唐轶昂的老公是干什么的

据公开信息，唐轶昂的老公是某公司高管。也就是说，他在某个公司担任高层管理职位，负责管理和决策公司的一些重要事项。可能是因为唐轶昂的公开身份比较知名，大家比较关注她的婚姻，才会对她老公的职业有所关注。在一些媒体上，唐轶昂的老公也被称为“商界精英”等词汇来形容他的职业身份。

惠若琪参加过伦敦、里约两届奥运会，经历过陈忠和、蔡斌、王宝泉、俞觉敏、郎平5任主教练，是里约奥运会周期中国女排队长。

惠若琪是里约奥运会金牌得主，还随队夺得2011年女排世界杯铜牌、2014年女排世锦赛银牌。这位从伤病中走出来的女排奥运冠军，运动生涯有太多的泪和痛。

貌美如花的惠若琪，是中国女排的颜值担当。2018年4月，惠若琪与医学博士杨臻博在北京举行婚礼。2021年6月，惠若琪平安产女，成为一位幸福的漂亮妈妈……

惠若琪身高192米，长相漂亮，身材欣长曼妙，是让人过目难忘的第一眼美女。

历届中国女排，都由二传或主攻担任队长。在中国女排史上，担任过队长的主攻有:张蓉芳、郎平、许新、李国君、孙玥、惠若琪、朱婷。

但也有特殊情况:2015年女排世界杯，惠若琪因伤缺席，由接应二传曾春蕾临时担任队长。

2022年蔡斌再度出任中国女排主帅，由于朱婷养伤未归队，副攻袁心玥担任中国女排队长。副攻担任中国女排队长，袁心玥是有史以来的第一人。

惠若琪排球天赋很高，16岁就入选国家队。她技术全面，基本功扎实，一传、防守堪比自由人，进攻的手段和变化很多，是中国女排攻防转换的核心。

而今里约奥运会已过去了6年，但惠若琪在半决赛、决赛中的高光表现，至今让球迷记忆犹深。

半决赛，中国女排的对手是荷兰队，这是一场生死淘汰赛。因荷兰队在小组赛中以3:2战胜过中国女排，占据一定的心理优势，对这场球志在必得。

半决赛抽签结果出来后，荷兰队得知对手是中国女排，队员们兴奋得又蹦又跳。

果然，半决赛打响后，荷兰队员拼得特别凶，各个点都打开了， 中国女排第一局竟以5:12落后，形势非常危急。

这时，郎平用丁霞、杨方旭替换下魏秋月和张常宁。杨方旭一上场，就在3号位打半高球得分，比分变成了6:12。

紧接着轮到惠若琪发球，她的长距离飘球威胁大，接连破坏对方的一传，中国女排连得5分，比分变成了11:12。可以说，惠若琪的发球轮，是中国女排反败为胜的转折点。

第三局，中国女排开局又以0:6落后。此时郎平用惠若琪换下刘晓彤，惠若琪一传到位，朱婷在4号位强攻得分，比分变成1:6。

惠若琪一传、防守相当出色，中国女排艰难追分。当比分变成8:11时，轮到惠若琪发球，她先是发球直接得分，接着又发球破攻，比分变成了10:11。

在与塞尔维亚队争夺金牌的巅峰对决中，惠若琪多次在前排调整强攻，帮助中国女排成功渡轮，没有被对手卡轮。

第四局，比分来到24:23时，中国女排率先拿到赛点。这时张常宁发球破攻，惠若琪打探头球得分，中国女排以25:23锁定胜局。

中国女排里约奥运会夺金，惠若琪也是重要功臣。鲜为人知的是，惠若琪这枚奥运金牌，是用伤病和眼泪堆积出来的……

1991年3月4日，惠若琪出生于辽宁省大连市。1999年父亲因工作调动，惠若琪举家迁往南京定居。

惠若琪的父亲惠飞是南京某通讯行业上市公司的高管，还兼任南京马术协会、排球协会、高尔夫协会会长等职务。

惠若琪的母亲许雪媛在中学教数学。惠若琪有个妹妹叫惠若璇，姐妹俩相差10岁。

惠飞是上世纪90年代的研究生，身高190米的他，大学时是校排球队队长。

