2021年珠宝首饰零售连锁销售项目投资分析报告

项目主要业务内容为珠宝首饰的零售连锁销售，主要产品包括素金饰品及镶嵌饰品。根据中国国家统计局《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），项目所处行业为“F52零售业”项下的“5245珠宝首饰零售业”。

1、政策分析

项目主要从事珠宝首饰的零售连锁销售业务，珠宝首饰零售行业属于市场化程度较高的行业，政府部门和行业协会仅对该行业实行宏观管理，企业的业务管理和生产经营完全按照市场化方式进行。随着国民经济水平的提升和城市化进程的不断推进，我国居民消费能力将进一步提升。行业主要法律法规及政策均为支持行业发展提供了有力的支持。例如：2018年《关于降低日用消费品进口关税的公告》指出，降低进口日用消费品的税率，涉及降低进口关税的珠宝首饰类的税目有18个，进口关税平均降幅将达6775%。珠宝饰品类通关成本大幅降低。2020年《政府工作报告》指出实施扩大内需战略，推动经济发展方式加快转变：推动消费回升。通过稳就业促增收保民生，提高居民消费意愿和能力。支持餐饮、商场、文化、 旅游 、家政等生活服务业恢复发展，推动线上线下融合。

2、市场分析

（1）黄金饰品市场发展情况

我国从2002年建立上海黄金交易所以来，逐步建立了一套以上海黄金交易所为平台的现货交易，以上海期货交易所为平台的期货交易，以及以商业银行和珠宝首饰店为主体的零售业务的黄金市场综合体系。从产品结构上看，黄金饰品是我国消费量最大的珠宝产品，2018年我国黄金首饰消费占比58%。

据中国黄金协会统计数据显示，2013年中国黄金消费首次突破1,000吨。2017年中国黄金实际消费量1,08907吨，与2016年同期相比增长941%，其中黄金首饰69650吨，同比增长1035%。2018年，全国黄金实际消费量达到1,15143吨，连续六年保持全球第一位，与2017年同期相比增长573%，其中黄金首饰73629吨，同比增长571%。2019年，受经济下行压力以及黄金价格攀升的影响，全国黄金实际消费量1,00278吨，与2018年相比下降1291%，其中黄金首饰67623吨，同比下降816%。

随着黄金首饰的设计和工艺不断推陈出新，黄金饰品的产品风格不再局限于传统的端庄大气，兼具古典与现代气质的黄金饰品得到了越来越多中国消费者的青睐。

（2）钻石镶嵌饰品市场发展情况

随着中国经济的发展，年轻消费者逐渐掌握消费自主权，钻石镶嵌首饰成为其最喜爱的珠宝品类之一。2017年我国钻石镶嵌首饰市场规模超过660亿元。自2009年以来，我国稳居全球第二大钻石消费市场。

据上海钻石交易所统计数据显示，2016年，上海钻石交易所钻石交易量累计为30,92244万克拉，钻石交易金额累计为445亿美元，较上年同期同比增长738%。2017年，上海钻石交易所钻石交易量累计为49,25877万克拉，较上年同比增长5930%，钻石交易金额累计为5344亿美元，较上年同比增长1996%。2018年，上海钻石交易所交易总金额累计为5784亿美元，较上年同比增长823%。

3、竞争企业分析

目前珠宝首饰的消费需求正朝着个性化、多样化方向发展。珠宝企业通过深度挖掘特定群体的消费偏好，力图在某一细分领域形成竞争优势。中国珠宝首饰行业已经呈现出差异化竞争局面。相同类型的企业之间具有较强的竞争性，不同类型的企业之间的互补性大于竞争性。

因产品的目标消费群体定位不同，全球珠宝零售企业可以分为国际知名品牌、全国性品牌和区域性品牌。目前国内高端市场，主要被蒂凡尼、卡地亚、宝格丽等国际珠宝巨头垄断。占据市场主要份额的中端市场的全国性品牌主要是以周大福、周生生等为代表的传统港资品牌和以老凤祥、明牌珠宝、潮宏基、周大生等为代表的内地全国性品牌。除此之外，北京的菜百首饰、浙江的曼卡龙等区域性品牌凭借其在特定区域的渠道优势和品牌沉淀，成为区域市场的强势品牌，并得以在此基础之上，快速扩张，辐射周边地区。

4、风险分析

（1）市场需求下降风险

珠宝首饰作为可选择性消费，其对市场需求、经济前景展望和消费者偏好尤其敏感。根据中国珠宝玉石首饰行业协会统计，我国珠宝玉石首饰行业规模从2009年的2,200亿元增长到2018年的接近7,000亿元，成为全球珠宝玉石首饰行业增长最为明显的国家之一。但由于近几年我国整体经济增速下滑，珠宝玉石首饰消费增速亦有所放缓，若未来经济增速持续下滑，市场消费需求增长可能相应放缓，从而将对项目经营状况带来不利影响。

