销售团队经常会遇到哪些问题及如何解决

　导语：销售团队管理，需要在实践过程中摸索，不同的销售模式决定了不同的管理方式，但核心问题就是销售能力和团队架构。对于销售人员能力经验强的团队，管理往往更重要的是放权，一切以结果为导向。

销售团队经常会遇到哪些问题及如何解决 篇1

　首先，很多营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，一百年不动摇。

　而在我看来，营销队伍的底薪加提成，就是个体户的集中营。为什么需要组织、为什么需要管理，是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划、需要大量的协调、培训、沟通、还需要过程的检查与结果的考核。

　所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系。团队人员管理是个体系，团队出了问题要看目标、组织分工、流程计划、协调、控制各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具——绩效考核。

　绩效考核只是绩效管理的一个环节，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节;“底薪+提成”是对销售人员结果控制的一个维度考核与结果应用;即使是整个的绩效管理，它本身也只是一种衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成，还有很多其他的管理工具与方法。

　其次，要清楚认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。

　很多公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆的推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么又比如说，很多公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，然后就急于通过考核要结果，明显就犯了本末倒置的问题，组织管理的问题是要先于绩效考核的。

　二、对考核的问题重视程度远远不够

　很多公司，一听销售人员的绩效考核不好，脑海马上想到的就是人力资源部应该承担责任。一碰到问题，不是面对事实、解决问题;而是抛开责任、传递责任。

　优秀的管理者就是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。

　考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。

　那么，如何解决很多公司老板对绩效考核重视程度不高的问题呢

　没有参与，就没有重视;没有参与，更不会有执行。

　所以，在面对考核问题时，我们首先要成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会、或者绩效考核项目小组。

　组织的主要成员可以做如下设置：

　组长——老板;

　执行组长——HRM;

　成员——销售经理、财务经理，同时可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。

　同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放;执行组长就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案;成员里面的财务经理就是统计财务指标的数据、给出建议指标的建议目标值等。

　值得一提的是，在成立绩效考核的项目组织后，一定要制定详细的工作开展计划、计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。

　一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：

　安排问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场。

　召开项目启动会，公布项目计划。

　设计各岗位层级考核指标及说明。

　通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值。

　由人力牵头，会同财务确定激励措施。

　组织销售团队培训，理解公司的考核方案。

　三、销售团队的考核指标不合理

　很多公司采用底薪+提成这种考核方式，事实上就是一刀切，所有人都考核销售收入指标，根本就没有区分出营销团队与个人的业绩要如何捆绑、不是区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的`工作贡献重点。

　所以，一定要按市场区域、分岗位重新设计考核指标，如果企业的销售团队是第一次尝试增加不同的考核指标，所以对于不同区域的同一个营销岗位可以设置相同的指标，以保证大家内心的公平感——都是做销售的经理的岗位，考核的指标可以一个样;但为了区分不同的区域市场，如成熟市场、竞争性市场、空白市场，那么在每个指标的目标值设置上就应该不同。

　一般来说，销售管理者岗位的考核指标就两大类：

　财务指标：销售收入、费用、利润，不同区域市场，三个指标的目标值不同。

　管理指标：渠道(新客户)开发、产品结构、人员培训与发展。

　而对于销售代表这样的一线工作者，销售指标设置更加应当简化，很多公司喜欢考核销售代表的利润指标，其实这完全没有必要。因为在稍微规范的公司，销售代表的费用管理一定是按照各种标准、制度进行使用的，所以费用已经被控制住了，那么考核销售代表的财务指标其实只需要设置销售收入指标，但也不要忽视一些管理指标，比如新客户开发、产品结构(某类公司主推的新品)、重点工作计划完成率。如果没有这些管理指标的约束，那么销售代表极有可能只关注眼前利益，而不愿意为长期产出投入精力，甚至做出一些损害公司长期利益的行为。当然，销售代表的学历、素质相对较低，指标考核越少越好、越容易理解越好。

