情、欲望等投射到自己身上；另一方面咨询师又是分析者，借此机会对这些感情、欲望等加以分析，帮助其克服障碍。在年终绩效面谈中，管理者也应该尝试运用移情技术。对于管理者来说，使用移情技术可以：深入员工内心去体验他的情绪和想法；将员工体验与公司管理因素、员工个人因素、社会因素紧密联系，更好地理解员工反应的问题实质。对于员工来说，移情使得员工感受到被接纳，从而心情愉快，同时还促进了员工自我表达和自我探索，有利于更多的自我了解。移情对于那些迫切需要获得理解和关怀的员工有非常明显的效果。

1、同情：

管理者设身处地，进入员工的内心世界，了解员工真实的想法。

2、达理：

用理性去思考和回答员工的问题，是什么，怎么样，怎么办。

从心理学角度提升沟通效率的方式还有很多，不仅限于年终绩效面谈，还可以应用于企业管理沟通的各个环节。管理者通过有效地心理沟通，能够妥善了解员工的内心想法，积极有效的纠正员工的错误认知，消除员工的不公平感，积极引导员工的独立思考，从而提高员工的工作效率和工作积极性。沟通也是要讲究技巧和效率的，管理者早日提高沟通的效率，便能够早日提升公司的核心竞争力。