（2）市场竞争加剧的风险

近年来中国珠宝首饰市场持续发展，目前珠宝首饰的消费需求已朝着个性化、多样化方向发展。当前中国珠宝首饰行业已经呈现出差异化竞争局面，行业内优秀企业通过深度挖掘特定群体的消费偏好，在某一细分领域形成竞争优势。

市场竞争逐步从价格竞争转为品牌、商业模式、营销渠道、产品设计和质量的综合竞争，竞争趋于激烈。在未来发展中，若项目不能持续发挥自身优势，将存在因行业竞争加剧造成盈利能力下降的风险。

本节选资料出自尚普华泰发布的《2021年珠宝首饰零售连锁销售项目投资可行性研究报告》

他们往往会自豪地告诉我：这是我们公司的价值观，是指导我们员工行为的规则。然后我再私底下问这个公司的员工，你们都遵守这些价值观么他们往往会会心一笑：领导喜欢搞这些东西，这些东西又不是规章制度，怎么遵循啊!这不是个案。实际上，大多数把使命愿景价值观贴在墙上的公司，他们的使命愿景价值观都不能落在员工的心里。大多数员工都认为那些贴在墙上的文字都不过是各种各样动听的标语和口号，也就是赶潮流而已，不能真正“落地”。这一点大多数领导者也心知肚明，不过他们往往把这种现状归咎于执行力：价值观都很好，是员工执行力不行啊!其实，只需问一下这些价值观是怎么来的，大概就知道为什么价值观落不了地的真正原因了。大多数的价值观都是领导拍脑袋拍出来的，有些甚至是直接从一些知名大公司拷贝过来的，最多由文案进行一下文字润色。如果一个公司的价值观不是内生出来的，那就只能是自我感觉良好的口号。有效的公司价值观应该能反映团队成员的集体价值观，它根植在每个成员的内心，是大家都认可的价值标准，只有这样价值观才能真正落地。价值观是无法隐藏的。它介于意识和潜意识之间，要观察一个人的价值观，不要听他是怎么说的，而是看他在面临压力和诱惑如何反应。外在行为和价值观一致的人往往“心口合一”，往往心态平和稳定，而那些“心口不一”的人，往往会言不由衷，做事情很纠结。因此要让公司的价值观落地，首先要做的事情，就是要确保价值观能体现团队的集体志向。价值观应该是团队成员集体讨论出来的，能真实地反映成员的内心诉求，而且讨论过程比结果更重要。讨论过程是塑造团队精神的重要方法，也是能持续激励团队的重要驱动力。讨论价值观的方法很重要。领导者最好能请一个外部教练过来，组织公司成员结成一个个小组，试着用几个关键词来描述你认可的公司价值观。然后把这些小组打散重新组合，继续讨论公司价值观。通常要经过3次以上的讨论，大家对公司的价值观才会达成一致。对于那些内部利益存在冲突的公司，要获得大家都认同的价值观，往往需要更长的时间。领导对公司价值观的塑造非常重要。在某种程度上来说，一个创业型公司领导的价值观往往就是团队的价值观。如果领导的所作所为与他倡导的价值观不吻合，这些价值观就无法真正落地。正如柳传志所言：以身作则不是领导劝导下属的重要方式，而是唯一方式。如果一家公司的领导者口口声声说要诚实正直，却整天想尽各种办法去做一些“打擦边球”的事情，不能做到“言行合一”，员工就会认为领导在演戏，不会把公司的价值观当回事。要让公司的价值观真正落地，团队成员的资质和能力也很重要。一个倡导正直和诚信价值观的公司招聘的员工也一定要求是正直和诚信的。如果一个公司的中层领导大都是一些能力超群而品德可疑的人，那么这个公司倡导的正直诚信的价值观就无法落地。有些公司口口声声说要创新，但制定的规章制度却在扼杀创新，那么其价值观也不过是喊喊口号而已。最后，对价值观的考核应该纳入到人才评估体系中。没有考核就没办法管理，只有当一个企业真正把价值观纳入考核体系中，这些价值观才能真正成为企业基因的一部分。比如说，阿里巴巴对所有员工的评估，有50%是和这个人的价值观挂钩的，还有50%是和这个人的业绩绩效挂钩的，这种考核体系就确保了价值观能够成为深入阿里巴巴员工骨髓的东西。共同的价值观是衡量一个团队是不是卓越团队的重要标识。一个卓越的团队是一群有着共同使命、愿景和价值观的人。价值观不是竞争优势，也不是商业模式，它不必听上去有多么独特，有多么让人印象深刻，而在于它是不是能真正体现大多数团队成员的心声。只有在执行时能确保其纪律性和一致性，让价值观内化为企业文化的一部分，价值观才能真正落地。一个有生命力的公司价值观，不是领导者拍脑袋拍出来的，而是根植于每个团队成员的内心，由领导者唤醒的。塑造公司价值观的过程，就是一个唤醒团队成员内心驱动力的过程，也是一个打造核心团队的过程。

