员工不认可绩效考核，不妨试试这5种方法

绩效考核已经成为许多公司人力资源部的“痛点”。

企业不推行绩效考核呢，公司老板不高兴；而如果推行绩效考核，员工抱怨和意见一大堆。

每次绩效考核之后，员工抱怨绩效考核结果不合理，对绩效考核结果不认可，认为考核结果不能真实反映员工绩效表现，进而认为人力资源部设计的绩效考核制度有问题。

面对员工的抱怨和不满，绩效考核到底应该如何推行，才能让员工心服口服地接受绩效考核结果。

实际上，通过以下5种策略，可以有效降低员工对绩效考核的抱怨和不满，让员工心服口服地接受绩效考核结果。

1、事前明确考核指标并与员工进行充分沟通

2、考核标准明确并可衡量

3、目标值具有挑战性但基本上员工通过努力可达到

4、平日注意收集员工绩效数据和信息

5、管理者公平公正，对所有员工一视同仁

以下是具体的建议：

1 、事前明确考核指标并与员工进行沟通

有些公司平时不重视绩效管理，公司甚至连基本的绩效管理制度都没有，因此更谈不上对员工进行考核了。但是每到年终，公司需要给员工发放年终奖金，此时公司领导希望年终奖发放能差别对待，奖优罚劣，对表现优秀的员工给予更丰厚的奖励。

平时没有考核但年终时却需要对员工区分绩效表现的优劣，这个时候怎么办？没办法，人力资源部只能设计一张绩效考核表，交由各部门负责人给员工进行绩效打分。通常这种绩效考核表里定性指标居多，比较常见的指标有“工作量”、“工作效率”、“工作态度”等等。

定性指标打分，主要凭主管印象。根据主观印象得出的绩效考核结果，能让员工满意吗？很难。

怎么办？要想让员工认可核结果，你需要在年初（季初或月初）对员工明确考核重点和考核要求，并与员工面对面进行沟通。

年初（季初或月初），你可以和员工聊聊，今年员工的重点工作是什么？有哪些关键的绩效考核指标？每个关键绩效指标的目标值？员工绩效达到什么标准可以达到优秀等等。

通过面对面的沟通，让员工清楚地知道自己未来的工作重点和方向，知道管理者的要求，这样，员工在日常工作才能围绕管理者的要求展开工作。

到了年底（季末或月末），管理者只需对照事前沟通好的考核标准，评估员工的实际工作表现，这样得出的绩效考核结果，员工才能心悦诚服地接受。

2 、考核标准明确、可衡量

员工考核指标可以划分为定量指标和定性指标。定量指标容易评定，考核结果一目了然。

但是定性的指标比较抽象，不同人有不同的理解，每个管理者的打分尺度也不一样。

此时，一定要明确清晰的定性指标绩效评价标准。

怎么明确定性指标绩效评价标准？

两个步骤帮助你明晰定性指标绩效评价标准：第一步，先明确公司对该定性指标的管理要求；第二步，根据管理要求设计计分的规则。

比如，很多公司都有前台接待员岗，前台接待员基本上都有这样一项工作内容：“接转电话”。

假如管理者认为需要对接待员“接转电话工作”进行考核（ps绩效考核要抓重点， 并不是员工所有工作都需要进行考核），可以先明确公司对前台接待员“接转电话工作”的管理要求，然后依据管理要求制订考核标准。

一般公司对前台接待员“电话接转工作”的要求是：第一，接转电话不能发生明显的差错，比如造成客户投诉等等；第二，接转电话工作符合公司规范要求。一般公司接转电话工作的规范要求包括：（1）迅速，接转电话振铃不超过3次；（2）声音亲切、清晰（接转电话时报公司名称：“您好，公司”）；（3）周到（分机电话人员不在座位时，准确记录来电人员姓名、电话、以便回复）。

管理要求明确后，绩效评分的规则自然容易制定了。比如可以这样设计：“1、因接转电话出现差错或造成投诉，每次扣2分；2、主管每周抽查前台接线员电话转接工作，发生不符合公司规范要求的行为，每次扣1分”。

通常以上两个简单的步骤，就可以将定性指标考核标准明确。

3 、考核目标值具有挑战性但基本上通过努力可达到

考核目标值既要有挑战性，又要让员工通过努力基本能达到。

如果目标值难度过低，公司每个员工都能达成，这样的考核就失去意义。

好比每年高考，我们假设一个极端情况，考题非常容易，只要是个高考学生都会做。这样的话，高考分数出来后，录取工作就没法进行了。为什么？因为所有考生都是满分，大家都是满分，高考分数无法作为区分学生的优劣的标准了。

