企业情感管理意义与方法透析

企业情感管理意义与方法透析

　情感管理是现代管理中一种不可或缺的管理方式，同时它也是一门管理艺术。充分发挥好情感管理，对人力资源管理，乃至整个企业都有着非常重要的作用。以下是我为您整理的企业情感管理意义与方法透析论文，希望能对您有所帮助。

　 摘要： 情感管理是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围的一种现代企业管理方式。情感是人们对客观事物的一种心理状态，具有复杂的心理功能，也是人们意识活动的重要动力之一。当客观事物符合人的需要，就会产生满意、愉快、欢乐等情感，反之，就会产生忧郁、沮丧等消极情感。

　 关键词： 企业管理;情感管理

　一个优秀的企业管理者首先必须理解情感管理的含义，并不断应用到实践过程中，才能收到事半功倍的效果。

　对员工要尊重。首先是管理者拥有一颗平常心，不居高临下，对员工不分高低贵贱，不分亲疏远近、不欺弱惧强，靠威信而不是靠权力来管理。其次是管理者宽厚待人，对员工不恶语伤人，不讽刺挖苦，不揭人隐私。再次是管理者作风民主，善于听取员工的意见和建议，对合理化的有益于本单位的建议及时采纳。

　对员工要理解。管理者要和员工进行情感交流，首先是管理者能够做到了解人。对员工的家庭状况、性格特点、兴趣爱好、业务技能、生活习惯等方面了如指掌。其次是管理者能够做到体贴人，能够经常深入到员工中去，善于与员工沟通思想，掌握他们的思想动态，理解他们所急、所想、所愿。再次是管理者能体谅人，对员工不求全责备，不吹毛求疵。对员工偶犯小错，能善意指出，帮其改正错误。

　关心呵护员工。首先是管理者能够换位思考，想员工之所想，急员工之所急，把决策的出发点放在有利于单位事业，也有利于广大员工上。 其次是管理者善于听取员工的心里话，让他们敢于并愿意向自己诉说忧愁、埋怨或牢骚，从而让员工有信任感。再次是管理者乐于助人，能够积极为员工谋福利，为他们办一些力所能及的事情，真心实意地为他们排忧解难。在员工遇到困难时及时伸出关爱之手，雪中送炭，帮助他们渡过难关。

　企业管理者要具有人格魅力。吸引员工是情感交融的结果，管理者要靠品格吸引人。要有渊博的知识，精深的专业技能，遇事冷静、充满信心、善于分析和解决问题。要有吃苦在前、享乐在后的品格。

　一、企业管理者实施情感管理的深远意义

　(一)培养员工要有高度的责任性及爱岗敬业的精神

　当今社会是一个经济科技大发展、大交流的动态社会。其中人才流动频率都较之以前有大幅度的增加。这从某种程度上反映了社会的进步，但也带来了一系列负面影响。除了员工个人主观原因外，客观方面的因素也不容忽视。一些企业管理过程中，以职务压人、上行下效、唯权中心的行政管理做法经常存在;简单的以罚代管、效益至上、忽视员工情感需求的管理思路仍唱着主旋律。企业忠诚于员工的意识淡薄，没有把员工当作一种潜在巨大的人才资源来对待;也没有为他们提供一个良好的工作氛围和环境。长久下去，导致员工情绪低落，产生消极、抱怨、不思进取等负面效应。

　(二)提高企业自身管理素质

　企业管理的手段与方法愈来愈先进，原有的强调制度管理模式正逐渐削弱，取而代之是更为人本柔性的情感管理模式。现代企业汇集了一大批贤士能才，他们都渴望得到管理者的赏识，希望有充分的自主性和愉悦的工作环境使自身价值得到实现。以尊重和信任为基础的情感管理模式，对建立民主和谐的工作环境大有裨益;同时它也是抑制官僚主义、小团体主义的管理方法。当然，完全抛弃原有制度管理模式也是片面的，而是在此基础上，最大程度地实施情感管理，做到两者有机统一，这才是现代企业管理发展的方向。

　(三)建立和谐团队，形成国内外著名的企业文化

　情感管理的实质是管理者有意识地激发员工人性中善的一面、优的一面，在管理团队中营造出一种良性的情感氛围，在同事之间、伙伴之间、企业与客户之间，相互赞扬、相互欣赏、相互帮助，而不是指责、挑剔、埋怨与勾心斗角。只有这样，才可以有效地激发员工内在的工作激情及潜在能力，能够引导和培育好的、忠诚的客户，形成团结友好的企业企业管理和市场氛围，也有利于企业管理成员之间的合作和交流，这样，企业在市场中的竞争力才有了真正意义上的基础。企业管理理论表明，不同的个体及团队会在自觉自愿的基础上调整个人及团队目标，与企业管理总体战略目标一致，并为共同的发展愿景而奋斗。企业管理成员目标的一致性有利于建立共同的价值观和行为规范，并在此基础之上形成优秀的企业文化。

　(四)增强企业的号召力

　情感管理能够缩短人与人之间的距离，增加亲密度，能够提高员工情感调适能力，消除情感障碍，减少人际摩擦，形成和谐、奋进、民主、平等的'环境和氛围，使员工真正形成凝聚力。所以说情感管理是形成企业管理凝聚力的源泉，是增强企业凝聚力的重要因素。当积极情感在企业内得到公认并成为共同需要时，便能紧紧地抓住员工的心，企业因此就会产生强大的凝聚力，企业员工就会空前团结，成为一个极具战斗力的团队。日本经营之圣稻胜和夫说过：在管理中人心比什么都重要，世界上再也没有比人心的结合更牢固的东西。从某种意义上说，人心也是资本。管理者要用“心”才能管好心。

　二、企业管理者实施情感管理的方法

　(一)体现尊重

　尊重员工作为一种有效的零成本激励方式，是情感管理中的最重要的部分，在现代管理中具有越来越重要的现实意义。现代企业管理理念认为：如果员工对领导过分依从，过分尊重，就会丧失应有的积极性和主动性。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要由低到高分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，任何人都有被尊重的需要，员工的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的效果。现在好多企业都在企业文化中强调“以人为本”，其实以人为本就是要把所有的人都视作公司大家庭中的一员，要公平地对待他们，要爱他们，要让员工感觉到被尊重。日本松下公司的总裁松下幸之助先生的管理理念值得借鉴：他要求管理者必须尊重员工，对员工心存感激之情，这样使员工觉得公司重视他，满足他人格受重视的需要，激发员工内心对企业的亲和力，因而更加努力工作来回报公司。

