阿里旺旺自定义表情的使用

使用自定义表情，可以在默认表情外，添加更多有趣的表情，更生动地表达您的情感。

一、添加自定义表情：

1、打开即时消息窗口，点击表情图标，点击“我的表情”，再点击“添加表情”：

2、然后从本地计算机上选择文件，点击“打开”按钮：

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二、修改、删除自定义表情

1、点击“我的表情”，再点击“管理表情”：

2、可以修改自定义表情的含义和快捷符号，如果要删除某个自定义表情，只需选中它，点击上方的“删除表情”按钮即可。

点击“导入表情”可批量导入自定义表情。

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活动运营的9字原则：能落地、少花钱、勿流产！这是一手策划网易云音乐乐评列车的吴俊鹏在做活动策划时的9字原则。

一电商平台为什么酷爱做活动？

活动期间的峰值往往是“压抑了预热期时的购买力，也透支了活动后的购买力，从而人为形成的交易高峰”。这个峰值的前后的值，往往低于不做活动时的店铺的平均销售额。每次活动还要耗费商家很多精力。那么，活动对于平台方、商家、消费者的意义在哪呢？活动，真的能打动消费者的心吗？

1对平台来说，做活动，是对全团队的一次练兵，也是对团队士气的鼓舞和提升。阿里尤其坚信这一点。平时没有大流量灌入时，很多问题（包括系统稳定性、产品体验、商家配合程度、运营效率等）暴露不出来。对于运营人员来说，在活动当中，处于高度紧张状态。运营人员对流程、细节的把握和对危机事件的处理等，非常考验和锻炼人，他们也能获得很大的进步。

做活动对于平台来说，还能提升用户活跃度、增加销售额、提升品牌影响力等。但是，对于阿里这样的成熟平台，对团队的一次次练兵，具有更加深远的意义。正是一个个的流量峰值，一步步推高了整体运营水准和平台体量，奠定了阿里在电商领域当之无愧的老大地位。

2对商家来说，做活动是获取新用户效率最高的方式。这里是说新用户而非新客户，二者有区别。客户是指那些下单购买的人，用户则包含了下单购买、浏览、收藏、加入购物车等对商品有兴趣的人！

现在的商家，越来越明白：消费者是需要培养的！“拿出一些利益点，和其他商家的利益点一起被平台包装成更大利益点，合力吸引潜在用户（这样还可能享受平台的流量贴补（免费流量）或红包贴补（平台发给消费者的红包或津贴在某店铺使用））”要比“平时一点点的积累”更好！即使当次活动的利润不大甚至出现少量亏损，但是从长期来看，和更多潜在客户有接触，他们在未来会复购，或者有些顾客后期因为某条微淘内容或其它活动购买商品。阿里的算法会记住某类人喜欢的商品而进行多次机器自动推荐。这些积极影响远大于活动当天的实际成效额，不可小觑！

3对消费者来说，给自己一个买东西的理由，是一种乐此不疲的情感需求。电商当仁不让地应该为这种需求提供更新鲜的理由、更酷炫的商品、更超值的价格，让消费者开开心心地“剁手”。

每次觉得不可能达到的活动目标，在拼尽全力之后，基本都能达到，下一次还会超越！团队和自己都在成长！那种感觉美妙而神奇，也非常有成就感！

二活动运营的定义及能力要求。

活动运营的定义：是指针对不同性质（通常包括转化导向和传播导向。通俗地说：是卖货还是做调性）、不同目的（包含：提升交易额、提升新用户量、提升日活、提升UGC量、提升客单价、提升品牌好感度等）的活动而进行的运营工作，包含策划、准备、实施、复盘。相比于内容运营、用户运营的“润物细无声”，活动运营更加具有引爆性，可以短期提升某个指标。

每个活动都有一个第一优先级的目的。这个活动的目的服务于运营策略。制定KPI的英明之处就是：不要什么都想要，一段时间盯紧一个指标。这样，运营人员不会手足无措。

活动运营的能力要求。

活动运营通常是最容易让外界普通用户感知到的运营手段。它形式丰富、整合资源广泛、声势浩大、可即时反馈、容易让人获得成就感，因此成为年轻的运营新人更愿意去尝试和喜欢的岗位。