　四、销售激励措施设计单一

　很多公司绩效奖金只有销售收入提成，这其实就是在对考核结果应用的不理解：金钱永远都是最重要的应用激励，但不是唯一的。

　考核结果可以与职位等级升降挂钩、可以与一些专项的、或者满足员工特定需求激励挂钩，比如设置高毛利产品的推广奖金、设置关于销售增长率提升的奖励、设置大客户的奖励;又比如设置家庭集体旅游奖、EMBA培训奖等等。

　常用的销售岗位成员的激励措施大多数情况下做如下立体式的设计以丰富考核结果的激励措施：

　(一)对于销售代表激励措施设计：

　销售代表按月考核，按月发放绩效奖金(考核周期、频率要与行业业务流程匹配，如工程销售的考核周期比消费品行业的考核周期长)。

　设计销售代表的职位等级通道，建议分三级，初级、中级、高级。每一级底薪不同。

　按季度根据上季度指标目标完成情况与得分进行职位的升降;如低于60分降级，销售收入指标完成率70%直接降级。

　将代表的绩效奖金分配部门指标目标完成情况挂钩，以加强团队协作性：如部门的月度销售收入未完成70%，不予发放个人的绩效奖金。

　(二)对于销售经理激励措施设计：

　按季度考核，按季度发放绩效奖金。

　年度进行职位晋升如分三级，参考销售代表的职位等级升降方式。

　与公司业绩完成挂钩，进行季度奖金分配。

　以上四个问题就是销售人员团队管理主要的、常见的四个问题，当然还有其他很多管理环节上的问题，比如协调问题，这恰恰提醒我们在设计考核方案时更需要加强沟通与培训，包括与被考核人的沟通、与公司领导的沟通、与指标数据统计者沟通、与业务分析者的沟通等等。

　对于管理者来说，要善于抓主要矛盾、把80%的精力投入到主要问题的解决方案与执行过程中去。所以，无论是销售管理者、还是人力资源管理者，都需要认真对待上面提到的这四个问题。

　团队容易出现的问题有哪些？

　任何团队，必然出现的问题：

　1）沟通问题：信息的传递会因为每个个体的主观原因发生一些难以预料的变化，最终导致沟通不到位，从而影响团队的效率，甚至导致团队的决策错误。

　2）信任问题：一个团队由许多个体组成，个体组成团队的主要原因是信任，但信任不是绝对的，个体之间是在信任与不信任之间波动，如果因为理念或沟通导致不信任的扩大，最终是会导致团队分崩离析的。

　3）利益问题：团队的个体并非是以同一标准加入团队的，每个人对团队的贡献有大有小，其相应的报酬也是有区别的，而个人趋向于自己利益最大化，所以利益问题也是团队的一个大问题。

　4）组织问题：团队既然由个体组成，个体之间的协调配合必然需要相应的规章制度进行管理。规章制度必须与团队的规模相适应，十个人的团队不能用管理上千人的团队的方式来管理，反之亦然。

无论做什么，二个部门都很重要，在老总眼里廉洁是最重要的。他们每天都在与金钱和客人打交道，接受金钱的诱惑，又有一定的职权，要做到站在河边不湿鞋，必须树立“人以金钱为宝，吾以不贪为宝”的理念，才能履行好职责。

我认为，具备了以上品质财务和销售才能得到老总的赏识，才能成为老总的左膀右臂。否则在老总眼中，财务和销售就如花了买马的价钱，却买了一头骡子

“人无远虑，必有近忧”身为财务和销售部门，首先必须透彻领悟公司高层的战略意图，从公司全盘和长远的角度出发，胸怀大局，从大处着眼，细处着手，组织好本公司的会计核算和财务管理工作和销售工作。一个企业在发展的不同时期，需要找到适合现阶段发展的财务模式和起营销模式。如公司从创业期跨入成长期这一阶段，对资金呈现的是一种如饥似渴的状态，那么，财务经理和销售经理就要将融资作为重中之重的工作来抓，对公司账务的处理、报表的编制要有预见性和慎重性，要使各项财务指标有利信贷机构的资信考评，使潜在的出资人对公司投资回报有良好预期。