　(二)体现信任

　“信任”是人才管理最基本的方法。只有信任才能取信人才，打消其顾虑，最大限度地发挥人才的主动性，甚至超水平地发挥才能。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司的行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。威廉·休利特是惠普的创始人之一，他这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”惠普相信员工都想把工作做好、有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好。

　(三)体现关心

　关心员工的企业必将使员工满意度上升，工作热情提高，使员工安心地在企业内工作。但关心不是只作到表面上的，而是要真心真意地去关心员工，这是成功的管理者所必须做到的。马狮是英国最大且盈利能力最高的百货零售集团，它致力于发展与员工的良好人际关系，经理人员必须了解员工的困难并做出反应，高层管理者应该知道员工工作环境和各项福利措施的优劣程度，更重要的是给员工提供学习、培训的机会，同时要给他们提供施展才能的舞台，这样既能使员工得到满足，又能保证企业所需的人才。

　(四)体现赏识

　赏识能赋予人一种积极向上的力量，能从内心激发员工对事物的热情。因而，在人力资源管理过程中，要多选择机会赏识员工。对于他们，管理者不应吝啬赞美的词语，应当自然大方地去赞美他们，哪怕只是一个小小的成功。

　(五)激励作用融入情感因素

　在激励员工的各种方式中，物质激励是最常用的。但是随着员工受教育程度越来越高，物质激励就不能一成不变，只有充分把握员工的不同需要，选择员工感情上最愿意接受的方式进行奖励，才能让奖励的激励作用充分发挥出来。这就需要在物质激励的过程中融入情感因素。

　三、在对员工实行情感管理中应该注意的方面

　(一)公平、公正

　管理者不能不讲情，但也不能只讲情。只讲情的管理，容易使管理者丧失原则性，最后会导致混乱和矛盾，导致感情的涣散与破裂。一个好的管理者，任何时候都不可失去理智，否则做事就会陷入盲目性。如对企业管理的发展方向把握不清，在行动时优柔寡断，在分析问题时抓不住要害，怀有偏见，执迷不悟等等。实施情感管理的同时，一定要把握尺度，将情和理恰到好处的结合起来，这样才能达到企业人力资源管理的既定目标。

　(二)情感管理要讲究度

　情感本身属于感性的范畴，不能进行精确的量化，所以对度的把握就显得尤为重要。其中的尊重、信任、沟通、鼓励都应建立在员工对企业管理的尊重和贡献的基础上，如果这些因素一旦过度，就会造成管理的失度。或者使员工认为企业人力资源管理管理不严、有空可钻，从而违反人力资源管理的规章制度和纪律;或者使员工认为什么事情都可依赖企业管理来加以解决，丧失自身独立性与主动性，过分依赖企业管理。无论是哪一种情况，都会影响企业人力资源管理与员工的关系，从而阻碍了企业管理的发展。

　(三)运用沟通技巧

　表达情感的方式多种多样，重点在于管理者如何让员工感受到真诚的关怀，如何让表达情感的行为产生一定的影响与力量。如利用生日和节日之机表达情感就产生加倍的效果;学会关心员工的家人，必会换来员工发自内心的感激;尊重员工的时间，可使员工感受到企业管理的关怀;经常到员工的工作场所去走一走，了解员工工作中的实际困难并加以解决，可使员工真正忠于和服从企业的管理。

　总而言之，情感管理是现代管理中一种不可或缺的管理方式，同时它也是一门管理艺术。充分发挥好情感管理，对人力资源管理，乃至整个企业都有着非常重要的作用。情感管理犹如“一只看不见的手”，无时不在，无处不在。古人云：得人心者得天下。经营企业在一定程度上就是经营人心。管理者要用情感这根红线，充分贯彻“以人为本”原则，调动员工的积极性、主动性、创造性，紧紧地把员工与管理连接起来。此外还应加强对企业管理者情感管理知识与技能的培训，提高管理者的情商和情感管理的技能，充分利用这种方式来实现管理的预期目标。

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　10、陈桂玲情感管理[m]中国纺织出版社,2006

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小王在银行系统工作，去年从J银行跳槽到Z银行，单纯从别人眼里看是为了追求高薪，但通过了解，其实另有实情。小王从毕业一直就在J银行，对J行充满感情，跳槽是经过艰苦思想斗争的，深追原因，就是在J银行近四年，稀薄的企业文化、人文关怀自始至终没有让她有过归属感，并且她周围同事都有这样的感觉，随着近年各股份制银行不断涌入该市，J银行沦落为人才的摇篮。而Z银行以独特的文化氛围，给了小王等一批年轻人更大的空间，工作性质没变，工作量和压力可以说更大了，但小王在新的环境下心更踏实了，工作也更主动了。

小王从充满感情的第一份工作艰难取舍地跳槽，在新的环境又能安心工作，可以看出，一个企业如果没有坚实的企业文化氛围，对员工没有吸引力，没有结结实实的归属感，将对企业造成直接的危害。

1企业归属感的解读

归属感，从字面上解释是归于、属于某种事物的情感，或者说是感觉自己属于某个特定的组织、地域和群体。从本源看，人是社会的动物，人总是处在一定的社会关系网络中，人有相互依靠、相互扶持的群居性本能，人的社会性本能仍然迫使人们不断寻求并实现自身组织归属的需要。从社会文化心理上解释，归属感是指由于物质和精神两方面的共同作用，使某一个体对某一整体产生高度的信任和深深的眷恋，从而使该个体在潜意识里将自己融入到整体中去，将该整体利益作为自己行事的出发点和归结点。企业的归属感主要指通过多方面的共同作用，使员工对企业产生高度的信任和深深的眷恋，从而在潜意识里将自己融入到企业的整体中去，将企业利益作为自己行事的出发点和归结点。从当代企业组织上来看，它应该分为以下几个层次：第一，员工愿意到企业来，企业对员工有吸引力，大企业依靠品牌力量，小企业靠发展前景，第二，来了愿意呆，不朝三暮四，不拿工作当跳板，工作踏踏实实，积极主动，有把工作当作事业的激情，第三，认同企业发展目标，对照自我定位和设计，自觉将小我的目标与企业的发展联系起来。

员工的企业归属感对企业的发展尤其重要，能否使员工产生归属感，是赢得员工忠诚，以及增强企业凝聚力、向心力和竞争力的根本所在。从这个意义上讲，归属感应定位为企业文化构建的内核，对企业的责任感、使命感、成就感、荣誉感、自豪感等等都是围绕它、以它为基础的，有了归属感，心才会踏实，工作才会有干劲，才能促进企业与员工的共同成长进步。