受父亲的影响，惠若琪从小喜爱排球。小学三年级时，惠若琪进入南京市中山东路业余体校练习排球。2006年，15岁的惠若琪入选江苏女排。

2006至2007全国女排甲级联赛，惠若琪一鸣惊人。中国女排主帅陈忠和觉得她是可塑之才，于2007年3月将惠若琪招入队中。这时，惠若琪才16岁。

惠若琪基本功扎实，技术全面，但也有明显的缺点:扣球动作不规范，扣球点不在最高点；处理乱球的能力有待加强。

经教练点拨和刻苦训练，惠若琪克服了自己的短板，渴望参加北京奥运会。但因年龄太小，扣球力量不足，惠若琪最终落选北京奥运阵营。

2009年至2012年伦敦奥运会周期，短短一年多时间内，中国女排先后换了3任主教练，无论是蔡斌、王宝泉，还是俞觉敏，都将惠若琪当做绝对主力。

尤其是王宝泉教练，一心想将惠若琪练出来，不仅平时给她开小灶，而且每场比赛都让惠若琪打满全场。

哪怕惠若琪累得跳不起来了，教练也不将她换下场。由于训练、比赛强度太大，惠若琪的肩伤加重了。

2010年惠若琪在一次比赛中救球，导致左肩脱臼，她咬牙将胳膊接上继续比赛。哪知几分钟后，惠若琪的左肩再次脱，被队友搀扶下场。

在医院接受治疗时，医生在她左肩膀里打了7颗钢钉。为此，惠若琪缺席了这年的广州亚运会，及女排世锦赛。

2010年女排世锦赛，中国女排只夺得第10名。战绩如此低迷，与惠若琪缺阵，中国女排阵容不整有很大关系。

2011年，惠若琪重返赛场。这年11月，女排世界杯在日本打响，惠若琪与队友们不畏强手，敢打敢拼夺得铜牌，取得了进军伦敦奥运会的门票。

这届女排世界杯，惠若琪表现抢眼。在所有队员中，她总得分排名第6，一传排名第4，扣球排名第11，充分展现了一位全面主攻的价值。

在全部11场比赛中，惠若琪有6场是中国女排的得分王。

2012年伦敦奥运会，是惠若琪和“青铜一代”所有队员的心痛和遗憾。本来中国女排以小组第2的名次出线，形势一片大好，哪知却被日本女排挡在4强之外。

赛后，惠若琪与队友们都流下了痛心的泪水。

尽管中国女排最终只获得第5名，战绩不佳，但惠若琪的表现可圈可点。在所有队员中，她总得分排名第9，一传排名第6，而在中国女排队伍中都位列第一。

2013年，郎平再度担任中国女排主帅，对惠若琪非常器重，将她安排为中国女排队长。随着朱婷的崛起，惠若琪担心失去自己的位置，承受着巨大压力。

郎平找惠若琪谈话，问她要做什么类型的主攻。这让惠若琪重新思考自己的未来，既然朱婷的进攻实力超群，惠若琪便将自己定位为保障型主攻。

2014年，女排世锦赛在意大利打响，为保证朱婷的进攻，惠若琪承担了大量的一传和防守任务。

即便如此，在所有队员中，惠若琪的总得分排名第9，防守排名第7，一传排名第3。

这时中国女排已具备了夺取世界冠军的实力，然而就在2015年8月中国女排即将出征日本参加女排世界杯时，惠若琪因心脏早博临时落选。

随后，惠若琪在北京一家医院接受了心脏微创射频消融术。手术过程中，惠若琪昏死在手术台上，医生用电击才将她救了回来。

不久惠若琪回到南京康复，因心脏再度出现早博，惠若琪接受了第二次手术。惊心动魄的手术过程中，惠飞和妻子守在手术室门外焦虑落泪。

从深度昏迷中苏醒过来后，惠若琪意识到自己还活着，流下了百感交集的泪水。

2016年8月，举世瞩目的里约奥运会拉开战幕。小组赛中，惠若琪状态不佳，担任主攻替补。

进入四分之一淘汰赛、半决赛、决赛后，惠若琪担任中国女排的主力主攻，为球队夺取奥运金牌作出了巨大的贡献。2018年2月，惠若琪正式退役。