什么是公司企业文化理念？如何提炼公司企业文化？它和企业文化又有什么关系？日常工作中，我们经常听到小伙伴说，你们公司的企业文化做得真好。实际上他指的是公司官方网站上的企业文化理念。从专业角度来看，企业文化理念不等于企业文化，只有在企业文化理念得到充分实践后，才能真正成为企业文化。

那企业文化理念到底该怎么提炼？通常需要四个步骤：前期准备、调查研究、共识研讨和理念定稿。

首先介绍一下企业文化理念提炼的基本模型。影响公司企业文化理念提炼的因素有很多，主要有七个方面：企业文化现状、企业领导团队特质、民族与地域文化、行业本质与趋势、现代经典管理理论、标杆与同行企业的先进文化、企业战略意图等。

第一步   前期准备

前期准备主要有两方面的工作：方案的准备和启动会的准备。

方案的准备：包括项目整体实施方案、前期调研方案、项目启动会方案等。

启动会准备：启动会时间、地点落实及现场布置等；组织实施项目启动会，一方面领导动员，成立企业文化内部项目小组；另一方面对全体员工开展一次企业文化基础知识的培训和宣贯。

详见下图：

特别要注意两点：第一，启动会时间一般为1-3个小时，具体时长可依据企业实际情况进行调整；第二，启动会举办的时机往往可与公司总经理办公会、年度大会等结合起来。

第二步   调查研究

1调研思路

调研诊断主要以定性为主、定量为辅和全面立体。

定性为主包括前期深度访谈、专题座谈、资料搜集等；

定量为辅主要包括问卷调查，通过调查问卷对一些关键问题进行辅助性的判断；全面立体是指调研的对象要覆盖高层、中层和基层员工。

2常用调查工具方法

新优势调研常用的工具和方法一般有六个：

3调查实施流程

4调查工具实际应用

1）深度访谈

第一，前期准备。访谈提纲、录音笔、名片等物料；对被访谈人、主访谈人、记录人座位的安排；提前对被访谈人的背景资料进行了解和熟悉。

第二，实施访谈。访谈实施过程中最重要一点就是注重保密，通常访谈开始前就要明确提出保密声明，同时也要注重为其他人员保密；访谈过程中，不必拘泥于访谈提纲问题的顺序，但务必覆盖所有访谈的问题；访谈中最重要的工作就是要做好访谈记录，对于没有听清楚或是比较模糊的回答要重复提问，对于关键的问题，务必要深挖清楚。

第三，资料整理。每天访谈结束以后，项目组要召开内部会议，把一天访谈发现的主要观点进行汇总和归纳；每个人的访谈内容要把关键问题及观点标注出来；等到全部访谈结束以后，新优势项目组将会对所有访谈资料进行汇总、归纳分析。

分享一个新优势在实际项目中经常会用到的一个深度访谈提纲，可以大致了解一下：

这个是针对高层管理者的提纲。看起来比较复杂，实际上它主要由三个方面内容组成：

一是对过去公司发展过程中有哪几个阶段？公司发展的内在动力是什么？积累了哪些优秀的文化基因？

二是现在公司发展面临哪些瓶颈？又存在哪些主要的管理问题？

三是对未来的期望和具体要求？

2）专题座谈

专题座谈人数通常是8-12人，时间通常是1-2个小时，座谈的方式是轻松自由的交流。专题座谈会的内容主要围绕三个方面展开：一是对公司的真实感受；二是日常工作中有哪些满意或不满意的问题；三是对公司经营管理的建议。同时，为了保证座谈会的质量，我们对于参与座谈会人员的选择，尽量要做到男女搭配，新老员工搭配，多选性格外向的员工。

3）实地考察

实地考察重点关注两个方面：一是物质文化，另一个是行为文化。

其中物质文化：包括办公场所各个地方张贴的各类口号标语；人性化举措；办公环境、餐厅、停车场的布置等。

行为文化：包括管理人员的管理行为，他们是否严格遵守公司的制度、是否官气十足、如何决策、如何开会等；普通员工的日常行为，他们是如何参加会议、如何上班/下班、如何吃饭等。

我们在前期综合调查分析的基础上，会撰写一份调研报告。调研报告主要分为几个部分：第一部分是前期调研工作概述；第二部分介绍企业文化的真实状况，包括企业文化沿革、企业文化总体特征与具体表现；第三部分是企业文化成因及适应性的分析；第四部分是企业文化改进建议。