目标值设计既要有一定挑战性，同时也要让员工通过努力基本能达成。如果考核目标值难度过高，员工无论怎样努力都达不到，员工就会认为目标值设计不合理 。

拿这样的目标值对员工进行考核，员工自然就不会信服。

4 、平日注意收集员工绩效数据和信息

管理者平日需要注意收集员工绩效数据和信息，等到了绩效考核时，评估才有依据。

如果平时不注意收集绩效数据，到了年末（季末/月末）时评估员工表现时，没有评估依据，只能又回到“凭感觉和印象打分”的路数，这样得出的考核结果，员工自然不信服。

管理者平日注意收集员工工作当中的一些关键事件和关键信息。关键事件指的是员工日常表现特别突出或特别差的一些事例，比如客户或同事投诉、员工出色地完成一个重大项目、公司出现重大紧急事故时员工主动协助处理并取得良好效果等等。当然，你收集的关键事件一定是围绕员工的考核指标进行的。关键信息指的是员工工作表现的一些关键数据信息。比如业务人员的销售额和回款、生产人员的产量和品质数据、员工的出勤数据等等。

5 、管理者公正公平，对员工一视同仁

员工评价自己的绩效考核结果是否合理时，不单单只看自己的业绩考核结果，也会比较其他同事的业绩考核结果。

如果两个平日里工作表现差不多、业绩差别也不大的员工，但是考核出来的绩效结果却差异很大，那么这样的绩效评估就很难让人信服。

考核公正公平指的是：（1）两个业绩表现差不多的员工绩效结果，应该一样；（2）两个业绩表现差异很大的员工，绩效结果也应有较大的差异。否则，就显失公平。

当然，我们讲绩效考核没有绝对的公平，但至少不能出现：两个业绩表现差异不大的员工，绩效评估结果有巨大的差异；或两个业绩表现明显差异很大的人，绩效评估结果却一样。

如果出现这种的考核结果，不但员工难以接受，也会动摇公司绩效考核的根本。公司绩效考核的目的是什么？奖优罚劣。但如果绩效考核无法区分员工的优劣，绩效考核又有什么必要呢

因此，企业要重视绩效考核的公平公正性。

考核公平公正源头在管理者。管理者需要对下属要一碗水端平，一视同仁，不能厚此薄彼。

比如，某管理者对下面的两个员工设计绩效指标时，需要平衡两个员工绩效指标的难易度，确保两个员工的绩效指标难度基本一致。如果出现下面的情况：一个员工的指标难度过易，而另一个员工的指标难度过大，就不合理，管理中对下属没有一碗水端平。

结语：

员工的绩效考核结果直接影响着员工的个人利益（比如奖金、职务晋升等等），所以员工通常都会非常关注绩效考核。因此，绩效考核任何不合理的操作都可能导致员工的不满和抱怨。

你可以采用以下五个策略，降低员工的不满，提升员工对绩效考核结果的认可度：

1、事前明确考核指标并与员工进行沟通；

2、考核标准明确并可衡量；

3、考核指标目标值具有挑战性但基本上员工通过努力可达成；

4、平日注意收集员工绩效数据和信息；

5、管理者公平公正，对所有员工一视同仁。

案例回放：

你的下属小刘是一位老员工，他的岗位是客户经理，在最近的一次工作考评中，他的绩效目标没有完成。在本月的绩效反馈面谈时，你跟他交流绩效考评的结果，他就是不买账，认为你所说的那些绩效问题，自己并没有做得不好，甚至情绪有些激动。最后他表面上虽然制定了绩效改进计划，但实际本人并不认可。遇到这种情况，你会怎么来妥善处理？

案例解析：

这种情况在绩效考核中并不少见。出现这种情况的原因可能以下几个方面：一、双方对于考核标准认识不统一，可能出现员工认为自己达成了，而上司并不认同的情况；

二、员工虽然对于绩效标准有认识，但在执行过程中出现了一些状况比如工作任务有所偏离，因此认为考核不合理，心有委屈和不满；

三，员工对考核存在不合理的认识。有些员工明明自己做得不够好，绩效评估的分数是应该的，可总觉得自己做得好，没有正确的认知。心理学用自我服务偏差来解释这一现象。所谓自我服务偏差，是指人们有过分强调自己对成功的贡献和尽量缩小自己对失败负有责任，使我们不能客观地评价自己的得失。

管理建议：

员工对绩效考核结果不认同，可参考以下方式处理：

一、接纳员工感受，了解不满原因

绩效考核最终的结果与员工个人的工资收入与晋升提拔、培训再造等利益息息相关，员工自然很重视。因此员工出现这样的情绪是很正常的，对员工出现情绪要予以理解和接纳。管理者需要明确员工不认同考核结果的原因是什么？当初设定绩效考核的指标时员工是否认同和接受？当员工在工作上出现过绩效可能不达标的情况时，管理者是否进行了提醒和辅导？