伤病中走出来的惠若琪终于圆了奥运冠军梦，她哭得特别伤心。惠若琪的排球生涯坎坷艰辛，她的奥运金牌是用伤病和眼泪堆积出来的。

与坎坷艰辛的运动生涯相比，惠若琪的爱情之旅却一路繁花，平稳幸福。她的男朋友名叫杨臻博，1988年出生于北京，比惠若琪大3岁。

杨臻博身高1865cm，是毕业于北京大学的博士生，在北京军事科学医学院担任药剂学专家。

2014年冬天，惠若琪在北京参加朋友聚会时，邂逅了杨臻博。他对惠若琪一见钟情，随即展开追求。

惠若琪却一直没有接受，原因是杨臻博的个子比她矮。惠若琪找男朋友有底线，那就是对方不能比自己矮，至少要个头相当。

杨臻博没有气馁，频繁给惠若琪送温暖和关怀。2015年春天，惠若琪随队在宁波北仑集训时，杨臻博在北京煲汤、拌水果沙拉，然后坐飞机给惠若琪送过去。

女孩子都经受不住男孩温柔地轰炸，两人相爱了。惠若琪这才意识到，当你真正爱一个人时，原先所有的条条框框都不存在了。

惠若琪手术、康复的日子里，杨臻博是她最大的精神支柱。有段时间，惠若琪担心拖累杨臻博，向他提出分手。

杨臻博回答:我爱你，爱你的一切。你左肩膀里的7颗钢钉，是上苍馈赠给你的青春勋章，我也爱。这番话让惠若琪感动落泪。

2018年4月30日，惠若琪与杨臻博在北京举行隆重的婚礼。婚后，惠若琪跟随丈夫在北京生活。

杨臻博疼妻子，尊重妻子，与惠若琪是妇唱夫随。他在家里做饭，陪惠若琪参加公益慈善事业，夫妻感情相当融洽。

2019年，袁心玥等队友去家里做客，惠若琪陪大家一起聊天，杨臻博开好菜单后去超市采购。

回家后，杨臻博又下厨做了一桌 美食 。队友们都称赞惠若琪嫁得好，被丈夫宠成了公主。

2021年6月，惠若琪在北京平安诞下女儿。产下女儿3个月，惠若琪就恢复了昔日的曼妙身材。

而今惠若琪的女儿已1岁多了，她依然貌美如花， 时尚 优雅，且更添了几分成熟女性的韵致。

-END-

我们在职场里，经常会看到听话的员工，到最后他们怎么样了？

小K今年才23岁，在某创业公司工作快5年了，从公司一开始建立的开始进来的，公司这5年一路走过来，小K都比较听从公司的安排，几乎什么岗位都做过，从客服、市场人员、销售助理、跟单员都做过，一路上任劳任怨，每次公司有一些比较繁琐而杂的事，如果其它人不接，都交给小K来做，小K也就接下来吧。本来以为这样的员工应该能跟公司走下去的。今年无奈公司在企业转型上失败，导致严重亏损，公司开始裁人，小K也在里面，结果光荣地下岗了，虽然说是也算老员工了但也避免不了人事专员对她的措施，小K哭了一场就走了。小K做错了什么吗？

在职场里，也许是小K太听话的缘故，导致没有产生自身的最大价值，到底什么让小K成长会最有价值？人在职场在要发现自己的特长在哪里，是什么样的贡献，而不是什么岗位干过后，都是干得平平，另外就是虽然小K听从安排也是老员工，却成了这次裁员的名单里面，说白了职场是不相信眼泪与关系：你没有产生最大的价值，下一个走的可能就是你。

L姐在公司与这行业已经干了10多年了，非常有经验的一位大姐，并且与公司的高管关系也可以，在今年年初的一个项目上，就与某高管合作，负责公司的转型项目规划，唯一的缺点就是年龄有差不多50岁了。她一路上也是勤勤勉勉，在与高管A的指点下，加班加点地为公司服务与工作，到年底积累了20多天的调休，并且配合公司去把款追回来。公司在年底一算发现项目严重亏损，直接把项目撤掉，玲姐算是这项目里面最后走的人，被裁掉，下午16点接到通知，18点就收拾好东西就不用来了。本来应该是高管A负主要责任的，但高管A还在公司。