雷哥先说自己的结论：销售总监更适合当总经理。

之所以有这样的结论，既来源于本人工作实践的真实见闻，也有来源于职场上非常有名的现实教训。不信吗？那就听不妨听听雷哥说道说道。

——先说说我工作实践中的真实见闻。

本人所在的公司，是一个规模较大的国企。据我观察，公司省、市、县各级分支机构的一把手，基本上90%都是源于市场销售岗位。哪怕有少数不是从销售岗位上提拔的，也都是具备市场销售工作背景的。

对于一个销售产品的公司而言，市场销售工作，涉及企业的核心利益，更是涉及企业管理的核心要点。如何做好产品设计、如何做好渠道布局、如何做到服务支撑，如何做好销售组织，如何做好广告宣传，如何保障收入效益，这些都是市场销售负责人必须知道，必须掌握的。

而这些工作，也正是一个企业保持发展，赖以生存的最关键部分。所以，不熟练掌握市场销售工作，能够当上总经理，那是相当艰难的。

——再说说职场上最典型的反面教材。

一个以销售产品为主的企业，如果掌舵人是一个外行，是一个不懂销售的人，会将这个企业引向何方，真是会让你大吃一惊。

最典型的例子，就是柳州两面针股份有限公司。

说了反面例子，不妨再说一个正面例子，那就是珠海格力集团的董明珠董**。

综合上述，雷哥认为，发展是企业生存的第一要务。一个以销售产品为主的企业，市场销售无疑是企业发展的核心任务，没有发展，企业就不可能生存，没有市场销售的有力组织，自然也就没有了企业的发展。

所以，对于这样的企业而言，市场销售绝对是重中之重。 而销售总监或负责销售工作的领导，一定是这个公司总经理（或者董事长，反正是一把手）的最佳人选。

如果是前几年，这个问题的答案无疑是销售总监，其实这个习惯是跟一些国际上的外企效仿而来的，但近几年以互联网企业为首一大批独角兽企业的崛起，国内企业开始有了自己的 游戏 规则。以往跨国事业企业不是销售总监就是市场总监上位的传统离我们越来越远。

销售出身的人当总经理，虽然对业务和业绩的刺激最直接，但容易忽略战略层面的布局，当一些小企业在以业务为导向的前提下发展的时候，销售出身的高管当总经理是合适的。但如果是已经相对成熟的企业，销售作为决策人很容易犯一些头重脚轻的错误，可能在方向的选择上会出现很大问题。

再来说说财务当总经理，好处是能够很好的把握公司整体的运营和发展，对所有的细节把控会相对到位，因为清楚公司所有需要支出成本的地方，也比较容易控制预算。不好的地方在，是否能够平衡销售、市场等部门的协调管理。很可能会出现销售和市场高管支持不够的问题。尤其对传统企业而言，利润直接来自于销售和市场，财务高管能都驾驭他们就成了最大的考验。

那么近几年成熟的大公司一般都是由谁来操盘的呢？苹果公司现任CEO，蒂姆库克，是原苹果的COO（首席运营官）。自从乔布斯去世，库克接任COO以来，一份份漂亮的市场答卷让人不得不钦佩这位优秀的运营人，他熟知苹果公司所有的运作流程，从产品的研发、打样、生产、测试到供应链的把控，采购的管控，终端销售等无不精通。很多人说苹果近年来缺乏创造性，这一点也许是对的，但没了乔布斯的苹果现在却是 历史 上最好的苹果，库克知道自己在产品上并非专家，所以把产品的主导权完全交了出去，从产品近年来的发布会就能看出，库克早已不是发布会的主角，但这不妨碍他是一位杰出的管理者。

国内互联网巨头近年来都在进行舵手的交接，阿里巴巴马云把接力棒交给了职业经理人张勇；腾讯马化腾把接力棒交给了投行出身的刘炽平；百度李彦宏本身想把接力棒交给行业翘楚陆奇，却被百度内部的派系斗争给扼杀了，现在重新出山的李彦宏也绝不可能把棒子交给百度的二号人物销售出身的向海龙。

现在越大的公司越明白，不会把一号管理权限交到销售手中，原因除了上述的那些，最关键的自然就是格局问题。管理经验和全局视角对大企业的决策在这个瞬息万变的市场越来越重要，不紧要懂管理，懂市场、懂投资、懂金融、懂产业链似乎才是今天高管人的正确画像。