二、及时进行沟通，处理员工异议

员工对于绩效结果有争议是正常的，有争议时候注意以下几点：首先从看法相同之处（分歧点不大的地方）开始；注意不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据如“原计划本阶段要完成多少指标，目前你完成了多少指标，而且期间也没有针对这个问题有何困难来与我沟通，所以说这个是没有理由的”；避免用极端化和主观评价性的语言激化情绪，如：你总是，你从来，你经常……等等，身为管理者，必须就事论事，保持公正客观的态度。

三、重申考核目的，帮助员工成长

考核的目的是为了帮助员工提升绩效，要避免考核成为一个单纯排名和奖惩的工具，使绩效考核发挥真正的作用，同时重视考核后的改进，帮助员工成长。当管理者引导员工把思维集中于达成目标的时候，考核的分数就不再是最重要的，因为大家的目标是找到能够达成目标的措施，而不是未达成目标的借口。

优秀员工推荐理由。

首先，介绍员工的基本情况。任职，工作年龄，工作中取得的成绩。使相关领导先对该员工有个基本的认识。

其次，员工有代表性的成绩。可以例举员工在某年公司活动中，带领小组成员，超额完成公司某项任务，连续多少期都名列第一名或前三名。

第三，员工关心同事的事迹。在工作中，员工间彼此努力，在平时也关心同事，有家人需要帮助的，给予一定的关心，帮忙照顾家人等等。

第四，总结员工的情况。写明员工在工作中认真努力，团结同事，爱护集体，责任心强，有担当等等汇总员工的情况。

首先要感谢领导啥好事都想着我，更要感谢这么长时间的耐心培养，我今天所取得的东西都是在您的帮助和培养下的。

不管优秀员工有没有评上，但是我今后一定更加努力做好工作，不能给您丢人，更不能辜负您对我的期望。

在企业推行绩效管理时，往往都会遇到过一个问题， 就是有个别员工不认可考核结果，更不会对考核结果进行签字确认。 很多人不知道该如何处理，导致后面很多后续工作困难重重。

这里的核心点是“员工不认可绩效结果”， 我们要寻找问题出在哪里？ ——不认可什么？为什么不认可？考核的结果到底是否公正？甚至有可能，绩效管理根本没问题，只是员工怕承担后续劳动风险、所以拒绝签字。

其次， 我们要找到责任人是谁 ，员工不认可绩效结果，是员工个人、领导、绩效考核本身的原因。只有弄清楚了原因，才能解决其问题。如果，大多数反馈信息比较好，仅仅是个别员工，那就不涉及考核制度的问题，可能是领导和员工的问题。

第三，很多公司的 绩效管理都采用强制比例分布 ，最优秀的团队里也有至少5%的员工考核位于E，这5%中的人会有一小部分不会满意考核结果，认为结果缺乏公正公平，指标设置不合理等理由。

甚至有人你明确告诉他那里做的不好，他也认为这个地方有待提升，但因此而给他的绩效考核结果不好，他就不认了，这是人之常情。这就要求我们要有实实在在的依据证实这个考核结果，让被员工信服。针对不懂得反思，在考核结果上面纠结、甚至胡搅蛮缠，这些人员需要特殊处理，一定要来用证据把他给压住，以理服人，迫使他接受考核结果。

第四，前期考核要先定指标，也就是说在 考核期前有指标确认签字，才会在考核期后有结果确认签字 。两个签字构成完整的一个季度或年度的考核周期。别只有顾前没有顾尾，又或只顾尾没有顾前。另外要问自己几个问题：考核指标设置合理与否呢？是否已尽量量化，没有模糊的人情份呢？

第五， 反馈沟通要在第一时间完成。不要简单地认为绩效考核就是：考核 = 打分 = 发奖金或辞退人。 我们是要通过考核帮助员工成长的，而不是简单的发奖金或辞退谁的问题。除了前期指标设定的沟通外，在中期有问题随时指出，并帮助改正，在后期结果出来后要有理有据，并提出改善建议方案，程序合规。除了结果的掌握，还有过程控制，这点很重要。

绩效评估只是对员工的素质、胜任力、综合表现和个人成长进行评价，运用于企业的组织发展、个人训练、职业规划，是一个不能完全量化的模型。

在管理中，考核的目的是为了帮助员工提升绩效，只要避免考核成为一个单纯排名和奖惩的工具。要使绩效考核发挥真正的作用，同时重视考核后的改进，帮助员工成长。绩效考核才会受众人得到青睐。