2当今企业归属感现状分析及原因简析

然而，当代企业的归属感形势并不容乐观，如小王所供职的J银行一样，许多企业都有一个较高的离职率，员工对企业的不认同，不正常离职产生了大量的流失成本，不仅如此，由于关键岗位员工的离职，还可能导致一系列严重的问题，如关键技术和商业秘密的泄露、客户群的流失、岗位的空缺等等，这一切都可能给企业带来灭顶之灾。因此，如何培养员工的归属感，也就成为当前企业迫切需要解决的问题。

整个社会存在程度不一的企业归属感淡薄问题可归结为以下几个原因。从社会层面看，历史上，借助于一系列的身份制度、户籍制度、劳动人事制度等社会行政化手段，建立社会成员依附于单位、单位以纵向隶属方式逐级依附并最终依附于国家的单位制社会结构，单位不仅是人们的职业场所，还对个人的生老病死、衣食住行无所不包，它充当着除了家庭以外凝聚社会成员全部情感和心灵归属的载体。在市场经济过程中，单位体制由松动走向解体，所有的人一下子由单位人变成了社会人，世代以钢厂人、拖厂人自居的现象大为减少，无法适应新的形势，致使部分人的归属感从社会层面受到了冲击。从企业层面，随着市场经济的深入发展，经济利益最大化成为企业的终极目标，部分企业单纯追求利益，不懂得用软硬结合的方式增强企业的竞争实力，不注重企业文化的构建，企业内部管理单纯化，简化人文关怀，致使企业与员工产生了心理隔阂，激发了企业与员工的矛盾，员工对企业的认同感越来越弱。从个人层面看，社会的激烈竞争，生活节奏的加快，人的脚步感觉总停不下来，浮躁心理蔓延，对一个事物总是只有三分钟的热情，将工作当作跳板，频繁变动职业，没有最好只有更好，找不准自我定位，无法将个人的发展自觉与就职企业的发展自觉联系起来。

3现代企业增强员工归属感探讨

现代企业管理是以人为中心的管理，人力资源是当代企业最宝贵的资源，人力资源所具有的创造性和可持续性，是世界上任何一种物质资源所无法比拟和替代的。纵观经济浪潮中的各行业中的企业，很多著名的企业之所以能够基业长青，关键在于这样的企业他们能够吸引人才、用好人才，更重要的是能够留住人才。人才是为企业创造剩余价值、赢得企业实力的唯一推动力。因此，当下越来越多的企业将他们管理的天平逐渐倾向于如何提高员工的企业归属感。其意义就在于增强员工的责任感和义务感，让员工将公司的事当作自己的事来做，最终促使企业经营目标与个人劳动目标同步实现。

31物质层面

为员工提供良好的薪酬和福利。企业管理者在这一环节最应该注意的是薪酬和福利设置的合理性、公平性、多样性。如果把握不当，非但不能提升员工的归属感，还会适得其反。报酬的多样性很重要，不同的报酬形式会产生不同的心理和社会效应。企业除发放给员工的个人福利以外，还可以在企业内部设置公共福利项目，如职工食堂、浴室、班车、运动健身场所及器材、图书馆、洗衣服务、美容美发服务或者是企业俱乐部会员身份等。企业为方便员工生产生活而进行的这些资产投入，会令员工感受到企业为其带来的方便，归属感就会伴随而生。

为员工提供安全、舒适的工作环境。企业应该尽可能地为员工提供安全、整洁、方便、舒适、利于员工身心健康的工作环境。事实证明，良好的人性化的工作环境会使员工切身感受到企业对员工的理解、重视和关爱，使员工派生出归属感。同时，良好的工作环境也是职工福利的一个表现形式。

32制度层面

制定科学合理的激励机制。虽然薪酬和福利是留住人才的有效手段，但是一份有关离职原因的调查报告显示，在众多的离职原因中，位居榜首的不是对薪金待遇不满意，而是觉得没有发展前途。对于大多数年轻人而言，工作不仅意味着谋生，更意味着自我价值的实现，这是人类本能的更高层次的需求。富有挑战性的工作和成功的满足感，往往给员工带来更深层次的精神愉悦。因此，建立科学合理的激励机制显然对增强员工的企业归属感意义重大。激励机制是企业为满足员工的需求而建立的一系列持续激发人的动机，并使其把企业目标作为自己奋斗目标的途径、方式和方法的总和，除薪酬外还应包括：权力、参与、培训、晋升、荣誉、精神抚慰、尊重等，可以用精神薪金来概括。企业应利用各种手段为员工构建参与企业事务、展示自我、发展自我的平台和机会，并兑现企业对员工激励政策的承诺。员工自然会把自身和企业的共赢统一起来，激发出最大的主观能动性，企业由此也可以发现和更有效地利用人才、留住人才。

建立切实可行的沟通机制和渠道。对企业来说，需要形成在管理架构与员工之间公开、自由、诚实、开放的沟通氛围。有效畅通的沟通渠道可以实现领导和员工之间心与心的交流，可以促进员工彼此之间思维的碰撞、感情的升华，从而避免一切不必要的误会和不满情绪。员工在有效沟通的文化氛围中工作，不仅能够控制和激励员工的行为，实现信息共享，而且能够让员工产生被尊重、被信任的感觉，只有员工的心理需求得到满足，才会对企业产生深深的依恋感和认同感。另外，管理层应让员工了解公司的营运状况，让员工参与与之有利害关系的事情的决策。当员工有参与感时，对工作的责任感就会增加，会更加明确自己的职责，这些都可以有效地增强员工的归属意识。

33文化层面

企业要创建属于自己的、被员工广泛认同的企业文化。企业文化可以说是员工在企业的精神食粮，它能够一定程度上影响员工行为，并使之尽可能地向为实现企业目标靠拢，而当每一阶段的目标得以实现时，员工都将真切地感受到自己的存在和行为的价值。企业文化是一个企业的经营灵魂，是一个企业所表现的风格、习惯、行为准则、企业价值观和企业精神，它是企业持续发展的动力源泉，是永远不能被复制的。企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的为全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营、实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。为使企业的使命和价值观深入人心，可以借鉴以下方法：创办企业内部宣传刊物，向员工宣传和渗透企业的文化和价值观，利用会议、庆典、仪式等活动使员工受到企业价值观潜移默化的影响，通过集体活动、公益活动使员工感受到企业文化的丰富内涵，定制刻有企业使命的徽章等标志让员工佩戴，在形式上强调和提醒员工履行企业的使命。良好的企业文化提供给企业发展长久的精神动力，可以使员工把自身的价值观与企业的价值观高度统一，使企业产生强大的凝聚力，使员工产生强烈的企业归属感。

