为公益性岗位和家里人一直吵架？

首先，我理解你的感受。作为一个肢体残疾人，你可能会面临很多困难和挑战，包括融入社会和找到工作等方面。你的家人可能会对你的决定和态度有所不满，这可能会让你感到很不舒服。但是，我认为你需要尽力沟通并与你的家人达成共识，尽力避免矛盾和冲突的发生。

对于工作问题，我建议你尝试找到一些支持和帮助你的组织和机构，例如残疾人协会、社区服务机构等，他们可以为你提供一些就业机会和职业指导，帮助你更好地融入社会。同时，你也可以通过参加一些残疾人招聘会或者与残疾人朋友交流，了解一些适合你的工作机会。

最后，我希望你能够坚定自己的决定，不要因为他人的意见而改变自己的想法。同时，也要注意自己的情绪和心理健康，与家人保持良好的沟通和理解，相互支持和鼓励。

第一，没有流程观的业务经理是谁招的？是你；

第二，不懂人岗匹配、以为人多好办事的业务经理是谁惯的？是你；

第三，没有建立标准用人流程、或者有流程却没有执行到位，是谁的问题？是你；

第四，没有在年初、季初、月初和用人部门沟通好用人计划，是谁的失误？是你。

所以，招人的时候睁大眼睛吧，别给自己招个大爷或麻烦进来；

如果企业这四个方面确实存在问题的情况下，最实际也最快速的解决办法，就是制定计划、沟通计划、确认计划、修改计划。

把这条做好了，其它的问题可以慢慢来，毕竟不是每个公司都重视流程的；也必竟不是每个公司的业务经理招聘培训都由hr说了算的。

所以在我们需要在能掌控的工作范围内，将问题解决掉，而不是去抱怨业务经理不懂管理难沟通。

2

年度招聘计划

第一步是年度招聘计划，制定的依据是公司岗位定编图。

1确定公司整体缺岗人数：

由招聘经理根据公司总的编制人数，计算出每个部门以及全公司的缺编人数

计算公式：总编制－在职人员＝缺编人员

计算例表：

样表1

2编制分部门的人员到位时间表：

21 由招聘经理与部门总监共同沟通缺岗人数的到位时间：到位时间的测算依据，是部门年度规划进度表。

例表：

样表2

人员到位时间一定要与用人部门确认，而且应该以部门意见为准，招聘经理注意不要越位。

招聘经理在这一步要做的事，就是复核部门年度规划与人员分解的吻合度、复核岗位招聘人数与总表是否能对应上，同时提醒用人部门在做分解时，需要考虑培训周期。

22 编制分部门的招聘进度表

招聘进度表的制定依据，是已经确认的分部门人员到位表。

例表：

样表3

这个表看起来有些复杂，不过做好这个表之后，后面再具体操作的时候，则非常清晰：提前一个月看信息发布综合表，每个渠道和岗位都不会漏掉；在信息发布之后，便只需看岗位到职综合这一栏，根据到职时间与岗位信息，安排资料收集与候选人面试的顺序，非常方便。