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　　员工的不满情绪如同传染病一般具有杀伤力，能够在短期内快速漫延至整个企业导致怨声载道、士气低落、劳资关系紧张，内部矛盾突出;更为致命的是员工的不满情绪还会通过其服务传递给客户，导致客户流失，市场萎缩等严重后果。

因此能否及时妥善的化解员工不满情绪是企业人力资源管理者面临的最大挑战。员工的不满情绪几乎是当下每个企业都有的痛病，也是企业主和企业人力资源管理者的最大心病。

人力资源管理者作为企业的员工关系管理的归口管理者，扮演着双重角色——既是员工关系管理的教练和咨询师，又是企业员工关系管理的总导演和具体的实施者。那么，在企业管理实践中如何才能及时识别员工的不满情绪呢一般来说，可以从员工平时的言行举止来观察，如通过其反常表现来洞悉员工潜在的不满情绪。比如，做事心不在焉、频频出错，经常迟到早退，工作表现乏善可陈，不喜欢与同事或领导打招呼甚至绕而避之，刻意回避单位举办的各项活动，莫名其妙、毫无预警的发脾气等等，他们暴露出这种现象的目的莫过于一个：希望以此引起管理者的注意。这是他们向管理者亮起的红灯，倘若我们未能防微杜渐，及时予以开导，他们的情绪便会越来越低迷，在企业内部制造恶毒谣言弄得人心惶惶，甚至通过其服务将负面情绪传递给客户，势必给企业造成不可估量的损害。

中医治病强调固本，固本的前提必须清源。因此，仅仅是洞悉了员工的不满情绪还不够，我们必须深入了解造成员工不满情绪的根源是什么唯有如此，才能“对症下药”，并且“药到病除”。那么，造成员工不满情绪的因素又是什么呢

根据国内某大型招聘网站的调查表明，造成国内企业员工不满情绪的主要因素有：1对当前的薪酬福利不满意;2对管理者专横的态度不适应;3对不能公平对待员工的行为不满;4自己不被重视，所有决策过程都没有员工参与的份，所提出的建议或点子，上司当成耳边风，根本没有被采纳的机会;5企业内部职业发展通道不完善，老员工没有提拔晋升或轮岗的机会，等等。

我们在弄清楚了企业员工产生不满情绪的原因后，该采取什么样的措施来消除不满，把不良“冲突”消灭在萌芽状态呢

首先，针对员工因薪酬引发的不满，最好的解决方式就是“程序公开，广泛参与”。

所谓程序公开，就是要求人力资源管理者将薪酬制订程序公之于众，在阳光下操作。遗憾的是，大多数企业在涉及到薪酬的问题时，往往采取“闭门政策”——美其名曰“薪酬保密”，因此员工对此一无所知。鉴于“薪酬”政策和数据的“神秘” 性，好事者的臆测与好奇引发不满情绪不一而足。笔者曾服务的某企业，之前的三任人力资源经理均因推行薪酬改革引发员工不满，不但“变革”无法继续，而且自身也只好“无奈的出局”。当笔者加盟后，虽然避免不了要继续着手推行“薪酬变革”，但是笔者深刻吸取前任“短命”的教训，将薪酬变革采取“程序公开，广泛参与”的措施来推行，结果员工非但没有了不满，而且给予了充分的溢美之词。

这一结果的所得仅仅是笔者将薪酬设计中的程序，尤其是“岗位评估”的方法、程序公开化——进行了全员培训，让每一位员工清晰明确地知晓其岗位价值是如何评估出来的。另外一点就是让员工推举他们信任的员工代表参与岗位评估和外部薪酬数据调查。最后，笔者对全员进行了深入透彻的薪酬比较培训，清楚明白地告诉员工如何衡量自身薪酬——纵向比较而非横向比较。所谓纵向比较就是将自身的薪酬所得进行变革前后的比较，而不是与同事进行比较。正是这种方式，既做到了薪酬结果的保密(员工只知道自己的具体薪酬数据，直线管理者仅知晓本部门员工的具体数据，与之无关的则属于保密范畴)，又在一定程度上撕下“薪酬”的神秘面纱，同时也杜绝了员工因此产生不满情绪。

第二，企业管理者应当设法提升员工的敬业度。

员工敬业度提高了，才能真正意义上珍惜岗位工作机会，增强企业归属感，进而提高企业满意度。然而提升员工的敬业度是一个系统工程，需要企业管理者长期不懈努力地推行企业管理变革。

然而，如何才能提升企业员工的敬业度呢

首先，应当强化企业对员工的要求。

企业对员工的要求是企业员工衡量自身进步的里程碑，员工清楚明白地知晓了企业对其要求才能清晰地明确自身在企业的成长路径，才有了明确的奋斗目标。一个有着明确奋斗目标的人自然少了些对前途的茫然与失望，负面的情绪势必会减少甚至没有。