全面建设和维护良好的企业形象。企业价值观的外在表现就是企业形象，良好的企业形象是巨大的隐形财富，可为企业赢得公众的信任，为企业形成良好的道德风尚，使员工产生强烈的自豪感、荣誉感、归属感，这也是品牌效应的重要体现。企业形象的塑造不仅仅是在广告、报纸、公关等大众传播媒介的宣传，也不仅仅是优质产品对企业的影响，更重要的还是作为企业天然代言人的员工对打造良好企业形象的认可和参与。因此，企业应该注重把员工的理想、信念、利益、价值、需求与企业的整体目标进行整合，统一共同的行为取向和价值观念，树立良好的企业形象，形成一个和谐、共享、信任的文化氛围，进一步深化员工的归属感。

树立良好的企业风气，营造和谐的工作氛围。企业风气的优劣直接导致员工满意度的优劣。不良的风气是矛盾和不满的温床，必须引起管理层的高度重视。营造一个和谐、宽松祥和、健康活泼、积极向上的工作氛围会令员工产生工作的愉悦感，也可以为企业吸引更多的人才。企业内部人文环境的优劣无疑是影响员工归属感的重要因素。

提高领导者的综合素质。每个领导的工作风格均不相同，他们往往把自己的个性、气质、偏好等性格因素以及素质、修养等人格因素融入到企业中去，因此，这就要求领导者必须注重自身管理水平的改善和提高。从领袖魅力、感召力、智力刺激以及个别化关怀四个方面满足员工高层次的需求。关心下属的日常生活和发展需要，帮助下属以新观念、新看法、新思路解决问题，利用个人的魅力激励、唤醒和鼓舞下属完成组织目标，在工作中不知不觉地变革着员工的工作态度、信念和价值观，从而使员工产生巨大的归属感，更好地为企业分忧解难。来源：网络

一、企业情感管理的实质

1以人为本

以人为中心,人是管理活动的主体、核心与动力，必须发挥组织成员的积极性与参与精神，建立和谐的管理环境和良好的人际氛围,提倡尊重人、理解人、关心人、发展人。这是人本思想的实质。情感管理倡导企业组织必须突破以管理制度和管理者为中心的硬性管理模式，转变“保姆式”、“裁判式”、“监督式”的管理方式，真正“以员工为中心”，关注员工的情感需要与发展目标，增强员工的自主、自律和参与意识,培养员工的主人翁精神。

2有人情味

人是理性的，也是有情感的，情感管理具有凝聚功能。管理者应重视对人的“感情投资”，即认识人的情感规律，注重人的内心世界，激发人的积极情绪，消除其消极情绪。尊重员工，善于沟通，对员工宽容、仁慈，尽量满足员工的合理需求。这些同用刚性制度和手段约束人性相比，用情感调解更符合人性的需要，不但管理效果好，而且会使人轻松、愉快、幸福地投入工作。

2灵活变通

情感管理摒弃刚性管理存在的程序化、公式化和千篇一律，针对企业员工因年龄、个性、能力和行为方式等变化因子,在管理态度、方式和绩效评价等方面,要因地制宜、因人而异、灵活变通、及时调整。在管理思想、管理活动和管理过程等环节既要考虑员工的各种需求,又要考虑员工的个性特点、文化背景、生活经历、心理素质及道德可接受性,以提高管理的针对性和有效性。

4期望效应

情感管理就是以发展的眼光，通过教育、激励和引导等方式，让员工在润物无声、潜移默化中，达到认知、情感、意志与行为的自觉内化，不断激发员工进取向上的行为动机，产生新的发展需要和良好的目标期待，并能看见企业的未来和自己的未来，并且有脱颖而出的机会。使员工的个人目标与企业目标在共同发展中产生良好的期望效应。

二、感情投资——企业情感管理的有效途径

现代管理认为，一个富有人本思想的管理者，应着力创造一个适宜人性张扬的环境，培植组织的亲和力。效率的最大化不是管理的全部和惟一目标，对人的感情投资才是最有效的投资。管理者如果漠视员工的情感需求，员工则易滋生消极怨恨情绪，久而久之对企业的满意度和忠诚度就会不断降解，从而影响企业的社会形象、品牌信誉和经营绩效。

1重视企业员工的主体性，发挥情感管理的激励作用

(1)让员工参与管理，从制度上保证员工对企业管理的知情权、参与权和决策权。职工希望从组织中获得更大的工作自主权、参与决策、担负更多的富有责任、挑战性和多样化的工作等，一方面可以增强员工的主人翁意识，满足企业员工的多元需求，激发其积极动机；另一方面可以使员工切身体会并理解组织管理的意图和目的，提高他们对企业管理的认同感、责任感和一体感。

(2)强化员工自我管理，为员工的自我发展、自我激励和自我管理提供平台。管理者要充分信任员工自我管理的能力，相信员工能管理好自己。让员工根据组织的管理目标和要求，自主制定计划，实施自我监督，实现自我管理，达到自我完善。

(3)给员工提供宽容的管理环境，保障员工创造性人格的形成和发展。在刚性管理运行成熟并为员工普遍接受的前提下，应尽量减少对员工个性活动的干预，尽量不用简单划一的规定去套用富有个性的员工，尽量少一些强制性和监督性的管理环节，多给员工提供一些方向性和指导性的建议，多组织一些适合员工心理需要的活动，宽严有度，鼓励员工大胆创新，积极适应企业改革和社会发展。

2关注员工的内心需要，发挥情感管理的凝聚作用

(1)尊重关爱、亲近员工。管理者如果把员工看成可以信赖的朋友，帮助他们树立起自尊和自信，员工就变被动为主动，就会极大地发挥自己的聪明才智，竭尽全力地为企业服务。精明的管理者会恰当地处理好骨干员工和基层员工的关系，保持人际关系的和谐与平衡。企业管理者应经常性地深入到基层员工中，贴近他们的生活，了解他们的心声，关注他们的未来，增加管理者的人情味，让员工在这富有人情味的管理氛围中增强自身的主体感和归属感。

(2)榜样示范、淡化“权威”。“其身正，不令则行；其身不正，虽令不行”。身教重于言教，要想员工做到知行统一，发挥管理的长效作用，管理者自身除了具备过硬的思想素质、广博的智能结构、高尚的职业道德和人格修养外，还应淡化“权威”，放下官架子，身正垂范，增强示范效应。优秀的管理者不靠发号施令和权威来压制人，而是崇尚民主化管理，实行“职务无称谓”制度和“平等共事”的机制，以人格折服员工。