以小红书母婴类目的活动运营岗位和摩拜单车的活动运营岗位，不同之处在于前者偏线上活动，后者则是结合线上、线下活动；前者主要对销量和转化率负责，后者主要对用户增长负责。结合其它公司的活动运营能力要求，可以提取关键词：创意、策划、整合资源、数据分析、沟通能力和抗压能力。对于自有流量较大的公司，活动靠现有用户和自媒体传播就能运作，但对于初创公司，做活动运营，还要求有引渡能力。不花钱或少花钱的引渡方式，通常在社交媒体上完成。

活动运营与市场部的关系。

在日常工作中，活动运营常常作为运营部的接口人，和市场部一起参与活动策划。活动运营人员是和市场部关系最近、最容易转岗的一类人。他们的主要区别在于：

1活动级别不同，牵头的人不一样。天猫有活动分级制度，从大到小分为S、A、B、C级。天猫市场部中的整合营销组只承接S级和部分A级活动，其它常规活动就由各类目的活动运营人员接头，并且通过活动评级，得到市场部配给的流量资源。

2擅长的活动类型不一样。活动运营以及市场部的整合营销组，擅长在活动中把流量转化为购买力，特别看重数据，目标很具体，活动阵地以线上居多；市场部的品牌营销组更看重传播和美誉度的活动和事件营销，活动阵地包括线上和线下，并且纯正活动有着占比增加的趋势。市场部为长期的品牌价值负责，持续创造、传递和提升这些无形价值。阿里越来越追求品效合一。品牌在外发声引入流量时，一般都配有站内活动承接转化，两者结合得非常紧密。

大部分人对于市场部做的事情的感知更加明显。这些安全更容易在社交媒体上引起传播，也更容易在线下地标性建筑或热闹街区看到实实在在呈现出的价值。我们看到的很多酷炫的案例也都是由市场部主导，甚至花大价钱聘请外部创意团队或活动执行团队完成。如果在一家创业公司做活动运营，建议：先脚踏实地，从线上或线下的转化型活动开始，那些刷屏案例可以当作参考（但是在现实中的工作量巨大，不要轻易尝试刷屏案例）。

举办活动的基本四要素（在任何公司，只要做活动运营，都需要掌握这些内容）：活动节奏、活动噱头、活动利益点、活动玩法。

三活动节奏：没有一个活动是只要在当天发布活动就行的。哪怕传统的线下活动，也会提前发布传单或短信之类来预告即将开始的活动。资深的运营人员很有节奏感——运营的艺术之一。活动运营就像布一个局，前面几招看不到效果，最后水到渠成，受尽掌声和鲜花，但是，外人很难看到这个过程中的点滴细节。

活动节奏通常分为：造势期（非必需）、预热期、正式期、发酵期（非必需）、尾声/返场/复盘期。每个阶段都有文章可做，每个活动运营人员都有各自肩负的重任，而非走流程。

造势期：通常在预热期开始之前的5至10天。工作重点：透露一些活动亮点，完整的预告放在下一个阶段，吊足用户胃口，还可以进行暖场活动，引起用户的猜测和关注。如果公司没有那么大的号召力，一般可以去年或弱化此阶段，毕竟网络世界中，信息量太大，用户耐心有限。

预热期：通常在正式期之前的3至5天。工作重点：活动亮点和利益点的公布。在电商网站就表现为：曝光活动商品、玩游戏、抽奖、领优惠券、收藏、加购物车等。其中，最关注的是收藏和加购物车的数据，因为这是最有可能转化为正式期销量的。对于其它类型活动，这阶段可能就是报名售票等形式，力求全方位曝光。越是重大活动，越会在预热期发力。

正式期：通常1~3天，工作重点：提高转化率。对于电商网站，把控好选品，使购物流程顺畅，有利于使流量最大限度地转化为销售额。对于做品牌传播的线下活动来说，主要让用户“路转粉”，让现场体验的效果超出预期。注意：不是符合预期，而是超出预期，这样才能刺激到场的人在社交媒体上宣传。线下活动永远不只是为了到场的那区区几十上百位来宾，而是希望通过这个活动，蔓延到线上，形成二次传播。

发酵期：电商活动通常没有发酵期，做事件营销时，就格外看重发酵期。事件营销和一般活动相比，最大区别就在于能否四两拨千斤，一点火就着，低成本引起大传播。正式期只是点了火，如果这个火不蔓延，影响力就太有限，所以，这期间，会请很多意见领袖、评论媒体，把正式期的值得传播的方面加以包装，从各个角度发挥。网络声音很可能比现场活动还要声势浩大，此时目的达到。