第三步   共识研讨

共识研讨是整个理念提炼过程中最关键的一环，甚至在某种程度上直接决定了整个理念提炼工作的成败。

首先给大家介绍一下 “新优势理念共识研讨”模式。

通过理念共识研讨营要实现系统思考和组织思考。所谓系统思考是一个完整的闭环，即我是谁？从哪来？到哪去？如何去？组织思考则是要团队学习、研讨碰撞、反复论证。最终我们通过系统思考和组织思考，实现让个人智慧转变成组织智慧，让组织智慧弥补个人智慧。我们认为，过程比结果更重要，有了好的过程，就必定会有好的结果。

那么，如何组织实施一场成功的共识研讨会？主要有四大影响因素和四大关键点。

第一，研讨环境影响因素。对应策略是选择具有心理暗示的场地，同时对研讨现场的视觉氛围进行精心布置。

第二，研讨者的心理因素。对应策略是团队破冰，消除心里隔阂；建立平等交流的研讨机制；汇报调研报告，强化危机共识。

第三，引导者的催化启发。对应策略是注重主题的导入技巧性；建立明确的研讨规则；研讨工具路径的引导；教练组参与小组的研讨。

第四，研讨小组的相互带动。对应策略是建立平行思维，用六顶思考帽的方式；小组积分激励机制；发挥小组组长的管理职能。

针对以上的四大影响因素，我们必须要做好以下四大关键点：

关键点1：最好能选择具有独特心理暗示的研讨场地。宜为工作场所以外的全封闭环境，适于室内室外活动。研讨场地与研讨主题密切相关，合适的场地选择能加深主题的延展性，给研讨成员产生更强的心理暗示效应。

关键点2：鲜明的主题提炼与视觉氛围营造。结合研讨场地，提炼鲜明的研讨主题，如“行动-改变”，寓意通过团队共同研讨企业经营之道，达成思想与行为的一致，从而实现公司未来长远发展的改变。确立主题后，设计制作相应的主题背景、海报、笔记本、T恤、旗帜、徽章等会务用品。

关键点3：明确团队纪律、研讨规则与小组长的职责。在团队分组与破冰仪式中，首先公布团队纪律，并引入六顶思考帽，明确研讨规则；同时，选举各组组长，明确小组组长的职责。

针对每一项具体的研讨流程或研讨规则，通常有这五步：

还有小组研讨六步法：

关键点4：现场专业引导与催化启迪。新优势要扮演的并非讲师角色，而是催化师的角色，围绕研讨主题，通过案例导入、议题分解、路径指引、观点聚焦等方式，依次对使命、愿景及核心价值观等理念元素进行集中研讨和碰撞。

那接下来我们谈一谈 如何提炼理念元素。

第一，对使命与愿景的研讨。研讨通常有这么几个议题。

研讨工具就是我们在理念控制研讨会上经常用到的使命界定表。

左边是相关利益体，按重要性来排序的，每个企业根据自己的实际需要来排。首先明确一下你有哪些利益相关者，同时应该肩负的责任有哪些，最后要形成企业使命的集中表达。为什么有些企业的使命看起来就觉得缺乏应有的感召力？第一，不相关：不能让人感受到与自身利益的关联性；第二，不真诚：不是发自企业所有者与管理者内心的真实意愿；第三，不合理：不是组织能胜任而又能被环境所支持的。

第二个研讨工具是事业领域界定表。

左边有一些维度，首先要考虑的是我们当前正在做的行业领域、产品服务是什么等等，还有未来我们要进入的领域，这些都想清楚之后，我们事业定位也就水到渠成了。

第三个研讨工具是愿景规划表。

左侧是公司对成功的定义是什么？有哪些？分别对应评价指标、成功标准，最终要形成一个完整的愿景表达以及实现路径。为什么有一些企业的愿景缺乏应有的价值呢？第一，不独特：不能准确反映企业的独特定位和优势；第二，不振奋：不能体现出一定的传奇色彩和英雄主义精神；第三，不可行：缺乏明确的实现途径可循。

接下来看一下对核心价值观的研讨。

企业内部价值观冲突，通常有五种的表现：商业文明与传统文明差异的冲突；新老员工差异的冲突；年龄差异的冲突；职位差异的冲突；产业差异的冲突。

核心价值观研讨用到的工具是核心价值观体系设计表。

通过表格核心价值观基本上就出来了。为什么一些公司的核心价值观形同虚设？第一，不真实：不能准确体现我们的内心逻辑和真实行动；第二，不清晰：似是而非，含混不清；第三，不可行：停留在概念层面，缺乏明确的行动指引。