其次，向员工提供其做好工作的必备条件和设备。

“巧妇难为无米之炊”，员工如果缺乏做好工作的必备工具和设备，管理者又要一味强调所谓的业绩成果，不但事与愿违，而且也会引发员工的不满。笔者曾推荐了一位培训销售做得非常成功的朋友到某培训企业任职直销(电话销售)负责人，然而那位朋友入职不到三个月提出了离职。问及原因便是企业不愿承担其外出陌生拜访时所需的交通工具或最起码交通费用报销。他的离职就是企业员工发泄不满情绪的一种方式，正所谓“惹不起，躲得起”。

再次，设法让员工做其最擅长的工作。

每个人都有自己所长，在工作中能发挥自身特长，不但容易取得成功而且有利于提升其对工作的满意度。盖洛普的研究表明，当一个员工的天生优势与其所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。因此知人善任是当今企业和其管理者们面临的最重要挑战。笔者曾经服务的企业有一位生产线的员工，其主管曾三番五次的提出要把他淘汰，原因就是他的工作业绩乏善可陈。然而，当笔者与之进行深入沟通后了解到，他对数字特敏感，极其喜欢与数据打交道。于是，建议将其调换到仓库做统计员。半年后，仓库主管反馈说笔者帮了他的大忙，给他调来一位很好的员工——因为那位曾在生产线被淘汰的员工，到仓库后如鱼得水，把账目统计工作不仅做得井井有条，而且是零误差。

第三，企业管理者要调整或改变管理风格。

身为管理者应当正确认知自身所扮演的角色，清楚的明白权威不是靠专横粗暴获得的。有道理是“势服人，心不然;理服人才能心悦诚服”。作为管理者，应该及时认可或表扬员工的出色表现，并时常关心员工的个人情况。每个人都希望自身的付出得到上司的肯定和表扬，尤其是当他取得了成绩时。遗憾的是，在管理实践中往往有很多的管理者忽视了这一点。另外，加强对员工个人情况的关心，也是提高员工敬业度，减少其不满的重要措施之一。员工如同是企业的孩子，也希望得到呵护与关怀。比如员工因为加班忘记了生日，而此时管理者却在其下班之际送上一份生日蛋糕和祝福，势必引发其无限感慨。

第四，鼓励员工发展，重视员工的意见，经常与员工谈起他工作中所取得的进步。

员工需要鼓励，尤其是来自直接上司鼓励。管理者充分重视员工的意见，无论其意见是否有益于工作都郑重其事的处理，会让员工备感深受尊重。当员工感觉到他在企业里是被尊重时，势必会增强企业归属感和责任感，自然也就没有了不满与牢骚，甚至当他的同事存有埋怨时他会选择劝导或及向组织反馈。而经常与员工谈起他工作中取得进步，更是管理者必修的管理艺术。因为这样的举动，会让员工感受到组织的温暖;同时也是对其一种无形的鞭策，促进他持续努力以期获得更大的进步。

总之，化解员工的不满，及时消除组织内部的负面情绪才能持续强化组织的归属感，缓和组织内不良冲突发生的频率，进而和谐员工关系。

优秀员工及优秀班组评选通知

　在现实社会中，能够利用到通知的场合越来越多，下达指示、布置工作、传达有关事项、传达领导意见、任免干部、决定具体问题，都可以用通知。相信写通知是一个让许多人都头痛的问题，以下是我收集整理的优秀员工及优秀班组评选通知，欢迎大家分享。