打天下要销售总监，守江山要财务总监。 当然，能做到这两个位置的都有两把刷子，应该说都是公司的核心部门。

销售总监开拓新市场，以市场为导向，指导开发新产品，这方面是强项。而财务总监应该说是现代企业治理的一个重要标志。因为现代企业竞争异常激烈，运营管理要非常规范化，财务总监在公司整体精细化运营方面强于销售总监太多，而且财务总监在投资方面也更为擅长。

其实，能做到总监的话各个职能大多都懂一点，比如销售总监也要管部门财务、甚至每个大区的收支情况，但是不可能有财务总监那么多经验，能通过更多数据指标看出经营中的问题。财务总监也懂市场，通过各个市场和渠道的财务情况，洞察市场运营问题和机会，但是没有销售总监那种直觉，因为数字是死的，每个人面对同一系列数字和指标可以得出不同不同的结论。

很多初创公司一般是销售总监做CEO，比如早期格力的董明珠，一直做到现在，格力也是做到了空调品类老大，因为相对而言，这种产品要比较注重技术和质量，以及市场竞争判断。而很多上市公司很多都是CFO出身，比如阿里巴巴CEO张勇，毕业于上海 财经 大学，进入阿里巴巴的时候是担任淘宝网的首席财务官，因为阿里巴巴的业务比较多元化，而且现在已经做到了比较稳定的规模。

所以，每个时期用什么人，要根据产品生命周期和市场竞争情况

当行业格局比较稳定，市场趋于成熟，这个是选择财务总监，主要目的是降低运营成本，寻找新的投资机会。

当行业刚刚兴起或者公司处于初创阶段，要抢竞争对手的市场，或者开发新兴市场，这个时候销售总监比较合适，因为有更强的开拓能力。这个时候应选择销售总监作为CEO，因为市场商机转瞬即逝，不可能事事请示，而要当机立断！

当行业属于夕阳行业，产品处于衰退期，这个时候选择销售总监，尽快推出新产品或者抓紧销售仓库剩余的产品，推出获利。

上木木说，创建知行合一品牌资产观，以中国智慧，立品牌正见，让懂品牌的人真正强起来！

任何问题如果能够考虑背景为前提条件，回答的时候才能更加准确、更加客观。财务总监有财务总监的优势和不足，销售总监有销售总监的优势和不足。所以，在一个公司的不同发展阶段，以及不同类型的公司，对于总经理的要求，是有所不同的。当然，谁更适合当总经理，都是相对而言，并无绝对范式。

一、创业阶段的公司。

一般来讲，创业阶段你的公司主要的目标是生存，而生存的主要手段和方式就是销售。对于创业阶段的公司而言，销售的业绩决定了公司能否存活，能否发展。销售总监担负着销售的职责和总体的谋划工作，在这种情况下，销售总监做总经理相对而言是比较合适的。

二、步入成熟期或稳定期的公司。

如果公司已经经过了创业阶段，进入上升期、成熟期和稳定期，这个时候要看公司的战略规划是什么，要看重点工作是什么，公司更侧重于那方面的工作。创业期的公司，一般在财务上都不规范，财务相关的事务上存在着一定的风险，甚至较大的风险，而公司的业务已经趋于成熟，这个时候或许财务总监做总经理会更符合公司当前的发展。如果创业期，财务相对比较规范，财务风险并不大，规避风险也不是首要任务，或者首要任务是寻找新的业务单元，横向发展和多元发展成为公司的主要战略，那么销售总监或许就是总经理的最佳人选。

三、金融类型的公司。

金融类的公司侧重于资金的管理、投融资等方面的工作，对金融业务的熟悉程度、金融圈的资源更加重要，那么财务总监或许更加合适做总经理。当然，如果能有一个金融业务比较熟悉，而销售能力又比较强的人，使这种选择更加完美。不过，即便是金融类的公司，销售的职能仍然是极其重要的一项工作，但财务总监对于销售工作的了解极少，完全可以让销售总监做总经理，而金融业务的专业则可以配一个财务副手，做金融产品的诠释，会更加合适。