L姐虽然说有经验，与高管A也有配合，但是在实现自己最大价值这一块，有非常大的争议：到底成了是高管A的功劳，败了才是L姐的错误？L姐在这项目上也是听众高管A的安排才过来干的，并且执行的这块都是遵循高管A的意见，结果却成了这项目失败的被裁者，原因在于这项目/业务被撤掉，业绩平平的她没有其它的利用价值了。

职场里面的话的人，最后都下到这个地步，到底怎样做可以改变这困境呢？

我们要及时地评估，你在职场里面是靠关系吃饭，还是靠能力吃饭？

第一步：先以示警示，树立威信，比如挑几个人凶一下，严重的情况扣他绩效。当团队怕了你了，自然才会听你的。等听你的之后，再去恩威并施。

第二步：如果警示不行，说明“老油条”很多，虚的招式唬不住人，只能杀鸡儆猴——挑几个出头鸟裁员。这样效果更直白。

第三步：如果前两步还不行，只能请示你的上级，先报备。然后找一批同岗位的人用于平替这些不服从管理的人，然后再等新招来的可以上手后，开除所有不服从管理的人。

但是第三步必须要先请示领导，因为先开除人，工作交接很不方便，所以必须先招人，但是招人的时候且没开除这部分不听话的之前，可能人员会超标，所以必须要领导同意才可以。

高管只为情人谋职位这种情况下会引起员工的质疑和不满。

高管之间的恋情会产生负面影响。

如果一方是管理人员，而另一方是普通员工的话，比如说麦当劳这种情况，那么一旦感情之间有了权力的介入，这种权力又易影响到对方升职、加薪的时候，爱情往往就会失去其单纯性，甚至可能出现一定的利益输送或利益交换，这也是为什么很多管理人员和下属如果产生了恋情，会被很多人质疑的原因。

　　高层管理团队中至少应有4种角色：战略家、管理者、企业家、领导者

人们常说，一个好的领导班子应该是一个战斗的堡垒。而我们经常看到的班子，不是战斗的堡垒，而是在堡垒里战斗。

其实，在任何组织中，高层间名争暗斗，乃是人之常情，实在无可厚非。如果没有争斗，反倒不太正常。然而，要成为战斗的堡垒，关键是班子中的成员应该各有所长、角色鲜明、能力互补，并且最终还要有一人拿总。在企业中，也是一样。高管层的设置和配备，既要考虑冲突和互补，也要有对妥协和统一的注重，由各类精英组成所谓的“权力联盟”。

四种角色

我们通常用不同的称谓和头衔来指称高层管理团队（Top Management Team）中的人员和他们的分工：宽泛而言，如****、掌门人、当家者、主帅、军师、大将、副手……具体而言，如董事长、CEO、总裁、副总等等。而在管理学的文献中，就高层管理团队中不同人扮演的角色以及其承担的责任来说，经常讨论的并且在不同程度上有某些正式界定的至少有这么四种：战略家 （Strategist）、管理者 (Manager)、企业家 (Entrepreneur)和领导者，或曰领袖 (Leader)。

战略家，用一个关键词来描述，应该首推“远见”（Vision），亦称“愿景”。战略家应该富于远见，帮助企业搞清发展方向和自身定位，做正确的事情，关注有效性（Effectiveness）。远见一词本身，乍看，似乎拔高了战略家神机妙算的能力，也片面夸大了环境决定论的可能，好像是说某些事情必然发生，惟高瞻远瞩者先知先明，于是可能捷足先登。比如，孔明料定了天下事鼎足三分。其实，事在人为。战略制定过程不过是战略家把自己的远见不断兜售或者强加给别人的过程，反映的是战略家根据当时特定条件和自己对未来的判断所希望达到的未来的某种状态和境界，即所谓的愿景。这样理解，远见便显得活生生，有努力的痕迹，有较量的踪影。比如，刘备为三分一统而奋斗终身。

管理者，或曰职业经理人，类似管家，比较关注细节，注重效率、善于执行。管理者的最高境界是“秩序”（Order），或者说，有条不紊地实现目标、促成结果 (Orderly Results)。相对于战略家的有效性，管理者的效率意味着用正确的方法去做事情，迅速、灵活、准确、低成本、善于变化和调整，按照战略意图把事情搞定。职业经理人的典范如英国管家，勤恳敬业、操守矜持，只顾埋头做事，不管或少有问津主人之道理和所以然。然而，现代组织（如企业）中的管理者则应既懂大局，更重执行。当好第二把手，是大学问，更要艺术。中美建交时，战略家毛泽东与美国来访者大谈哲学，具体细节则由治国者周恩来负责与对手敲定，周到得体，鲜有其右。