核心理念研讨确定之后，完整的企业文化理念体系到底应该是什么？给大家推荐新优势理念画布。

我们认为公司除了使命、愿景、核心价值观还应该有经营理念、管理理念以及企业精神。经营理念方面，通常会有研发、采购、生产、营销、服务等做事原则；管理理念方面有决策、人才、财务管理、廉洁管理、安全管理方面原则。每家公司业务领域，领导者管理风格不同，可以根据自己的实际需要来选取相应的管理理念。

给大家再介绍一下新优势企业文化理念体系要素关系图。

核心理念：包括使命、愿景、核心价值观。使命是我们企业存在的根本目的是什么？我们为什么要聚在一起？愿景就是对未来的设想，我们到底要创建一个什么样的企业？核心价值观就是要实现我们的理想，我们必须接受什么样的价值标准？我们必须要坚持或反对什么？

企业精神就是价值观应该具体表现为什么样的团队精神特质？在核心理念的指引下，我们在经营全过程中应该坚持什么样的总体原则？这就是前面提的经营理念或经营方针。

第四步、理念定稿

1如何对企业文化进行特色定位

经过理念共识研讨后，我们对企业经营的深刻命题有了基本的共识，在此共识基础之上，我们将对企业文化进行特色定位。企业文化特色定位通常需要考虑四个方面因素：

第一，团队成员的共性追求与行为特征；

第二，外部环境与地域文化；

第三，企业成长历史与优秀文化的积淀；

第四，行业演进与企业战略发展的需要。

在综合四个因素的基础之上，我们才能对公司的企业文化进行一个特色定位。

2如何让理念表达更有个性

理念表达的特色化，主要从三方面来考虑：第一，团队语言习惯；第二，行业特点；第三，企业成长历史。

3新理念研讨及意见征集

企业文化定位和理念体系确定了，也经过反复研讨论证最终形成了企业文化理念的概念稿。针对概念稿，一方面，我们会开展新理念的研讨以及广泛的意见征询活动，通常针对全体员工，时长1-2周，根据实际需要也可延长。征询形式通常采用在线的电子问卷；征询内容为新理念的表达及内涵诠释等。为了鼓励大家踊跃参与，可以设置一些奖励；另一方面，我们也会根据需要组织开展针对企业文化新理念的大讨论。参与对象主要为高层管理者、中层管理者、基层员工；或者研发团队、营销团队、生产团队等不同的群体。讨论时长每场大概1-2小时。讨论人员每场不建议超过30人。讨论流程是培训导入新理念、小组风暴、成果分享、集中研讨，最后共识表决。讨论的工具通常用世界咖啡大讨论，它有的特色是氛围比较活跃，通过这种头脑风暴，充分征询大家的意见。

今天我的分享就到此结束了。各位小伙伴们，我衷心的希望以上关于企业文化理念提炼的四个步骤及具体的专业工具，能够对您开展企业文化理念提炼工作有所帮助或启发。当然，如果您忙于具体事务性的工作，没有太多的精力，我也会建议您找一家专业的第三方来（比如新优势企业文化咨询公司）做企业文化理念提炼的工作，只需短短1-2个月的时间，就能帮助您提炼出富有企业鲜明特征的企业文化理念体系。

根据企业文化的定义，其内容是十分广泛的，但其中最主要的应包括如下几点：

经营哲学

经营哲学也称企业哲学，源于社会人文经济心理学的创新运用，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。

价值观念

所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人生追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生企业正确的价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。只顾企业自身经济效益的价值观，就会偏离社会主义方向，不仅会损害国家和人民的利益，还会影响企业形象；只顾眼前利益的价值观，就会急功近利，搞短期行为，使企业失去后劲，导致灭亡。

企业精神

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

企业精神要通过企业全体职工有意识的实践活动体现出来。因此，它又是企业职工观念意识和进取心理的外化。

企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力，对企业经营哲学、管理制度、道德风尚、团体意识和企业形象起着决定性的作用。可以说，企业精神是企业的灵魂。

企业精神通常用一些既富于哲理，又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。

企业道德

企业道德是指调整该企业与其它企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有那样的强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁”。

团体意识

团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

企业形象

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。流通企业由于主要是经营商品和提供服务，与顾客接触较多，所以表层形象显得格外重要，但这决不是说深层形象可以放在次要的位置。北京西单商场以“诚实待人、诚心感人、诚信送人、诚恳让人”来树立全心全意为顾客服务的企业形象，而这种服务是建立在优美的购物环境、可靠的商品质量、实实在在的价格基础上的，即以强大的物质基础和经营实力作为优质服务的保证，达到表层形象和深层形象的结合，赢得了广大顾客的信任。