(3)平等沟通，增强凝聚力。

有效的人际沟通是释放和缓解压力、增强自信心、营造良好人际关系、提高团队凝聚力的一条重要途径。企业组织内部要营造一种自由、开放、分享、平等的人际氛围，除正式而制度化的交流途径之外，还要启用各种非正式的沟通渠道。管理者要善于倾听，了解实情，把准员工的思想脉搏和心理动态，洞察员工的内心需求；管理者还要投入真情，彼此相融，与员工达到知心、知情、知理、知行；管理者更要富有爱心，善于保护员工。当员工的利益受到侵害或被误解时，要敢于直言，维护员工的尊严。当员工遇到困难时，要尽力为员工提供真诚的帮助，让员工深切地感受到自己被组织重视，并寄予心灵的归属和依托。

3重视员工的心理管理，发挥情感管理的心理保健作用

传统管理更多地是采取任务管理模式，对员工的情感关注不够，员工容易出现许多心理问题。实践证明，心理疾病不仅是威胁个人健康的大敌，而且是破坏企业组织效率的大敌。如果员工心理存在问题，就会导致员工的工作满意度降低、工作积极性不高、工作压力大、人际关系紧张、职业倦怠等心理现象，导致缺勤率、离职率、事故率高。特别是普通员工，由于他们工作性质单一、工作内容重复，心理上很容易表现出厌倦、易怒、焦虑、紧张、情绪低落等消极心境，生理上也伴随出现肩背、颈部疼痛、肠胃不适、睡眠障碍等躯体化症状。因此，企业应调动全部的管理力量，多途径地开展员工的职业心理健康教育。

(1)加大职业心理健康投资，把员工心理健康教育纳入正常的人力资源管理体系。首先对全体管理者进行培训，树立人本理念，转变管理方式；其次要加强企业环境建设。通过改善工作的硬环境(如工作条件、制度保障等)和软环境(如组织结构改革、团队建设、领导力培训、员工职业生涯规划等),给员工提供一个健康、舒适、团结、向上的工作环境,丰富员工的工作内容，指明员工的发展方向,消除环境因素对员工职业心理健康的不利影响。

(2)进行职业心理健康评估，建立员工心理健康档案。通过问卷、访谈、座谈会等方式，对员工进行职业心理健康状况调查，了解员工的压力、人际关系、工作满意度等，由心理专家对员工的心理健康状况进行评估，分析导致心理问题产生的原因，寻找应对策略。

(3)加强职业心理健康的宣传和疏导。首先，利用海报、橱窗、讲座等多种形式，加强心理健康知识的宣传，增强员工关注健康的意识，建立健康新模式。其次，通过压力管理、挫折应对、情绪管理等培训，帮助员工掌握心理调适的方法，增强心理免疫力和抵抗力。再次，对员工中突出的心理问题要及时提供心理援助，进行专业疏导。最后，加强对主管人员的情商培训，掌握情感管理的技术，提高管理技巧。

4营造积极健康的企业文化，发挥情感管理的价值导向作用

企业文化是指一个企业长期形成的并为全体员工认同的价值观念和行为规范，它是一种精神力量。和谐的企业文化是员工健康成长的土壤，对员工发挥着价值导向作用。企业的管理行为就是企业文化的践行。员工的主体性、员工的内心需要、员工的心理健康教育，高效的沟通机制、和谐的文化氛围、正确的价值导向等都是通过企业的管理行为来满足员工的情感需求，不仅使各项管理得以顺利实施，能够最大范围的统一职工的意志、规范职工的行为、凝聚职工的力量，而且使每个人在团队中发挥积极作用，使企业得以稳健、和谐、持久的发展。

参考文献:

企业对离职员工的管理方案范文

　为确保事情或工作顺利开展，我们需要提前开始方案制定工作，方案是阐明行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的书面计划。那么我们该怎么去写方案呢？下面是我帮大家整理的企业对离职员工的管理方案范文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

企业对离职员工的管理方案范文1

　 一、从离职开始

　好的开始是成功的一半，好的离职则始于好的结束。一个好的离职，是一个双方均心存感激、相互肯定、坦诚面对的离职。

　首先接到下属的辞呈时，立刻放下手中工作，处理这件事，以表示对该员工的重视。一般应由该员工的直接领导或人力资源经理与其面谈，主要内容包括:肯定该员工的业绩，了解离职原因，根据他的实际情况给出一些对他未来职业发展的建议，同时征求他对企业的一些看法。当然还有保留完整联系信息:个人电话，个人邮箱，msn，qq等。

　 二、定期维护与更新

　建立数据库:更新员工就职信息和****，便于分组发送邮件等。这是保持员工联系的基础。

　在社交网络上建立企业群:为所有曾在一个企业工作过的员工提供一个可以交流互动的平台。例如，linkedin这种职业网站，也可以是微博等较轻松平台。这样一来，在不同时期工作的员工之间也有了交流的机会，使毕业生们源源不断地受惠于旧主，更便于雇主发布统一信息。

　 三、制度管理

　规范的操作流程会提高执行效率，设立“旧员工关系专员”来具体执行离职记录整理，员工跟踪和信息更新是十分有必要的。同时，对于返聘人员，企业可单独设立一套行政操作流程。

　 四、功夫下在离职前

　普通员工离职，再招聘的成本约占该岗位年薪的三分之一，而核心员工离职则会造成其年薪15倍的损失。企业绝不是鼓励员工离职，而是希望将损失降低到最小。通过对离职者的管理，让在职者和整个组织发展得更好。员工离开旧雇主选择新雇主的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、企业规模、薪酬福利、晋升机会和培训机会。所以针对离职情况，在这几方(更多请关注：)面进行改进，建立一个开放、坦诚的氛围以及规范的工作制度将大大提高返聘率，增加离职员工继续从不同方面发挥效力的机会，形成良性循环。