四、贸易类型的公司。

贸易类型的公司，无疑是把销售放在第一位的。所以，毫无疑问，销售总监担当总经理的职位更加合适。由于贸易类的公司，采购（或者供应链）工作是业务的源头，所以，销售总监做总经理，还要充分了解采购的渠道、供应商的选择标准、产品的品质。贸易本身的主线就是销售工作，财务的职能会隐藏在销售的后面，所以销售总监更加适合贸易类型公司的总经理职位。

五、生产类型的公司。

生产型的公司，涉及的工作面和职能面比较广，从产品的设计、研发、采购、生产、储运，一直到销售，无法说哪个环节更加重要，它需要各个环节之间很好地平衡。前段的一切都做得不好，销售能力再好也无法把产品卖出去；如果前段的工作做得都很到位，到产品的输出（销售）遇到问题，则产品就会堆积起来。如果从这样一个公司的职能来讲，其核心就是营销和创新。而从财务总监和销售总监的特质来讲，财务总监更加“保守”，销售总监更加“活泛或灵活”，针对营销和创新，销售总监或许会更加合适，而且销售总监更加贴近市场和客户，明白市场的需求到底在哪里，能够前端的研发设计提供宝贵的市场信息。

六、互联网类型的公司。

互联网类型的公司，推广或许是重头戏，只是它的推广已经不单单是我们理解的传统意义上的推广，它需要更加复杂的营销组合和更加有效的推广手段，所以，对营销和推广理解更加深刻的销售总监或许会更加合适总经理这样的职位。即便是金融类的互联网公司，营销也是它的重头戏，甚至营销都是用钱砸出来的。所以，一般来讲，销售总监会更加适合互联网类型公司的总经理职位。

小结：一般意义上来看，财务总监的思维一般更加缜密和传统，而销售总监的思维比较活跃，不喜欢守规则，不按常理出牌，而总经理职能的主要特征又是商业敏感性、胆识、活跃的思维和良好的人际能力，所以，多数情况下，销售总监成长为总经理的概率和机会更大。只是，世界之大无奇不有，有少部分的财务总监具备了很多销售的潜质，也有成为总经理的可能性。不过，具体情况才是选择财务总监或销售总监做总经理的唯一条件。

我更加倾向于财管总监，当然这要求先是一个合格的财务总监，不只是一个会计。这不是一个玩笑，很多公司的财务总监并不称职。

为什么呢？

这个问题在当下更加重要。销售总监可能会为公司带来现金流甚至是利润，但当下这已经无法确保一个公司立于不败之地了。

如果一个财务总监，能够应用金融思维，撬动资本，更加符合当下竞争模式，纯依靠销售获得资金，是最低层次的竞争方式，很容易被其他方式，尤其是金融资本模式进行高维打击，毫无还手之力。

对于任CEO，财务总监和销售总监各有优势，如果两者都很优秀，则建议根据企业自身所在行业的成熟度以及竞争情况而定。

如果所在行业已经属于成熟市场，高度竞争，产品推陈出新的频率较低，企业自身也是平稳发展，那么，建议以财务总监任CEO。因为这个阶段的发展，主要不是靠开拓市场，而是靠加强内部管理，提升业财融合，通过降本增效提升公司业绩，这方面财务总监更熟悉公司业务和财务，更具优势。

如果所在行业属于蓝海，市场增长力十足，产品更新换代频率高或者不稳定，企业发展迅猛，那么，建议销售总监任CEO，在他的带领下，迅速开拓和占领市场。因为这个阶段，公司需要快速占领市场份额，可以通过加强市场营销，也可以通过爆品的推出来吸引流量，这理论上是销售总监的强项。

如果所在行业属于夕阳行业，企业发展缓慢，那么，这时候需要的是一个具备敏锐发现力，以及有变革勇气和能力的人做CEO，销售总监相对更合适，财务总监会更保守一点。但更合适的人可能是研发或者产品总监，如果他们有更好的变革点子的话。