企业形象还包括企业形象的视觉识别系统，比如VIS系统，是企业对外宣传的视觉标识，是社会对这个企业的视觉认知的导入渠道之一，也是标志着该企业是否进入现代化管理的标志内容。

企业制度

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

文化结构

企业文化结构是指企业文化系统内各要素之间的时空顺序，主次地位与结合方式，企业文化结构就是企业文化的构成、形式、层次、内容、类型等的比例关系和位置关系。它表明各个要素如何链接，形成企业文化的整体模式。即企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。

企业使命

所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次，具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学，企业的宗旨和企业的形象。

企业价值观是指企业及其员工的价值取向。简言之，即对事物的判断标准。因为有了这一判断标准，所以员工才知道什么是重要的，什么是可有可无的；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要抛弃的。

个人价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。

企业价值观主要反应在企业文化上。

企业文化体现的是总体的共同价值追求，而不是个人价值观的简单相加。由于每个人都有着各自不同的价值观，为了不使这些千姿百态、异彩分呈的个人价值观引导下的个体行为相互抵触、相互冲撞，进而相互耗损，导致其合力作用无法实现极大值和最优化，必须对个人价值观予以加工、提炼和升华，形成以共有价值观为核心的企业文化来统帅个人价值观。包含共有价值观的企业文化不仅体现了个人的价值追求，而且站在更高的层面引导和改造着个人价值观。它如同磁铁一样吸引员工的注意，能动地呼唤个人内心对于更大意义、更大目标的追求，使个人的行为自动导向总体目标，并在企业内部形成一股强大的合力，使个人在实现自身的价值和追求，得到最大程度的满足，实现人生意义的同时推动总体目标实现。

“我们必须以维系公司的活力为己任，以公司的实际成长和发扬光大这种制度为己任，以便这家公司、这种制度再延续150年，以便它延续千秋万代。”

——宝洁公司前任首席执行官 约翰 • 斯梅尔

成功的企业都坚持对价值观的不懈追求

当我们与许多中小企业谈及企业文化与价值观问题时，往往会遇到这样的说法：对于我们这些中小企业，最要紧的是生存问题，打开市场、搞好销售、积累资本、做强做大才是关键，还谈不上企业文化问题，等企业发展壮大了再谈企业文化和价值观问题。

果真是如此吗？

其实，每个组织，无论是在车库里创业的两个人的企业，还是拥有数十万员工的跨国企业集团，都有一套价值观和原则，它们决定什么行为可以接受，什么行为不可以接受。企业文化规范和行为习惯反映了企业的价值观和原则，不同的价值观能对组织产生不同的影响。高绩效的公司在与价值观有关的各个方面，远远领先于低效率的公司在运用价值体系进行运作并真正关注所有关键人员的高绩效组织中，没有哪一部分的人被忽视，一视同仁是最普遍的特征。这一承诺通常被描述为“正直的品质”和“做该做的事”。

美国一家调研公司曾作过调查，表现出色的公司，往往都有一套较清楚的企业价值观（或称信念）；在公司财务方面，那些把财务目标定得非常明确的公司，通常不如那些把财务目标定得不够明确，但注重共同信念和崇高目标的公司。这项调查说明，随着时代的发展，出色企业的经营已从单纯的逐利行为发展到价值追求行为，这里所谓的价值已经超出了物质利益的狭小范围，扩展到社会价值、精神价值的广义范畴。

中小企业价值观体系建设的八大误区

仁达方略公司在多年的管理咨询实践与企业文化实证研究基础上，总结了中小企业价值观体系建设的八大误区，并期望有志于基业常青的我国中小企业能引以为鉴。

误区之一：核心价值观缺失

中小企业规模小，成立时间短，人员少，企业管理水平普遍较低，经常处于不规范经营状态。管理者一般认为，我们是小企业，生存是关键，谈不上企业文化建设的问题，更不必建立什么核心价值观体系。我们从互联网上简单搜索发现，中国天地卫星公司在宣扬公司精神之后，声称“价值观内容暂时没有！我们将在近日完善”！古语有云：皮之不存，毛之焉附，没有企业价值观，哪儿来的企业精神？还有一些企业自认为建立了自己的价值观，而实际上对价值观的概念还没有理解，中国移动的“企业价值观”是“持续为社会、为企业创造更大的价值”，这其实是企业宗旨；他们还明确给出了价值观的定义——“价值观是企业及其员工对自身存在意义的评价标准”，而这应该比较符合使命的定义。北邮电信将“核心价值观”细分为“利益观”、“人才观”、“价值观”、“管理观”、“竞争观”等，这样一路细分下去，最后将“价值观”归结为利益分享的观念。