企业家，最大的特点，贵在创新（Innovation），或曰创造（Creation）。企业家通过创新，“创造性的破坏”（熊彼特语），打破旧的秩序，开辟新的天地：新产品、新市场、新的资源能力、新的资源组合、新的组织方式等等。一般商家讲究满足顾客需要，创新的企业家告诉你现在还没有意识到的需求，比如CNN当年首创24小时全天候新闻播报和第一时间现场报道，或者强加给你你现在还不一定真正需要的需求，比如PC的迅速更新换代，满足了人们对“新”的贪欲和遐想。需要强调的是，企业家创业，并不是一味地冒险。创业的成功，和企业的持久成功，通常是基于创新所创造的卓越消费者价值。时下中国的企业家或者说创业者应该说是创新不足，冒险有余，热心资本运作，冷淡实业经营。通常的结果是，变戏法儿的三只盖子，最终捂不过来五只桶。高楼大厦，一夜坍塌。从福布斯富豪榜到锒铛入狱不过顷刻转瞬之间。

领导者或领袖人物，立身行事，可以依靠人格魅力，道德禀赋，精神至上，价值优越，技艺精良等等。而领袖人物的领导力，主要体现在对别人尤其是下属行为的影响上。真正的影响，往往并不产生于领导者有意为之的故作姿态，而是通常表现在下属的自发行为和举动：主动追随、靠拢、献身、卖命。从马其顿的亚力山大，到印度的圣雄甘地，到美国的马丁·路德·金，追随者看到了榜样的力量，感到了价值的认同，更赞赏领袖本人的某种自律和牺牲。领导力，靠的不是高压下的敬畏和恐惧，而是心灵的自由和神往，是对价值、意义、公理的肯定。因此，我将描述领袖的关键词锁定于“感染”（Inspiration）。乔布斯对产品“不可名状的伟大”之追求激励着苹果公司的员工。柳传志“肩扛民族工业大旗”的意识也曾悲壮地回响在联想的上空。领袖人物的感染，通常是大家行动中重要的精神支撑。而所谓的精神领袖，并不一定需要正式的官位和职称。

“团队”

不难看出，上述四种角色既有所重叠，又有所冲突，更有各自非常独特鲜明的个性。比如战略家和企业家都注重方向的把握，管理者和领导者都要通过激励下属把事顺利办成。战略者可以大行不顾细谨。管理者通常于小处入手去做执行。在一个高层管理团队中，一个人可以扮演多种不同的角色，比如管理者和企业家在创业初期往往集于一身，难以分割；某个具体角色也可以有多位具有不同能力和经验的人士来担承，比如大企业中的管理者们有的更具有创新的倾向，有的则更善于守成。有些团队个别角色突凸，有些团队四种角色齐全。一个企业的高层管理团队是否有效，不仅在于自身的构成和动态，也在于所处的时代，环境的制约，产业的进程，企业自身的条件，下属的素质，和对手的竞争。没有永远战无不胜的团队，也没有无所不能的英雄。

在MBA课堂上，我经常问的一个问题是：古今中外，各行各业，你能否找出一个人，这个人能够同时圆满地扮演上述四种角色？如果谁的回答是肯定的，我说不应该授给他MBA学位。因为，他对高管层是一个“团队”这个事实熟视无睹，甚至一窍不通。当然，在我强调团队的同时，我必须也强调申明，不管这家那者，一个有效的团队，战斗的堡垒，必须有一个灵魂，一个核心，有一人最后拿总。否则，在堡垒里的战斗将会使企业一事无成。