企业对离职员工的管理方案范文2

　一、为使公司员工离职有所依循，且使工作不受影响，公司人力资源部特制定本方案。

　二、本公司员工不论何种原因离职，均依本方案办理。

　三、员工离职区分。

　1、辞职：因员工个人原因辞去工作。

　2、辞退：员工因各种原因不能胜任其工作岗位或公司因不景气裁员。

　3、开除：严重违反公司规章制度或者有违法犯罪行为。

　4、自动离职：员工无故旷工30日以上，脱离其工作岗位，自动生效。

　四、辞职者应提前1个月申请。未按规定申报者，公司得以向其主张相关赔偿责任。

　五、辞职者，若平时工作成绩优秀，应由单位直属主管加以劝导挽留；如其去意仍坚，可办停薪留职半年，但不发离职证件，目的是仍希望其再返公司效力。

　六、离职手续

　1、员工离职，须持已批准的《离职申请单》和《移交清单》到各部门办理移交手续，办妥后，再送人力资源部审核。

　2、职员离职，应向人力资源部索要《移交清单》3份，按《移交清单》内容规定，详细填入《移交清单》。办妥移交手续后，一份存原单位，一份由离职人保存，一份随同《离职申请单》及工作卡一并交人力资源部核定。

　七、移交手续

　1、工作移交：原有职务上保管及办理中的形册、文件（包括公司章则、技术资料、图样）等均应列入《移交清单》移交指定的接替人员或有关部门，并应

　将已办而未办结的事项交待清楚（章则、技术资料、图纸等类应交保管资料单位签收）。

　2、事务移交：原领的工具、文具（消耗性的除外）交还综合办公室或有关部门；上述交还物品不必列入《移交清单》，由接收部门经办人在离职单上签字证明即可。

　3、移交期限：5天。

　八、离职人员办理移交时应由直属主管指定接替人接收；如未定接收人应临时指定人员先行接收保管，待人选确定后再转交；如无人可派时，暂由其主管自行接收。

　九、各员工所列《移交清单》，应由其直属主管详加审查，不合之处，及时更正；如离职人员正式离职后，发现财物、资料未交还或对外的公司应收款项有亏欠未清的，应由该单位主管负责追索。

　十、各种移交手续办妥后，方可领取薪金结算如下：

　1、辞职者，发给其正常工资，无补助费。

　2、即辞即走者，无补助费且应依约追究其违反劳动合同的违约金和培训费等损失。

　3、自动离职者，不发任何薪金。对公司财物交接不清而擅自离职者，视情节轻重报送当地公安机关处理。

　4、辞退者，发给正常工资，另按《劳动法》规定发给经济补偿金。

　5、违纪开除者，依法按公司规章制度处分或罚款后，结算其正常工资。若有违法情节，报送公安机关处理。

　十一、主管及财物经管人员

　1、本公司职员经解职或调职时应办理移交，结算除另有规定外均依本法办理。

　2、本公司职员的移交分下列两个级别。

　（1）主管人员：是指部门经理、副经理及以上人员。

　（2）经管人员：是指直接经管某种财务或某种事务的人员。

　3、移交事项规定如下：

　（1）造具《移交清单》或报告收（格式另定）。

　（2）缴还所领用或保管的公用物品（簿册、书类、图表、文具、印章、车锁等）。

　（3）应办未办及已办未结各案应交代清楚。

　（4）其他应专案移交的事项。

　4、主管人员的《移交清单》应由各该层次人员或经管人员编写。经管人员《移交清单》应自行编写，并均由各有关人员加盖印章，一式三份，一份送人力资源部，另两份分别由移交人、接管人留存。

　5、《移交清单》应合订一册，移交人、接交人、监交人应分别签名盖章。

　6、各级人员移交应亲自办理；若因调任、重病或其他特别原因不能亲自办理时，可委托有关人员代为办理，对所有一切责任仍由原移交人员负责。

　7、前任人员在规定或核准移交期限届满时，未将移交表册送齐，致使后来接任人员无法接收或有未交遗漏事项，经通知仍不依期限补交者，应由接任人员会同监交人员上报，以逾期不移交或移交清论，视情节予以惩处。

　8、接任核对或盘查文案，发现亏短舞弊时应会同监交人员或单独通报上司；倘有隐匿，除予以惩处外，应与前任人员负连带赔偿责任。

企业对离职员工的管理方案范文3

　在市场经济条件下，员工在企业间流动是不可避免的。面对员工的离职，是“人走茶凉”、反目为仇，还是遵循“一日共事，终生为友”的信条，是考验人力资源主管的智慧和胸怀的关键时刻。离职员工也是企业重要的财富：一是离职员工能为企业提出客观而中肯的意见，可以说，离职员工的抱怨是企业最宝贵的财富。二是离职员工是树立企业良好形象的活广告。在企业工作时间较长的员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶，对企业各方面较为了解，良好的关系可以促使其对外传播正面企业形象。离职员工关系管理是通过与离职员工保持长期稳定的联系，建立离职员工信息资料库，并通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。麦肯锡咨询公司将离职员工的有关信息编纂成册，称其为“麦肯锡校友录”。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，并从离职员工那里获得大量的商机。

　一、离职面谈：建立关系的开始

　离职面谈是与离职员工建立关系的开始，是企业人力资源管理中员工管理工作的延续，同时也是提高人力资源部门工作能力、完善人力资源管理和开发机制的重要途径。通过离职面谈，给予员工留任或重返企业的机会，根据面谈中搜集到的信息，可以改进企业现有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培养在职员工的忠诚度，帮助企业增强人才吸引力，防止人才继续流失，促进企业的良性发展。

　离职面谈通常应在主管部门得到准确的离职信息备案后进行安排和处理。离职面谈的原则应该是：(1)了解面谈的目的，尽量得知为什么员工要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，防止流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束，沦为形式化的表面文章。因而在执行员工离职面谈时应体现出企业的人文关怀。(2)安排足够时间供离职员工畅所欲言，要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。面谈时不要只是按照事先列出的问题逐项惯例式的发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。(3)让离职员工感受到你的真诚，使离职面谈取得应有效果。如果他觉得你只是在应付，例行公事，就不会得到积极的、有价值的回馈。

　面临离职的员工与企业再也没有利害关系，忌讳也少，会很自然地流露出对于企业的真实或长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。即使管理者不找他，他也会有很多话要说，有很强烈的发泄欲望，甚至有些人希望得到人力资源管理部门对其行为、表现给予评价、指导。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交流，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了一次免费的管理咨询。由于离职者与企业的关联减少，在心理上对于管理者的防御心理与行为会趋于放松，在管理者的善意鼓动下会很自然地发表对于企业管理的看法——以第三者的立场针对他在工作中感到不满或令他失望的现象发表评论，有时甚至会是对于管理者的批评。