尾声：活动万万不可止于正式期！就算没发酵期，也应该有个尾声！尾声的意义不容忽视！对内是复盘总结，吸取经验，对外是宣告活动圆满落幕，包装活动全程中的亮点、爆点，做一次漂亮的公关。天猫的“双11”做得很棒，不仅有足够多的亮点，站内还会利用剩余流量做返场促销。

在阿里，除了S级、A类活动，其它常规活动一般只有预热期4天+正式期3天，一周搞定。正式期会尽量安排在网站流量最大的周三至周五。

四噱头和利益点：它们是天生一对，总是联袂出演。但是分成跟着和利益点两个词，主要想提醒大家：活动主题一定要“软硬兼施”！

噱头就是“软”的部分，给活动吸引眼球的由头。例如：节日（情人节）、纪念日（周年庆）、里程碑（注册用户达100万名）、事件热点（世界杯）等。

利益点就是“硬”的部分，表示用户能享受到的好处。例如：折扣、返现、两人同行一人免单、增加用户权益等。在利益点应该在不违法的范围内足够吸引人！

在阿里，本书作者小马鱼经常做的一件事就是：把预算摆出，召集相关人一起头脑风暴，怎么花这一笔预算，显得特别有水平，足够有吸引力。常常面临的选择就是：人人都能享受的小利益点、极少人才能享受的大利益点。虽然有朋友会说，前者会让人觉得有实实在在可以拿到的利益，而后者概率太低不愿意参与。但是，通过多次试验，发现：在大部分情况下，后者能吸引更多的人。例1：“全场9折”就不如“01元秒杀”，“满100元减10元”就不如“消费最高者送iPhone 8 Plus”。例2：在微博上经常有网红博主送奖品吸引粉丝转发，送法不同，效果差别也很大。A：转发微博，送名牌口红一支，100位幸运儿，品牌随机。B：转发微博，抽取一名幸运粉丝，承包你一辈子口红，100支名牌口红统统送。往往B的效果更好。它有话题性，容易引起更多群众的围观。

软硬兼施，也是做banner的黄金法则！我们看到的网页上的banner基本都是两者结合。噱头+利益点+爆款图，是banner点击率的保障。

五活动玩法：它是噱头和利益点之间的纽带，也是活动的放大器。好的玩法，应该是：新颖、好玩、操作简单！玩法其实显示出了“影响力六要素之一”——“稀缺”，对人的影响力。活动玩法就是：不让用户白白得到利益点，而是做了一件又好玩又有趣的事情之后，才给这个利益点。

玩法举例：逛品牌街、捉猫猫、红包雨、集五福、集赞、知识竞答……其实很多活动是新瓶装旧酒，不是特别革新、首创的玩法，只是在以往的逻辑上变换了视觉效果和文案，用户反而容易上手。

最初几年的天猫“双11”没有“逛品牌街”来抽取优惠券这种玩法，当时是把优惠券放在页面上随便领取。现在，“逛品牌街”几乎成为天猫“双11”的标配了。其实当时提出这个玩法的人有着极大压力：一方面，“双11”需要新的增长点，、亮点和玩法，另一方面，担心此玩法会流失一部分用户。结果呢？这种效果出奇的好！后面，天猫又开发了很多小游戏供商家在自己店铺里调用。原理都是一个：在用户参与互动活动之后才发放优惠券和红包。这样，不仅同一个人玩的次数更多，还可能会分享给身边的人一起玩，大大调动了预热期间的用户积极性。用户付出劳动成果之后领取到的优惠券，更容易在正式期得到使用。

六BD合作方

BD（Business Development，商务拓展）本身是一个和运营并列的岗位，但是，由于活动运营需要整合多方资源，因此，这里把“BD”合作方也作为 活动运营的重要技能之一。