优秀员工及优秀班组评选通知1

公司各部门、车间：

　为提高公司各部门员工的工作积极性，增强员工爱岗敬业精神，在员工中树立工作榜样，公司决定对本年度优秀员工进行评选及表彰，相关事宜通知如下：

　一、奖项指标：

　先进集体1个

　优秀机台长、班组长6个优秀管理人员2名优秀员工15名二、奖项设置

　优秀管理人员要求：主管级别以上

　优秀员工名额：生产部8名，其他部门共7名。三、评选范围：

　1、公司入职半年以上正式员工或处在试用期（一个月以上）特别优秀员工；2、除总经理、副总经理、行政人力资源部经理以外人员参与评优；四、评选办法：

　1、各部门本着公平、公开、公正、严谨的原则开展员工评优工作；2、优秀集体及优秀员工评审的基本条件：（1）要求完成全年公司下达的各项任务；（2）先进集体

　a完成上级部门交给的各项任务；

　b部门内部和谐，积极参与公司各项集体活动；c无重大质量投诉；d无重大安全事故；

　e未出现打架斗殴等造成恶劣影响的事件；

　（3）先进管理人员要求在公司工作半年以上、对公司有突出贡献，能带领部门

　人员完成全年本职工作，从未给公司造成重大经济损失；（4）优秀机台长、班组长及优秀员工要求

　a在公司工作满半年以上，从20xx年2月8日至20xx年2月8日请假不

　超过3天；

　b无重大质量投诉，无重大安全事故；c能遵守公司各项规章制度，无违纪行为；

　五、激励办法

　1、被评为“优秀员工”称号者，奖励500元/人并在当年薪资晋级时增加50元，被评为“优秀机台长、班组长”者，奖励800元/人，被评为“优秀管理人员”（部门主管及以上管理人员）者，奖励1500元/人，被评为“先进集体”者，奖励3000元，同时可增选两名优秀员工。

　请各部门于20xx年2月8日12：00前将各部门评优结果（附《优秀员工推荐表》）电子版本及纸质材料（必须有部门负责人的签字）报行政人事部处，要求事迹材料不低于300字，2寸彩色照片一张(含电子档照片），逾期未提交的，视为自动放弃。

　特此通知！

　上上集团江苏环保包装股份有限公司

　二〇一五年一月十八日

优秀员工及优秀班组评选通知2

各生产车间、科室、全体员工：

　为增强员工对企业的认同感和归属感，认同和感受企业文化氛围。弘扬正气，树立楷模，引导员工敬业爱岗，鼓励员工奋发向上，激励员工的工作热情，增强企业向心力和凝聚力，奖励先进，鞭策落后。经总经理办公室会议研究决定在全体员工中开展“优秀员工”“优秀班组”评比活动，现将相关事项通知如下：

　一、优秀员工评比标准（6个月评选一次，年终评选优秀员工标兵）

　1、自入职起工作满6个月，无旷工、迟到、早退、及违纪行为；

　2、模范遵守公司各项规章制度，诚实正直，品行端正，乐于奉献，不计较个人得失；

　3、热爱本职工作，工作积极主动，吃苦耐劳，勤勤恳恳，服务配合各级管理人员的领导和安排；

　4、工作态度积极，认真，目标明确，生产效率高，保质保量完成个人和班组的各项生产任务指标；

　5、具有团队协作精神，关心公司发展，处处维护公司形象和声誉，积极为公司各项事业发展献言献策；

　二、优秀班组评选标准（6个月一次，年终评选先进集体）

　1、认真贯彻落实公司各项规章制度，在规定评选周期内，所在班组无违纪行为；

　2、按照公司生产要求，保质保量在规定时间内完成公司下达的各项生产任务；

　3、强化安全生产、消防安全，在规定评选周期内所在班组无安全事故发生；

　4、积极推行6S管理，保证生产作业场所清洁卫生，生产工具定位摆放，原材料、半成品、成品按规定要求存放；

　5、具备强烈的团队意识和集体荣誉感，所在班组生产战斗力强，随时配合公司下达的突击性生产任务。

　三、评选方法、步骤

　1、优秀员工所在车间组织实施，按照员工总数5%比例评选上报总经理办公室批准生效；

　2、优秀班组评选由管理部组织实施，按照要求评选：先进班组3个，优秀班组长2名；由各车间推荐优秀班组1个，优秀班组长1名，管理部组织评选并将评选结果予以公示，交由总经理办公室会批准生效。

　四、奖励方法

　对评选出来的优秀员工、班组、班组长公司将给予现金奖励，制作优秀员工风采专栏，大力弘扬、表彰、宣传他们的先进事迹和团队精神。

　五、组织要求

　各生产车间要精心组织，全员参与。本着“公平、公正、公开”原则，极力将那些优秀员工、班组评选出来，以此激励广大员工的工作热情和斗志，以饱满的热情超额完成集团公司赋予港城20xx年度的宏伟任务目标而努力拼搏，再创港城新辉煌。

　张家港市港城毛纺织有限公司

　20xx年3月11日

优秀员工及优秀班组评选通知3

各部门：

　为激励先进，鞭策后进，进一步激发企业活力，充分调动广大员工的工作积极性和主动性，经研究，公司决定开展20xx年度“先进班组”和“优秀员工”评选活动。现将有关事项通知如下：