　交流的主题应该尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对其的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流，如其在企业中的工作感受，对企业不满的方面及原因，导致离职的直接原因是什么，今后打算是什么及企业能否提供帮助，企业在哪些方面值得努力等问题。交流过程中，管理者要及时做良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，可能会是牢骚满腹，应尽量让他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便让企业能够发现自身管理上的弱点与漏洞。同时尽量消除其中的误会，

　毕竟买卖不成情义在，减少他的抱怨也就为企业减少了一个“敌人”。

　不少跨国公司都非常重视员工离职面谈，坚持员工离职“意味着在人员管理上某些方面存在问题”的人性化理念。如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈，专门有辞职表格供填写，并建立辞职档案，实行程序化管理。着重询问他们为什么离开如果时间能倒退，摩托罗拉怎么做才能留住他如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写，人力资源部会等他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。

　二、建立离职员工关系的管理平台

　保留离职员工过去的信息资料和通讯方式，甚至建立离职员工数据库，是建立离职员工的技术平台的重要部分。这样在离职员工正式离开公司后，可以不断保持电话、信件等联系，把公司新的信息、新的发展战略及时告知离职员工，而且对离职员工在新公司的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库。

　在这一方面，国内外著名公司都有好的做法：北大纵横建立了一种特殊的人事档案管理机制。公司的人事档案中不但包括了每个员工在此工作期间的相关资料，而且，在员工离开北大纵横之后，该人事档案依然会被保留。员工的去向、所做的工作、****包括手机号码等等一旦发生变化，公司都会对他的档案在短时间内做出更改，以便经常与员工保持联系和交往。他们认为离开公司的员工里，有很多是非常优秀的人才，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。世界著名的管理咨询公司bain公司专门设立了旧雇员关系管理主管，其主要职责是跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库。该公司前雇员关系数据库存有北美地区20xx多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。公司也像麦肯锡一样，用“校友”一词来代替“以前的员工”这样的说法，并自1985年创立“校友网络”，所有的“校友”经常收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就和校友们的个人业绩的通讯。同时公司还尽可能地帮助这些“校友”，让他们能够在职业生涯中获得更大的成就。

　三、用情感沟通维护关系

　由于关系是一种人际互动，这种互动包含相当程度的情感成分，因此在进行离职员工关系管理时，要注意与离职员工建立情感联系。这也是人本主义的一种体现，而且对于企业文化的建立和企业品牌的建立有着非常大的影响。正面的情感来自于一方成功超越了另一方的期待，负面的情感则是未达到另一方的期望。当然也可能你的期望仅仅是满足。这种情感会从离职员工与企业其他员工的交往过程中产生。

　在离职初期，人力资源主管可以就离职员工的个性特征、兴趣、职业需求，对其特长和潜能做出正确的评价，帮助其明确职业发展蓝图。这对员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。离职后，企业应根据员工的不同背景对员工进行细分，并因人制宜地为他们提供最对其口味的信息，让其感受到来自原公司的关怀，仍旧保有归属感，如邀请他们参加公司庆典、定期寄送公司刊物等。一方面，这会使离职员工感觉自己被尊重，愿意为企业奉献才智；另一方面，对离职员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。这样就在组织与离职员工之间建立了一种良性的人际互动的感情沟通渠道。ibm对于离职的员工，仍保留一份名单，人力资源部经理会经常跟他们沟通，仔细倾听他们有价值的意见，关心他们离开ibm后干得怎么样，想不想回来，并没有因为他们离开ibm而对他们冷淡。在这种文化下，很多原来离开的员工又重新回到了ibm，并且回来后又做得很成功。ibm认为，从ibm离开的员工出去干上几年后会学到一些东西，如果他们愿意回ibm，公司的门总是敞开的，他们会增加新的价值。

　一些专业调查显示，目前国内企业超过2／3的在职员工并不知道该如何正确办理自己将来的离职手续。大约有70%左右的人力资源经理则认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即人职管理出色，但离职过程办理非常草率。实际上，在就业市场化以后，员工获得了更大的选择空间和机会，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的。从人力资源管理方面考虑，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是很重要的一环。离职管理的好坏直接影响着企业的管理成本。

　 一、离职成本及风险

　1、替代成本

　据《财富》杂志20xx年报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达离职员工的15倍。仅从招聘来看，以广告费为例，如果在《北京青年报》上登一个8cm×17cm的招聘广告，仅一个版面就需要2万元。一般情况，做一个豆腐块广告也需要8000元左右。而事实上，在替代成本的高昂代价中，广告费用仅是员工替换成本中的一小部分而已，在录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训方面还会化费管理者大量的精力和财力。如果是核心员工流失，替代成本则更高，因为他有可能带走了关键技术和信息，使企业的相关岗位工作面临瘫痪。

　2、怠工成本

　如果员工决定离开公司，这是对公司长期不满的一种发泄，对工作自然持消极的态度。即使上班，也是出工不出力，这样，不但降低了企业绩效，而且增加了管理者的难度。消极怠工期间，其职责就需要别人替补。如果怠工者所在的企业是操作性比较强的生产性企业，可能还要支付事故成本，这样会给员工、个人以及公司带来不应有的间接和直接损失，而且会导致产品质量得不到保证。

　3、面临的风险

　公司在支付替代成本和怠工成本的同时，还面临着各种风险。首先是劳动争议风险，劳动争议是不可避免的。只要员工去仲裁部门上诉，不但会使公司损失经济利益，更重要的是影响了公司形象。据统计，20xx年全国的劳动争议案件已经超过了20万件，仅北京就有1万多件。另外，管理者不得不面对员工的心理风险。心理风险是指离职员工有可能给公司其他员工带来的负面影响。因为员工的离职，在职职工可能造成人心动荡。如果处理不好离职员工的心理，他们可能危言耸听，带来恐慌，甚至采取过激的行动。

　由此看来，我们有必要探询员工离职的心理，从这个角度来关注离职管理。

　 二、员工离职前的心理特征分析

　1、缺乏安全感

　安全感，是指员工个体关于自己工作及相关工作特征的`重要性，以及未来失去与获得相关工作的可能性的综合认知。安全感是职业选择的一个主要因素。因此，离职员工不仅有维持现有的职业或专业岗位的不安全，还会有未来职业发展的趋势与自己职业取向不一致引起的不安全。生活在社会经济不断变化、企业不断变革的背景下，不管是被辞退，还是跳槽，都面临着对未来预期的不确定性。他们对个人职业的市场前景是否乐观，企业能否为个人未来职业发展提供支持和建议，个人对自己职业发展的目标、规划是否自信，这些因素都会影响员工的安全感的建立。强烈的不安全感使他们影响了工作态度，影响了行为意向，最终影响到他们的工作绩效和对公司的认可程度。