核心价值观缺失造成企业经营过程中弊端丛生，小到员工行为中的拖沓、散漫，得过且过，大到企业行为中的制假贩假，见利忘义。

误区之二：价值观偏执

也就是少数人的价值观，无法达成共享价值观，诸如信奉宗教、强制全员接受老板个人价值观等等。企业管理中对于共享价值观作用的强调导致了企业中企业家的价值观和企业共享价值观的混淆，企业价值观推进活动的结果常常是极不理想的。只有企业中老板、管理人员与基层员工发自内心的志同道合才会形成共同价值观，但中小企业的老板往往用命令的方式把价值观强加给员工，在把印有公司价值观的T恤和水杯发给员工后，就觉得价值观的推进已经完事大吉了。这种强加到员工身上的价值观，即使在某一阶段起到一定作用，最终也将因不能得到大多数员工的认同而失去其存在的价值。

价值观只有融进每个人的心底时才能共享。例如：彼此的尊重。对于大多数自认为早已建立公司价值观的企业来说，应该实事求是的、客观的检查一下自己的价值观：价值观的陈述是否真正传达了要表达的意思？这些陈述真正适合你的企业吗？他们是否反映了公司从管理人员到一般员工的真正信仰？对于那些不信奉这些价值观的员工，你有什么措施？

误区之三：价值观僵化

保守僵化也是阻碍企业基业常青的价值观建设的误区之一。企业如何使自身更加适应市场？如何保持持续增长的势头？麦肯锡提出了利用创造性破坏这一管理创新的手段来激发企业的活力，即在不丧失对现有运营进行有效控制的同时，将创造性破坏提高到与市场相同的水平。这是一个好的想法，可是执行起来却很困难。一般说来，由同一位企业家一手培养起来的企业往往会形成一种僵化的价值观。这种僵化将成为企业对内对外适应性的强大阻碍。中小企业能否冲破这种障碍，实现质的飞跃，将是具有革命意义的一步。

许多企业从创建之日起，就一直采取一成不变的价值观以及以此为指导的战略与策略，对变化的恐惧阻碍其改变自己的经营模式，包括凭经验行事的决策机制、控制流程以及决策所使用的信息在内的整体企业文化都使得企业固步自封，最终以惨败告终。相反，致力于创新、发展的企业不仅拥有强有力的领导者，而且非常清楚随着时代与环境的变化而不断进行变革与创新对于公司的意义。

误区之四：价值观错误

对于一些发展期的中小企业来说，利润成为企业唯一的、终极的目标。在2003年非典期间，“同舟共济、抗击非典”应该是每一个个人、企业与政府以及任何其他组织的社会责任，然而许多企业再此时，却抱着趁此机会大赚一笔的念头，哄抬物价，更有甚者，用医院扔掉的废弃纱布制成口罩卖给恐慌中的老百姓，全然失去最基本的社会责任感与道德良知。其实，早在安然、安达信破产时，就证明了企业太过于以利润为导向，忽视企业的社会责任感和道德，是不会有好后果的，迟早会受到良心的谴责与法律的制裁，最终造成企业的破产，工人失业，社会资源的浪费。

不可否认企业作为营利性组织，持续、稳定、增长的利润是它得以存活的经济保障。但是在追求利润的过程中，不能违背做人的基本准则，不能丧失对“真、善、美”的追求，要坚持实事求是的态度，要保持正直的道德操守。

误区之五：行为偏离价值观

我们在咨询工作中经常可以接触到这样的企业：有详细的员工行为规范手册，甚至细化到了员工举手投足间的每一个动作，然而却无法产生精神层面在企业行为和员工行为上的有效反映，反过来也一样，二者无法对称。事实上，很多企业的员工行为都从根本上忽略了企业价值观无形的存在和作用，有时员工行为甚至会严重偏离企业所倡导的价值观。

企业的所有行为都要真正体现企业价值观，否则就是“魂不附体”。必须要将企业价值观变成员工的一种自觉行为，融入与员工息息相关的每一个行为体系中去，才能实现从心的一致到行的一致，实现理念与行为的统一，最终为企业于社会创造更多价值。

误区之六：价值观不成体系

价值观是企业生存和发展的内动力，以价值观为核心的企业文化渗透并影响着企业管理、经营和人际关系等所有层面。我国企业价值观建设借鉴别人的多，自己独到的少，参照西方的多，融汇民族的少，口号形式的多，主体精神的少，能够在战略、策略和执行层面形成体系的更是凤毛麟角。价值观无法形成体系，直接造成价值观“虚化”，管理者和员工对之既爱又恨，都知道价值观对企业战略目标的实现有强大的推动力，可干着急，使不上劲儿。

由于价值观不能形成体系，缺乏经过整合的推进系统，进而导致企业文化不能转化为企业的管理行为，许多企业在文化建设上随意性很大，企业文化手册可以变来变去，核心价值观居然也变来变去，仿佛粉饰文字成了企业文化建设的核心。