　一、评选范围

　有资格候选人员适用于公司内部已转正且在公司内连续工作一年以上的正式员工（20xx年12月31日前入职）。参与评选者不限工龄。

　二、评选原则

　1、公平公开公正的原则。 2、向一线员工倾斜的原则。 3、严格按照标准评选的原则。 4、民主集中制的原则。

　三、评定小组

　为保证评选工作的公正、公开、公平的开展，特成立评定小组。

　1、评定小组成员： 组 长： 小组成员：

　①总经理助理、各部门经理、副经理、科长、主管；

　②人事行政部。

　2、职责：

　（1）组织先进班组和优秀员工的评选工作；

　（2）对各候选人员的情况进行评定。

　四、奖项分类及名额分配

　（一）先进班组

　1、先进班组：从一线班组中评选出。

　2、最终名额为：先进班组2个。

　（二）优秀员工

　1、优秀员工：由各部门按名额要求推评。

　2、最终名额为：优秀员工8名。

　五、评选条件

　（一）评选的必备条件：

　1、遵守国家法律法规和公司各项规章制度。

　2、年度内无因个人直接原因受过任何形式的行政处分。

　3、无因个人原因或个人管理原因直接造成公司重大经济损失。

　4、在安全方面未出现重大安全事故、其它工作未出现严重质量事故。

　5、年度内出勤无旷工现象。

　6、年度内请病、事假不超过15个工作日。

　（二）其它评选条件：

　1、认同公司企业文化，有较强的集体荣誉感和使命感。

　2、无私奉献、勤勤恳恳、吃苦耐劳、诚实守信，具有很强的工作责任心，为企业员工树立良好形象并起带头作用者。

　3、勤奋学习，刻苦钻研，业务技能熟练，能自觉力求改善创新。

　4、工作态度积极主动，工作效率高，沟通能力强，较强的团队精神及协作能力。

　5、工作中顾全大局，处事公平公正，作风正派，具有较高的威信。

　6、对公司的发展有重要贡献，成本意识、奉献意识较强，不计较个人得失。

　7、积极支持、热情参与公司的各项工作，在维护企业和员工共同利益，维护企业稳定、加快企业发展等方面有突出贡献。

　六、评选程序

　1、初评：

　各部门召开部门会议，依据评选条件和比例通过民主评议、综合考评的形式推举奖项候选人。具体评选方式：

　（1）先进班组评选：由生产部自行组织评选，人事行政部派人参与选举执行情况监察。最终由评定小组评定。

　（2）优秀员工评选：依据“名额分配”中对部门划分的情况，由排列在第一位置的部门组织各相关部门进行评选。采取无记名投票，干部和员工全员参与，可以自己选自己。人事行政部派人参与选举执行情况监票。最终人选由评定小组评定。

　（3）评选出的各候选班组/人员要及时填写好《先进班组/优秀员工推举/申报表》，并递交详细的书面总结材料（要求A4纸打印），具体内容包括：日常工作情况描述、与其他部门的协调及配合情况描述、工作业绩描述及其他。二份材料于12月28日下班前交人事行政部。

　2、各部门将评选出的候选人员名单及书面先进材料报评定小组审核，评定小组进行最终评定：

　（1）评定会议先介绍优秀班组和优秀员工候选名单；

　（2）评定小组对候选名单业绩材料及部门评选考评结果进行讨论；

　（3）评定小组评定出各奖项最终班组或人选。

　3、评定小组评定出的各奖项人员将在全公司范围内公示3天，接受全体员工的评议。

　4、公示无异议的报总经理办公会审查，若有异议的经查证属实报评定小组批准取消其评选资格。

　5、审查通过后由总经理签发20xx年度先进班组、优秀员工奖项并公布。

　6、各先进班组、优秀员工人员确定后，需完成《先进班组/优秀员工代表发言稿》，届时在年终总结大会上发言。

　七、表彰及奖励标准

　1、评选材料记入个人档案，作为晋升等人事变动依据；

　2、本年度评为优秀员工奖项的人员将给予全公司通报表彰，并按照评比标准给予一定物质奖励。

　八、推举、评选、表彰的时间、地点及参加人员

　1、优秀员工初评（各部门将评选结果及时上报总经办）：

　（1）人事行政部、财务部、营销部、采购部、生产办：20xx年12月14日上午10点，一楼大会议室；参加人员为各部门全体人员。

　（2）技术部、质检部：20xx年12月14日上午10点，品技部办公室；参加人员为各部门全体人员。

　（3）工程部：20xx年12月15日前，工程部自行安排。参加人员为部门全体人员。

　（4）物流部：20xx年12月15日前，物流部自行安排。参加人员为部门全体人员。

　（5）xx车间：20xx年12月15日前，生产部自行安排。参加人员为各车间全体人员及部门领导。

　2、在规定时间内未参加评选的人员视为弃权。

　3、表彰时间：20xx年度公司年终总结大会，时间、地点待定。

　附件1：优秀员工推举（申报）表

xxx公司

　20xx年十二月二十六日

优秀员工及优秀班组评选通知4

　目前车间已进入批量生产阶段，各项工作均有条不紊地开展，广大员工的综合素质的业务水平稳步提高，为进一步激发广大员工的工作热情，充分发挥班组团队精神，营造“学技能、比业务、争先进、创一流” 的环境氛围，促进车间各项工作再上新台阶，经车间领导研究决定，自1月份开始在全体员工及班组中开展“优秀员工”及“先进班组”评选活动。具体事宜通知如下：