23 根据分部门的招聘计划表，制定全公司的整体招聘进度表

例表：

样表4

样表5

做招聘计划，就与写议论文一样，本着总分总的原则，先做整体需求，再做分类分解与测算，最后做整体进度表，是一个由简单到复杂，再由复杂到简单的过程。

汇总需求很容易，是简单的数据加减。

分析每个职位的培训周期、招聘周期、招聘渠道，这个不不难，但需要有复杂与细致的计算。

同时为了举例更清楚，所以渠道只做单一选择，而在实际操作过程中，我们通常是各种渠道混用的。

在招聘预算上，有了表（2)的细项列出，提前与渠道签定合作协议，还可避免渠道供应商的临时涨价。

当然若公司整体规划若有大的变动，临时取消招聘计划，可能我们的合同金额就会浪费，这就对公司整体规划的要求提出更高的要求。

但若是不可逆因素的话，公司整体发展方向都要改变，这点儿招聘支出，实在是算不得什么了。

所以我们在做预算是，是假设认可这个年度规划有80%的执行度，然后以节约整体成本的方式去做渠道谈判的。

3

季度与月度招聘计划

在有了年度综合招聘计划后，季度与月度，基本只需做简单的截取即可。

但对于招聘经理来说，在执行季度和月度招聘计划时，需要做一件非常重要的事情：那就是将截取的季度与月度计划，与用人部门进行再次确认。

再次确认的依据是用人部门的年度规划是否有调整，依此来做招聘时间表的调整，一方面配合到用人部门的变化、另一方面便于招聘责任的划分。

虽然我们做工作的目的不是为了划分责任，但也不得不说，没有明确的责任划分依据时，受委屈的往往是人力部门。

同时，因为现代化科技的运用，招聘渠道也是一天一个脸，所以我们在做招聘计划调整的同时，也需要时刻关注招聘市场的变化，并做出快速反应。

比如说有新的招聘公司成立，大多会有赠送岗位的活动，某些岗位是可以用到的。

或者有企业裁员了、转制了，这种情况下，有些岗位可能就是我们的重点关注对象，及时联络与关注，不仅能更快速的招聘到合适的人员，更能最大程度节约招聘成本。

4

计划的执行与跟进

计划当然不是做来好看的，而是用来执行的。

所以将复杂的年度计划，分解到可执行的季度和月度招聘计划后，在计划表上需增加一项跟进备注，以提醒如期推进。

例表：

样表6

用颜色标注出每个岗位的招聘难度，提醒自己精力的合理分配，同时用此表跟进自己每个职位的完成进度，以确保计划从容推进与完成。

每个岗位的特殊要求，也可以表中做标注式说明。

5

不同招聘需求的满足

基于企业战略需求的岗位招聘：

这种岗位或许并不会在企业的岗位编制图里出现，一般由老总、战略管理部、人力总监共同决定，不会显示在组织结构中，所以此类岗位可由人力总监直接招聘，并不影响企业整体招聘计划。

若统一交由招聘经理来执行，也可不必列入整体招聘计划，一般由人力总监直接下招聘任务，招聘经理根据招聘任务单来执行即可。

岗位编制内的招聘：

这是最常见的一种招聘，整个的招聘流程就是本文主要介绍的内容。

根据企业年度规划，做年度、部门综合计划，再分解到月度即可。

岗位编制外的招聘：

这类职位，主要是指在公司岗位结构图以及定岗定编里没有的职位。

出现这种情况一般有两种：

一种是部门业务发展变化，需要增加某个岗位。

这种情况下，我们需要用人部门先做岗位编制的增加手续，在编制增加手续完成后，即可进入岗位编制内招聘程序。

第二种是某些部门临时工作任务的变化而需要增加的职位，但这个职位的需求只限于某个时段。

这种情况下，我们需要用人部门确认需求的合理性与必要性（这一点由公司指定的权限部门来确认，不由招聘部门确认），在确认后，用cfwsccom人部门提请招聘申请，招聘经理根据申请内容，加入季度或月度招聘计划即可。

对于整套招聘计划的制作，招聘经理在实际操作的时候，需要根据企业的规模与招聘量的大小来选择具体的操作步骤。

若一个企业只有50个人，一年招聘量只有5个以内，那么这个招聘计划就显得多余而累赘了。

所以说，按需所取、灵活选择，是招聘经理应该具备的基本能力。

6

再说招聘计划的重要性

整体招聘计划，就是指导我们招聘工作的地图，我们按图索骥，操作起来才会简便易行。

在企业有完备业务流程的情况下，招聘计划当然也在流程之中，各部门的配合度也会相对高。

在企业没有完备业务流程的情况下，单一工作的标准化，是提升业务效率、确保工作质量的最佳方法。

当然，制定招聘计划的另一个重要作用，就是帮我们吵架。

当有人指责你的招聘不及时、不到位、招聘周期太长、工作没效率的时候，你就可以将这个计划扔到他面前，让他自己算算你的工作量。

我们工作不是为了吵架，但有些架不吵不行。

所以，用专业的方式去吵架，确保自己只赢不输的江湖地位。

会的

看打架是否造成恶劣后果，如果是行政违法，单位处分；如果刑事违法，依法追究刑事责任，可能会开除公职。

公职人员在工作中被辱骂的时候，可以直接报警处理，辱骂公职人员，影响公职人员正常工作的属于违法的行为。根据《中华人民共和国治安管理处罚法》第四十二条有下列行为之一的，处5日以下拘留或者500元以下罚款；情节较重的，处5日以上10日以下拘留，可以并处500元以下罚款：