有前面几项要素，活动基本成型，但有时还是会觉得缺少资源（或许是缺少吸引人的奖品，或许是缺少好的创意，或许是缺少完美场地，或许是缺少一些让活动更丰满的内容），而最常见的是：缺乏触达目标群体的能力！要知道，BD的东西不是越多越好，太多的话，也可能导致活动主线不清晰，分散精力，所以，要用自己最强的去换取别人最强的，强强联合。创业公司主要是用创意和内容，去换取对方的用户。P113-P114说了一个例子：小马鱼入职东家APP（一个匠人手工艺作品的电商平台。它拥有的资源是：匠人作品、匠人故事、匠人的现场展示等）之后通过BD实现目标（快速获取精准用户。它需要的用户是一群有钱、有闲、有品位、有阅历，并且对生活品质有要求的人）。

BD的核心技巧：双赢！去谈合作之前，提前了解对方的KPI是什么，提案是否对双方的KPI都有帮助；提前预设对方会问到的问题，在团队里面角色扮演，模拟场景练习；列出自己的资源清单，虽然不多，但是有诚意。

七活动中的杠杆效应：关键人营销。

活动执行阶段需要强调“关键人营销”。活动的各个阶段，都需要关键人去放大效果，这也是运营四个思维中的“杠杆化思维”最深刻的体现场景之一。说到关键人，很多人很容易联想到KOL（Key Opinion Leader，关键意见领袖），这里用关键人代替KOL，是为了扩大这类人群的范围。KOL大多是指已经比较火了、已经在商业变现、需要花钱请的那些人，而关键人更为广泛，包括那些处于上升期的、有潜力的、正在形成的KOL，还包括忠实用户、明星员工等。对于没钱没资源的公司来说，做活动时如何不花钱就打动关键人，显得尤为重要。

关键人的作用，主要有三点：1邀请关键人试用产品或探店，产出体验报告；2邀请关键人参与品牌的线下活动，和媒体、普通用户互动，分享经验；3邀请关键人和品牌一起发放福利，扩大影响面（例如：用户在购买时，输入关键人的专属优惠码，可以享受折扣或福利）。

关键人为什么愿意免费做这件事？任何合作都是双赢的！那些关键人愿意在空档期，通过资源置换，免费参与一些品牌活动。首先，他们有意愿成为商业化KOL，就需要内容积累，而积累内容也要花钱。如果没人邀请，他们就需要自己花钱去体验产品，如果这时，恰好有品牌方赞助产品，自然可以省下开销。其次，他们需要和调性一致的品牌在一卢，互相借力，增加曝光量，通过线下活动，还可以认识一些圈内人，扩大人脉。最后，当他们有一些粉丝之后，为了维护粉丝的黏性，需要给粉丝一些利益刺激，把品牌方给的优惠借花献佛分享给粉丝，有得于增强粉丝黏度。和关键人合作的要点：走心，找到需求契合点！

关键人营销四步法：

第一步：找到关键人；第二步，直接接触，促进体验；第三步：激发分享；第四步，事件放大。

第六章会介绍关键人的挖掘和维护。关键人如此重要，就应该在日常工作中注意维护关键人，将其视为金字塔尖的那一小撮用户来对待。

八活动复盘报告怎么写

什么叫复盘？就是把已经结束的项目重新演绎一次，从而获取对这件事的更深刻的理解。复盘报告的结构，通常可以分为：活动背景、活动目标、过程回顾、活动数据、经验总结、后续计划等6个部分。

阿里人特别重视复盘，甚至可以把复盘做成个人品牌的曝光。团队内外、老板们都需要看到运营人员为活动付出了什么，有哪些亮点，数据结果是什么，影响力如何，有什么独特价值。一般情况下，复盘报告应该特别重视活动数据。

一复盘报告包含的内容：一般没有固定模板，每人都有自己的结构，但是，结构化的数据报告，可以沉淀下来，方便下次取用，或横向对比。本书作者小马鱼有一张Excel表，就是专门用于历次活动的关键指标对比。当有几十次活动的数据之后，慢慢就能看出一些规律。例如：浏览转化率（IPV_UV/UV，，从活动页面到宝贝详情页的独立独立访客比率，反映活动页面的吸引力）、购买转化率（购买UV / IPV_UV，从宝贝详情页到成交的独立访客比率，反映商品的吸引力）等。

名词解释：

UV：店铺各页面的访问人数，一个IP在24小时内多次访问店铺被只算一次PV，24小时内店铺内所有页面的浏览总量，可累加。IPV：指买家找到您店铺的宝贝后，点击进入宝贝详情页的次数，可累加。IPV_UV是浏览过商品详情的独立访问者。注意：IPV_UV也是不能累加的。