　一、 指导思想

　以提高员工业务技能、综合素质及班组团队开拓精神为根本，以“学技能、比业务、争先进、创一流”为主线，全面展示车间员工比学赶帮超、拼搏奉献的崭新风貌，促进广大职工快速成长成才，促进明年各项目标任务的顺利完成。

　二、 评比原则

　1、注重实绩原则。评选活动要结合员工的岗位业绩及班组的综合业绩，“优秀员工”选树立爱岗敬业、技术过硬、勇于奉献的优秀员工，事迹和贡献在班组内要突出，对推进班组工作贡献较大。“先进班组”评选具有团队精神，业务整体水平提高快，与其它班相比在安全、质量、产量、现场等方面有明显实绩。

　2、群众公认原则。“优秀员工”必须是政治素质高、职工评价好、班组信得过、班组内有较大影响的员工，“先进班组”在车间要有影响力，有号召性，让各个班组认为确实值得学习；

　3、自下而上、上下结合原则。“优秀员工”评选工作班组把关，车间领导组评审、批准。“先进班组”评选根据工作成绩横向比较，领导组把关，车间领导批准。

　三、 组织领导

　组长：阳总

　副组长：陈敏

　成员：肖春梅 方洪明 汤行军 张安龙 欧艳 倪思 黄必胜

　四、 评选标准、步骤与奖励

　（一）评选标准

　a 优秀员工

　1 对本职工作积极主动，认真热心，尊重领导，服从工作安排，业绩突出；

　2 胜任本职工作，能按时保质保量的完成班组安排的生产任务；

　3 严格执行质量标准，为班组质量、产量的完成提高做出了较大贡献；

　4 做好本职工作的同时，能主动去做其它力所能及的工作；

　5 善于解决问题，适时的地提出合理化建议，发现事故隐患，主动及时排除；

　6 有较强的团队意识，与班组成员和睦相处，积极配合同事完成工作。 b 优秀班组

　1 遵守安全生产规章制度，当月无任何安全事故，班组成员有较高的质量意识；

　2 质量稳定，无较大质量事故发生，生产计划能按目标完成；

　3 严格遵守车间各项规章制度，班组成员无任何违规违纪现象发生；

　4 车间安排的工作及时高效完成，能站在车间利益高度考虑问题；

　5 班组当班期间，工具、物品摆放整齐，车间现场保持较好；

　6 合作意识强，班组成员间团结合作。

　（二）评选步骤

　1 对照评选指标，“优秀员工”、“优秀班组”由各班组进行上报，“优秀员工”每班组每月限报1人，如当月没有合适人选，可不报。各班组在“优秀员工”推荐表及“先进班组”申请表中，务必将员工及班组主要事迹阐述详细，说明透彻。

　2 各班组务必于每月25日前，把“优秀员工”推荐表及“先进班组”申请表班长填好后交生产主管审核，确定。于次月5日前向全体员工公示表彰。

　（三）奖励方法

　1 对每月评选出的“优秀员工”给予100元/人奖励。

　2 对获得“先进班组”的班组，当月奖励30元/人， 其中班长奖励50元。

　3 “优秀员工”的评选结果作为员工以后评先、晋升的重要参考条件。

　附件2

　“优秀班组”申请表

　申请班组：

　申报时间：

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以下是一些对员工进行绩效反馈的建议：

1 积极而明确地进行沟通：在进行绩效反馈时，管理者应该保持积极的态度，尽可能地用明确的语言来传达信息，确保员工理解自己的表现和进步方向。

2 重点突出实际表现：在绩效反馈中，管理者应该着重强调员工的实际表现和业绩，而不是个人特征或态度等因素。

3 反馈具体和有针对性的信息：提供具体的信息和实例，以让员工了解自己的优点和需要改进的方面。

4 为员工提供改进建议和支持：在提供反馈时，管理者应该为员工提供改进建议和支持，鼓励他们进行自我反思和自我管理，提高工作效率和表现。

5 着重强调员工的成长：在反馈中，管理者应该强调员工的成长和发展，以激励员工进一步提高工作表现。

6 监测改进进展：反馈后，管理者应该密切监测员工的改进进展，并提供必要的支持和指导，以确保员工能够实现预期的改进目标。

7 持续和定期进行反馈：绩效反馈应该是持续和定期的过程，而不是一次性的事件。定期的反馈可以帮助员工更好地了解自己的表现和成长方向，提高工作效率和绩效。