偏见也好，信念也成。我宁愿坚持这样以为。（马浩）

来源：经济观察报

娱乐圈的女明星真的是女侠一样，该出手时就出手，前段时间韩红率领自己的基金会全力奋战在抗击疫情的第一线，为国家出钱出力，帮助武汉人民战胜了困难，如今迎来了春暖花开时节。继韩红女侠的公益行为之后，娱乐圈又出现了几位敢于说真话，敢于和权贵作斗争，呼吁正义的女明星，她们就是马伊琍、姚晨、章子怡和热依扎，而且马伊琍一直在持续关注着某高管鲍某明性侵自己14岁养女事件，姚晨和章子怡对于这种性侵未成年少女的事件也是敢于直言，去年上海某集团董事长王振华性侵九岁幼女事件中，姚晨和章子怡就在微博中怒斥这种流氓行为，没想到悲剧又再次上演！

去年七月份上海警方就通报了一起性侵案件，某集团董事长王振华竟然在宾馆内对一名九岁幼女进行了性侵，导致女孩下体撕裂。娱乐圈的女明星在得知这个新闻后也是纷纷谴责，其中姚晨和章子怡在自己微博中就表达了自己的愤怒，章子怡更是怒斥人面兽心的流氓行为！

没想到去年的事件刚过去没多久，今年又曝出了某高管鲍某性侵自己14岁养女的事件，姚晨章子怡再一次微博中关注和呼吁社会正义！

此次性侵事件发生在烟台，烟台警方在网上发布了通告，称2019年接到了一女子的报案，该女子三年来持续被“养父”鲍某多次性侵，但是综合各种证据，认为鲍某不构成犯罪，后来受害人再次提供线索，警方决定再次立案。

令众女明星愤怒的不只是案件的性质，还有某些人的不作为！

马伊琍一向都比较关注女性权益问题，她也是这次事件中首先转发并持续关注的女明星。从马伊琍的微博中可以看到今天一天，马伊琍两次转发了此次案件新闻，并且呼吁公平公正的法律会照耀在任何一个角落！很多网友也在评论区感谢马伊琍敢于支持被性侵女孩！

章子怡去年就在微博中怒斥过王振华的行为，今天看到某高管性侵自己14岁养女的事件也是再次发声，章子怡认为一次次的出现这种事情，是没有严惩，警察叔叔不心疼吗？

姚晨也转发关注了这个案件，并表示看得窒息，我们到底怎么做才可以保护好孩子们？这确实是个值得深思的问题！

一向性格耿直的热依扎在微博中直接开骂“恶心死不足惜！”

在舆论压力下，该高管回应性侵养女事情，表示说来话长，并不像养女说的那样，和她从来没有以“养父女”关系相处！

目前这个案件还在调查中，在众多女明星关注下，相信警方一定会给网友们一个满意的答复的，娱乐圈就需要这样有正能量的明星，为马伊琍姚晨章子怡以及热依扎点赞！

正文字数：4300字

环境大变之时、危机平复之后、战略转型之时、第二曲线探寻、几名新高管加入……这些情景下，进行使命愿景价值观迭代共创，有助于高管团队重新凝神聚力。

过去5年，我作为陪练顾问，参与了一些客户企业使命愿景价值观的共创。

过程中，我常常会通过6个关键问题和2项重要提醒，帮助高管团队提高共创质量。

当然，这6个关键问题和2个重要提醒也有我个人经验的局限性和个人偏好，仅供读者参考。

关键问题1：使命，是否有点“非我莫属”的感觉？

使命，要回答“我们为什么存在”，说通俗点，即“我们怎么使用我们的命”。

不少使命描述，有“抄作业”之嫌，和同行其他公司高度雷同，让人都不想多看一眼。

就以地产企业为例，大多数的使命描述就是“美好”、“幸福”、“创造”、“建”、“筑”等词变着花样组合造句：

正所谓，好看的皮囊千篇一律，有趣的灵魂万里挑一。

在共创使命的时候，我一般会“PK”客户企业高管团队：你们的使命描述，是否有点“非我莫属”的感觉？

如果没有这种感觉，无法打动自己，如何感召他人？

这种“非我莫属”的感觉，可以源于企业独特的选择和竞争优势，也可以源于企业在社会中的责任和角色感。

一家SaaS公司的使命是“用创新科技和行业智慧赋能企业增长”。很多SaaS公司都会谈“创新科技”，但谈“行业智慧”的少。通过“行业智慧”去赋能客户企业，是这家公司的“非我莫属”。