　2、缺乏公平感

　企业员工公平感是指员工对企业制度、文化及管理措施是否公平的感受。当员工感到雇佣关系不公平时，会表现出愤恨情绪和低组织承诺，从而导致离职行为。公平感主要是指报酬数量分配的公平性，员工将自己的结果或收益与自己的投入或贡献的比率与参照对象的这一比率相比较，若两个比率相等则产生公平感；反之，则会产生不公平感。员工主动离职，通常是对组织的满意度较差，而不公平感就是影响员工满意度的一个因素。如果企业在职位管理上不将职位与能力、贡献挂钩；员工薪酬与市场水平差距较大，且薪酬与工作绩效相关度很低；论资排辈现象严重；绩效考评制度不合理，不能反映员工为企业创造的真实价值，都可能造成部分员工的公平感下降。

　3、缺乏信任感

　信任是合作的开始，也是企业管理的基石，它能使每个人都感觉到自己对他人的价值和他人对自己的意义，以满足个人的精神需求。信任是一种复杂的社会与心理现象。美国著名的财经杂志《财富》除了推出“全球500强排行榜”之外，

　还有一项“最受雇员喜欢的100家公司排行榜”，后者的评价标准除了丰厚收入之外，更看重的评选条件还包括精神上的“收获”，如培训机会，就业机会，公司对雇员本人信任程度和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。总之，领导的信任是发掘员工潜力，留住员工的一剂良药。在沃尔玛，每一个经理人都用上了镌有“我们信任我们的员工”字样的钮扣。信任是建立在诚实和相信公司会履行承诺的基础上。然而，一些公司的管理者时常违背组织承诺，给员工造成不信任，心灰意冷的感觉，最后导致员工的离职倾向。信任是人与人之间相处的一种态度，它有着极强的传染性。没有凝聚力、上司在下属面前没有威信、人心不稳、工作没有积极性等，企业就尤如处于一个随时都可能爆发的火山口上。

　4、强烈的挫折感

　挫折感是一种心理感受，它是人在通往目标的道路上遇到自感无法克服的障碍、干扰时产生的一种焦虑、紧张、愤怒或沮丧、失意的心理状态，它普遍地存在于人们的生活之中。每个人都在不断地进行自我评估，同时为自己提出各方面的目标。如果无法达到自我目标，便会有挫折感。对于离职员工，这种感觉更加强烈。据调查，离职的原因是多方面的，很多时候是员工认为自身的价值没有得到体现。选择离开和被迫辞职的共同点都是对职业发展的前景持不确定的态度。又担忧在离开企业后，还要经历长时间找工作的过程。这都会影响了员工的情绪，使士气低落。

　 三、离职管理对策

　就目前国内的情况来看，企业员工离职率较高。离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企业盈利的贡献。根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约20%的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他8帆的离职都属于可避免的，减少甚至消灭这部分离职就是离职管理的任务和价值所在。任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。而且，在离职管理中重视员工感受，降低员工的痛苦指数，将无形地维护和提升公司的形象和声誉。

　1、为员工做好职业指导，帮助其寻找安全感

　员工都需要安全感，一旦离职，将面临失业，这就成为员工自身发展中的一

　个转折点。离职员工在个人职业生涯的设计中，有时会出现自我估计不足的情况，这时，就需要企业为员工提供必要的帮助。在了解员工个性特征、兴趣、职业需求的基础上，提出切实可行的方案。而且管理者应该切实了解并正确分析各方面的信息资料，对员工的特长和潜能做出正确的评价。帮助员工了解自己的职业发展道路，力图挽留优秀员工。即使员工去意已决，也可以在企业的帮助下，明确自己的职业发展蓝图，这为员工再次就业，找到合适的位置，增加职场安全感和加深对企业的感情都是非常有效的。

　2、帮助员工建立正确的公平观

　员工离职，有时候仅仅是因为觉得自己受不到公正的待遇，用离开的方法来渲泄内心的不平。企业面临的员工众多，个人评判的尺度不一，所以，让人人都满意的绝对公平不可能存在。企业应该帮助员工树立正确的公平观，这样可以降低员工的不公平感。另外，企业还要建立一套有效的反馈机制，通过及时沟通，设立匿名信箱、申诉电话等建立申诉渠道，让员工倾诉不满情绪，将员工体验到的不公平感所带来的不良影响降到最低程度。

　3、尊重员工，与离职员工保持良好的关系

　尊重员工的心理感受是管理人员必须重视的问题。在雇用关系解除的过程中，企业对待离职员工的态度不仅会对这些员工产生影响，而且会直接影响到企业在职员工的情绪。如果企业粗暴无礼或者不尊重离职员工，那么，在职员工便有可能认为企业是不可信的，员工和企业之间的关系也就不可能像企业所期待的那样融洽和紧密。不仅如此，企业是否能够妥善地处理与离职员工之间的关系，还会影响到企业在外部劳动力市场上的声誉，从而对企业吸引优秀求职者的能力产生影响。

　4、给员工充分的考虑时间，建立离职员工资料

　员工的辞职决定有时是一时冲动，或者是在对企业悲观失望的心情中做出的，有一些偏激，难免会考虑不周，对将来工作、生活、发展的打算没有充分的预计。此时，管理者要能与之倾心交谈，使员工冲动的情绪平静下来。管理者的挽留使员工在脆弱的时候维护了自己的尊严，这样，会使员工三思而后行，重新做出决定。另外，管理者还要眼光长远，把离职后的员工也当成一种财富、一种资源，建立离职员工资料，保持适当的往来，让员工感受到企业的关怀。

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演讲稿可能没法给你写出来，但如果是我可能从这几个方面讲：

1 作为一名企业员工，对于本企业的了解

我不了解移动公司的公司概况，但我想你作为公司员工应该了解一些吧，尽你知道的说说你的了解，主要是说公司的业绩多辉煌，近几年的发展多迅速之类。

2 立足岗位，勤于工作

为了公司的发展壮大，每个人都要贡献一份力量，因此你准备今后怎样努力。比如从哪几个方面努力，争取怎样的个人业绩等等。（这个部分要重点写，公司的发展和每位员工都休憩相关，努力为公司创造价值，为个人实现发展，和公司一同成长是你这一部分的主题）

3 展望未来，肩负使命

这部分可以总结一下，抒发一下你对于公司的热情，并且号召广大同人一致努力，为公司的明天和美好的未来贡献智慧和力量！

以上仅是个人看法，希望能帮上你的忙！！！