以上供参考。

这是个非常值得探讨的问题。虽然两人都是公司的核心高管，但根据我所接触他们的经验，我觉得两人各有千秋，对于企业的生存与发展来说，各有各的优势。 具体如下：

一、财务总监

1超强的专业现金流管理意识

如各位所知，现金流堪比人体的血液。为什么这么说呢？我们先来听个小故事。

公司在经营管理当中也是一样，如何通过短中长期应收账款、应付账款、存货、库存等等的平衡，保持公司随时具备业务开展所必需的现金流量，不但关乎企业发展，有时甚至决定企业生死。

2成本管理意识

企业只要正常运转，每天都会产生各种各样的投入，人力工资、项目费用、市场费用、营销费用、办公费用等等，而财务是对这些费用最敏感的，也是最关心这些费用的投入产出比的。由财务总监来担任总经理，可以让每一笔钱都充分发挥它的价值，提升企业资金的使用效率。

3经营意识

追根溯源，企业存在的本质就是为了追求利润。如何在收入和成本端做好充分的权衡，是实现利润最大化的关键。而财务总监具有先天的优势，毕竟，小到一个具体的项目，大到一个小组、部门、中心，乃至整个公司的收支，在他心里都有一本账。

二、销售总监

1开拓意识

既然是销售总监，作为公司价值创造的火车头，都有着强烈的市场开拓意识，敢打敢拼，敢于用大手笔的投入去攫取更大化的市场份额和收入。

2目标、市场导向

强烈的目标、市场导向。销售总监的特质就是领任务，达目标。他们从不困惑或纠结于过程中的艰难险阻，而是抱着必胜的信念去向一个又一个市场目标发起冲击，且总能找到合适的达成目标的路径。

3以客户为中心

无论是物理距离上还是心里距离上，销售总监都是离客户最近的人。他们能敏锐感知客户的所思所想及其态度、行为变化，这些一线的市场信息是公司制定战略决策，进行市场部署、产品开发的关键。从这个角度来讲，销售总监的影响力不可小觑。

综上，我认为财务总监如果担任总经理，更为适合已经处于成熟期、稳定期的企业，以提升企业的经营效率和管理规范度；而销售总监如果担任总经理，则比较匹配创业期、成长期的企业，以客户为中心，快速完成市场份额的争夺与新兴市场的开拓。

看公司经营的产品和未来规划

财务总监与销售总监哪个更适合当总经理，无法一概而论，而要看企业的实际情况来确定。

如果说企业是一家财务比较薄弱、管理比较松懈、漏洞比较多、但销售状况比较好的企业，毫无疑问应当由销售总监来当。因为，实践证明，这名财务总监的能力是不行的，执行制度的主动性也是不强的。不然，为什么会出现财务薄弱的现象呢？为什么管理会松懈呢？只能说明财务总监不称职。毕竟，财务总监不同于财务经理，财务总监具有较大的监督权和建议权。即便销售总监能力也不强，总可以试试。而财务总监在其岗位，已经被证明是不称职的。

如果企业是一家销售状况不是太好，但管理还是比较规范，企业运行成本也是比较低、财务规范的企业，毫无疑问，应当由财务总监来担任总经理，让其用规范的方式带动企业员工一起向前，销售总监，则可以依据企业发展情况，需要解除时，就及时解除，公开招聘更有能力的销售总监。

这是一个伪命题。

假定二人能力一样。

不同企业类型需要不同的总经理类型。业务拓展主导型更需要销售型。资源型或垄断性，市场份占比大，或知名企财务总监型也关健。

如果能力不同呢，决定因素有对企业了解，职业野心，忠诚度，敬业精神等变量影响！

个人之见，纯手敲。

1、分工合理，服务意向；分工合理是团队的基础，不能部门内部一个人忙死，而另外一个人闲死，这是制造人民内部矛盾，肯定无法长久；服务意向，针对业务部门要注重业财融合，财务要熟悉业务，知道业务的关注点和风险点，提前提示风险，指导如何规避风险，有问题与业务部门一起想办法解决，而不是强调这不行，那不行，而是要指出如何解决。

2、公平公正，结果导向；对于下属要公平公正，有错误批评，做的好的要表扬，一切以结果说话，不是那个出的力多那个绩效就好，而是提倡质量好，效率高，不加班。

3、积极向上，责任担当；树立积极向上的团队风气及主人公意识，主动承担部门责任，工作职责。