一家少儿街舞教育公司的使命是“用爱与科技推动艺术教育的进步，正向影响孩子一生”。他们希望用“爱”而不是用“罚”这种竞技体育的训练方式，去教孩子跳街舞。他们希望通过“魔镜”游戏化智能设备和在线“云陪练”等科技手段赋能行业。“爱与科技”就是他们的“非我莫属”。

关键问题2：业务愿景之外，有没有组织愿景？

愿景，要回答“我们向往的未来什么样”。愿景是对美好未来的向往。

胆大而清晰的愿景，富有挑战性的目标，可以为企业定义成功和胜利。

在共创愿景的时候，高管团队首先想到的都是“业务愿景”：世界五百强、行业领先、客户首选、市值千亿、规模第一、独角兽企业……

这些业务愿景的实质都是“做大”，确实能够给创始团队、投资人、部分高管带来高峰体验。但是与普通的中基层关系不大。尤其是新生代的中基层员工，不再会从“我是大公司的一员”中找到太多的自豪感。

除了业务愿景之外，还可以有“组织愿景”。

阿里巴巴之前的愿景有三句话：分享数据的第一平台；幸福指数最高的企业；活102年。后两句就偏组织愿景。

少儿街舞教育公司的愿景：10年50城1000校，成为受人尊重的少儿教育机构，让有梦想的同路人一起精彩。最后一句就是组织愿景。

SaaS公司的愿景：成为最可信赖的CRM云厂商，客户、伙伴、员工的同行者！后一句就偏组织愿景。

一家美业公司的愿景有四句话：为美业人注入信念和希望；成为用户首选的美颜专家；打造美业精英终生事业平台；共创繁荣的千亿万店美业生态。第一句和第三句就是组织愿景。

想进一步了解组织愿景的读者可以阅读 《房晟陶：你的公司有没有打动心灵的“组织愿景”？》 。

关键问题3：有没有一条“独特”的价值观？

价值观，要回答“最为相信和凭借什么”。真实而坚定的价值观，可以起到凝聚人心的作用。

就像列夫·托尔斯泰《安娜·卡列尼娜》中所写“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同”，公司的组织文化也一样，优秀公司的文化都差不多：客户至上、追求卓越、实事求是、以人为本、信任、协作……这些都是很多公司价值观的高频词语。

即便如此，很多公司依然可以找到一条自己“独特”的价值观，从而和其他公司有所不同。

少儿街舞教育公司，有一条价值观是“唤醒、激发、鼓舞”，这条价值观体现了他们的独特的教育理念，同时也体现了他们对待同事成长的态度。

虽然现在很多互联网企业都讲“拥抱变化”，但当年，阿里这条价值观还是很有独特性。“拥抱变化”是阿里独特的DNA，体现了阿里为适应环境和竞争变化，主动调适的态度和决心。

有时候，不一定能找到那条本质上很独特的价值观，也要致力于让文字表达有自己的“特色”。同样是表达“客户导向”之类的意思，少儿街舞教育公司相关价值观是“学员是我们的尊严”，SaaS公司相关价值观是“用客户的成功定义我们的成功”。

关键问题4：有没有一条“促进进化”的价值观？

在共创价值观的时候，我会“PK”高管团队：有没有一条“促进进化”的价值观，让公司不断自我挑战，勇于革自己的命，持续赢得一个个阶段性的胜利，不断迭代升级。

华为的“坚持自我批判”，让华为时刻保持自我对话，保持清醒，从而不迷失，躲过一个个暗礁险滩，持续向前。

阿里的“拥抱变化”，让阿里时刻应对外部环境的变化，心怀敬畏和谦卑，保持调适，不因循守旧，改变自己，创造变化，从而不断在新的竞争环境中取得胜利。

龙湖的“追求卓越”，让龙湖对现状永怀积极健康的不满，被事业心和使命感召唤，保持追求长期可持续成功的精神状态，依靠人也依靠制度来接近卓越。

关键问题5：有多少条是“真实”的价值观？

共创价值观时，稍不注意，就容易基于远大的理想抱负，创出了不少 想要拥有，但实际还没有普遍认同/践行的价值观 ，我们称之为“理想价值观”。

我们不是反对“理想价值观”，追求总是要鼓励的，理想总是要有的。但是，我们反对“理想价值观”占比太高。

一般而言，我会建议企业的价值观中，有七成左右是已经做到的价值观，有三成左右可以是还没做到的但是想拥有的“理想价值观”。否则，“理想价值观”比重过高，就让价值观失去“真实”性，沦为文字游戏，容易变成高层的一厢情愿，其他人的逢场作戏。