误区之七：价值观虚化和虚华

这是一家曾经闻名全球的公司的价值观：沟通、尊重、诚信、卓越。这些词语掷地有声，简洁明了，意味深长，听起来很有味道，不是吗？不幸的是，这是安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观。安然事件告诉我们，这样的价值观不但毫无意义，而且一度成为对社会诚信度的辛辣讽刺。

尽管安然是一个极端的例子，但拥有这种空洞的价值观的公司并非安然一家。我曾帮助许多公司确立和改进价值观，我所见到的真实情况是：绝大多数企业价值观宣言表面充斥豪言壮语，竭尽完美之词：诚信、团队精神、责任、效率、服务以及创新等等，这些都是良好的品质，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领，因而也就毫无实效可言，或者根本就是自欺欺人。这样的价值观的破坏力极大——他们可以使员工变得玩世不恭、士气低落、疏远客户，并削弱管理层的可信度。

企业在提炼自己的价值观时，在企业价值观词条（如诚信、创新）确认以后，领导者要对核心价值观做出详尽的解释。让大家清楚企业所倡导的价值取向是什么，即群体应当遵守的基本价值标准、大家判断事物和行为的是非标准是什么；应当崇尚什么，反对什么；大家到企业来要为群体奉献什么；企业为社会和员工提供什么；企业的使命愿景是什么；为达成目标所采用的实现手段是什么；员工在企业中的角色是什么，他们应遵守的基本行为准则是什么；企业与股东和竞争者的关系、继承与创新的关系，等等，这些都应当是价值观的内容。

误区之八：战略先于价值观

是先有战略还是先有价值观是管理理论家与实业界一直争论的问题。在很多企业家与企业高层领导的思想里，总认为企业的战略先于价值观。

企业价值观的取向关系着企业战略的质量。企业价值观的认同是否一致，关系企业的发展与提升，因此说企业价值观是战略的要本所在。企业组织制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。价值观正是激发人们的热情，统一群体成员意志的重要手段。企业的文化影响企业的战略决策，企业价值观是企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值及价值大小的总看法和根本观点。企业价值观指引企业前进的方向，并提供评价工作好坏的标准。企业价值观决定企业的个性，使企业具有自己的独特风格和面貌。紧紧围绕价值观制定战略，这样才会有战略的认可和战略的顺利执行。

一个企业要做到“基业常青”，必须需要一种核心价值观的指导，这种核心价值观是企业生存与发展的基本准则，比如“诚信经营、以人为本、尊重顾客”等。但光有价值观还不行，还必须把这样的价值观转化为企业的战略、组织、文化、制度、流程、领导风格、责权体系等，这样才能做到价值观的“落地”。因此，战略是实现企业核心价值观的一种手段，并不能决定价值观，如果一个企业战略变了，价值观也随之改变，那就需要很好地审视一下这个战略是否可行，因为实践证明得不到公司文化支持的战略，十有八九会失败。

对价值观建设的反思

人类社会的显著特征表现为三种价值活动：对客观事物的探求、对美的主观体验，以及相互合作及恰当的行动。古人把它们称为“真”、“美”、“善”。“真”发展成为对客观科学真实的追求，“美”发展成为美学和艺术，“善”发展成为道德标准和对共同合作的需求。真、美、善是人人肯定的价值观。在孔子思想中，这三者是出于人性的基本愿望，只要我们顺着人性的力量去发展，就能由向善开始，走到求真与完美的路上，在善的基础上，展现一套完整的价值观，为我们勾画理想的人生蓝图。然而，对于所有的企业，实现真、美、善的完美结合似乎并不容易。

价值观体系不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践、从企业家群体的实践中提炼出来。运用企业理念传达组织的价值观，动员并鼓励全体员工为实现组织的目标而努力是一项重要的领导任务。为了达到这个目的，必须依照以下指导原则：

共同参与。

确保价值理念确实反映了公司的长远目标。

价值理念应该激励人心。

注重价值观和变革的关键驱动因素。

哪些行为和惯例发生变化会引起企业价值观朝理想方向转变？

在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语。

确保使用简单易懂的语言。

确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为。

　　1、从企业实践中总结，提升企业价值观。 根据企业的性质、规模、类型、员工素质、经营特点来继承提升、选择准确适用的价值观，以体现企业的特色、价值理念和长远目标。

　2、坚持在博采众长，在继承的基础上创新，企业价值观是一个不断发展变化的动态体系，要不断充实调整与创新。

　3、要用有特色的语言、高度的理性概括企业价值观。如联想集团的核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新，杜邦的：创造美好生活等。

　4、企业价值观体系的形成， 要得到员工的认同，变为员工的共同信念，融入员工实际行动中。