当员工和主管发生争吵时，作为员工，首先应该保持冷静，不要被情绪所左右。以下是一些可能有用的建议：

保持冷静：不要被情绪所左右，尽量保持冷静，避免争吵升级。

听取领导的观点：员工应该认真听取领导的观点，理解他们的立场和看法，并尊重他们的意见。

沟通解决问题：如果员工和主管之间存在分歧，员工可以与领导进行沟通，尝试找到解决问题的方法。在沟通过程中，员工应该保持诚实和开放的态度，尊重对方的意见，试图找到共同的解决方案。

向上级领导报告：如果争吵升级为更高层次的领导，员工可以向上级领导报告，让他们来协调解决问题。

避免个人攻击：在解决争吵时，员工应该避免进行个人攻击或指责别人的行为。相反，应该尊重事实，保持客观和理性的态度，找到解决问题的方法。

积极寻求帮助：如果争吵持续时间较长或影响到工作进展，员工可以向同事或人力资源部门寻求帮助，寻求解决问题的方法。

总之，在员工和主管之间发生争吵时，员工应该保持冷静、认真听取领导的观点、沟通解决问题、向上级领导报告、避免个人攻击、积极寻求帮助，以及尊重事实和保持理性的态度。

相关要求规定如下：

1、如果是情节显著轻微，没有造成严重后果的吵架，一般单位都会内部进行处理，通常由内部的保卫或者法务部门通过内部调解，扣发绩效奖金甚至直接开除等方法进行处理。

2、如果影响较大或者造成人员收到重大伤害，单位都会及时通知属地的派出所进行处理，如果双方或一方受到轻伤及以下伤害，或者没有造成重大财产损失的，派出所一般先进行调解处理，调解不成的会分情况或行政拘留，罚款，或者立案侦查，如果双方或一方受到轻伤以上伤害，或者造成重大财产损失的，直接立案侦查。

总是以为和领导吵架的职工全是头脑简单的热血男儿，直到被属下得罪，我才搞清楚有时吵架并并不是目地，反而是一种方式。企业对人事招聘一向规定很高，平常新手新员工入职，人事主管都是会亲自招聘面试严格把关。针对有问题的，一律不予以录取。她们或许是企业高层住宅的人的亲属或是好朋友乃至是商家的儿女，因此她们压根就不担心自个的立即领导者。

由于她们的意见与建议能立即传入企业高层住宅，搞不好立即领导者会由于她们的一句话而被免职乃至是辞退。她们将要离去企业或是工厂，因此基本就不必担心，自身日后在工厂里工作中，会遭受立即领导者的报仇，造成自身在企业或是工厂里受挤兑，或是立即领导者故意为难，随后分配粗活给他做。有后台管理与基石。

但关键的也是有一定专业技术人员之长，有真本事，有责任感，油盐不进，充斥着社会正能量，不容易委曲求全，无私无畏，吵架缘故占理，有理走遍天下，蛮横举步维艰，为了更好地主持公道与公平，或为了更好地公司阐述自个的看法，未被采取，才有此下策，因此讲敢跟领导吵架的人，就凭以上几类缘故。重视领导和上级领导。

这不但是一种初入职场文化艺术，也是一种中国传统文化。假如你连领导和上级领导也不重视，又谈何重视与你平级与你下属的人？即使您有环境有能力，也许也没有谁敢用你。惹不起，终于躲得起吧？假如躲也躲不会起，你最后也会被孤立，由于保持清醒的人是不愿意与领导为敌的。在职人员场上维持人和人之间的关联，不仅靠的是能力，还需要具有一定的职场礼仪。