如果想要一个“理想价值观”， 核心领导者最好先身体力行实践一段 。一方面自己实际体会一下这个价值观的利弊，以及所要带来的调整、所要面临的阻力。另一方面，让公司里的人员“看到”，你是认真的。

实践了一段之后，如果确信这就是公司所需要的，再把它作为“理想价值观”写进去。之后动作还不能停，还需要持续地努力把这个“理想价值观”夯实成为“真实价值观”。

当然，绝对不要有那种“说谎式价值观”：墙上嘴上是那么说，但实际行为上反着做。这种“说谎式价值观”比“理想价值观”更危险。

关键问题6：这些价值观能否帮我们“赢”？

不少企业价值观的出发点只是为了内部和谐，是为了让组织成员更好的气味相投，很好的相处。正所谓是“物以类聚，人以群分”。

还有一些人把价值观理解为“道德要求”、“红线”、“高压线”。

这些理解都不能说是错，但是非常地不全面。

这么做，就很容易把价值观变成了“道德审美”、“人才审美”。

价值观不仅仅是创始人/核心***/高管团队成员个人价值观的外化，还应该是外部关键相关方（比如客户）的价值需求的内化。

一套价值观的组合，必须回答一个问题：这些价值观是否能帮助、指导我们长期地“赢”？

没有对所从事的事业、竞争形势的深刻理解，一个高管团队是不可能共创出有竞争力的价值观的。比如有个SaaS企业的一条价值观是“Speed or Precision”（速度或精确），这里面的or/或，真正反映了高管团队对于行业、竞争的理解。

再比如，“客户成功”是绝大多数To B型公司的必备价值观。但是，这个价值观对于To C型企业来说，就是不合适的。

除了上述6个关键问题之外，为了更好的共创，我们一般还会给客户企业高管团队2个重要的提醒。

重要提醒1：使命愿景价值观不是文化的全部

不少人对企业文化的理解就是“使命愿景价值观”。塑造文化的方式，就是不断的使命愿景价值观宣导，再加上仪式、符号、英雄故事。或者再“高级”点，来个价值观考核。

实际上，塑造文化的方式不只有这些，还可以通过经营管理原则、关键流程/机制/系统、人才能力标准等进行塑造。有兴趣的读者可以阅读 《如何塑造文化？绝大部分公司都忽视了中三路》 。

这样就可以通过结构的丰富性，帮助企业结合阶段性痛点问题，形成理念共识。

比如，有些企业在建立总部/中台时，总部/中台不断的推出制度/政策/指引，让一线苦不堪言。然而，建立流程/机制/系统是企业规模化发展的必经之路，流程/机制/系统建设一定会涉及制度/政策/指引的推行。对于这个阶段性的矛盾，高管团队可以共识一些“经营管理原则”：

再如，处于战略转型关键阶段的企业，创始人一般都很焦虑，在外面不断学习，回去就调整组织。而公司内的职能高管往往对这种“折腾”颇为抗拒。对于这个张力，高管团队可以共识“与创始人同频”这项高层人员能力标准/领导力原则：

重要提醒2：理性目标之外，不要忽略感性目的

高管团队共创使命愿景价值观时，我偶尔会邂逅“理工科直男型的解题思路”：

这种“理工科直男型解题思路” 过于强调理性，片面追求效率，最终无法保证共创共识效果。

产生使命愿景价值观描述文字这件事，必须还要有感性目的。比如：

兼顾理性目标和感性目的，才是一场完整的使命愿景价值观共创。

最后总结一下，高管团队共创使命愿景价值观，6大关键问题和2个重要提醒：

问题1：使命，是否有点“非我莫属”的感觉？

问题2：业务愿景之外，有没有组织愿景？

问题3：有没有一条“独特”的价值观？

问题4：有没有一条“促进进化”的价值观？

问题5：有多少条是“真实”的价值观？

问题6：这些价值观能否帮我们“赢”？

提醒1：使命愿景价值观不是文化的全部

提醒2：理性目标之外，不要忽略感性目的

首席组织官

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