卖货型电商活动，在复盘时，通常包含以下数据：

（1）画出活动期间的流量曲线，标出造势期、预热期、正式期、尾声。看看流量是否符合预期的节奏。

（2）与玩法相关的数据。例如：多少人参与、多少人中奖、多少人分享、发放了多少优惠券/红包、正式期使用人数比例、使用了优惠券/红包的订单的总金额是多少等？

（3）正式期的流量、浏览转化率、购买转化率、客单价、GMV（Gross Merchandise Volume，一定时间段内的成交总额）、与平时（通常取止月日均）相比增加了多少、哪个渠道来的流量又多又精准等。

（4）抓典型树标杆。商品层面，卖得最好、增长最快的分别是什么；商家同理，GMV排名靠前、进步最大的分别是哪些。

（5）优秀banner展示。每个活动都会投放几套banner在资源位上，也能看到每个banner的点击情况。复盘时会展示点击量高的banner创意，试图找出它们的共同点。

（6）与传播相关的数据。关键人分别带来了多少曝光量和转发量，下次可以继续和哪些关键人合作。

好的复盘报告不仅是自己很好的亮相机会，也是下次做活动并且拓展商家时的筹码。一些难搞的商家，通常都会看之前的活动案例。可以将一些有代表性的成果数据做成H5，作为后续招商时的一个强有力的品牌背书，吸引大商家报名。

我们需要学习的是：数据由面到点的展示逻辑和取巧的数据展示角度。同样的结果，看数据的角度不同，给人的感觉也不一样。可以运用不同的数据展示角度，扬长避短，抓住案例里最突出的点，效果就会非常明显。

九进阶：和阿里学做活动运营——阿里的活动经过长期高频的打磨和演进，走在了大部分公司前面。活动运营进阶的三大方向：活动系列化——活动产品化——活动品牌化。

1活动系列化的代表作：全球至尚国家周、神奇的聚划算、万能的淘宝等。

活动系列化之意就是：策划活动时，想想自己的活动有可能做成一个系列吗？有可能延续下去吗？相比那些零散的活动，系列化的活动可以得到更多的资源支持，声势也更大，也更容易被用户记住。

2活动产品化的代表作：聚划算、中国质造、天猫国际国家馆。

聚划算是一个活动，还是一个产品？对商家来说，他们大部分会觉得聚划算是一个流量很大的活动；但对于阿里内部人员来说，聚划算已经是一个成熟的产品。早期，它是由运营人员一个个招商、筛选商品、填充上页面，是系列化的一期期活动页面，如今，它基本上可以脱离人工操作，由机器完成一系列的工作。

活动系列化通常是活动产品化的前身，运营先通过活动这种开发成本比较小的尝试来试验，如果效果好，就有可能做成产品。像小马鱼之前负责的全球至尚国家周系列活动，就在多次尝试之后，沉淀为一个频道。

3活动品牌化的代表作：“双11”、超级品牌日。

每个公司都希望造出属于自己的节日，“双11”已经被天猫捷足先登，淘宝抢占“双12”，京东抢占“618”年中大促、苏宁抢占了“818”购物节。如何打造一个属于自己的王牌活动，是每个初具规模的公司应该设想的问题。

解析2017年天猫“双11”，见下一篇文章。

十写给新人看的项目管理。

项目管理，其实是一种无处不在、涉及面非常广的学问。我们每天的工作、每个任务，都可以当成一个项目。因为活动牵涉的人员多，通常时间紧，任务重，项目管理的精髓在活动中最能体现。在经过很多活动之后，会发现：活动当中最难的不是创意，而是项目管理。尤其是在当上PM（Project Manager，项目经理）时，那种压力和挑战难以想象。

1PM的责与权：

（1）计划、组织、领导和管控项目；

（2）建立、凝聚和激励项目团队；

（3）赋有管理项目的责任和权力；

（4）确定在整个项目所使用的项目管理程序。

从当PM的那一刻起就要知道：项目成功，PM获得最大的功劳；项目失败，PM肩负最大的责任。风险和收益并存，PM没有庇护伞，没办法在缝隙里混日子，必须站出来当团队主心骨。实在扛不住时，需要把老板搬出来，坦陈困难，寻找支持，不要打肿脸充胖子！如果苦苦支撑，可能老板也会错过最佳介入时机，无力回天。

2PM沟通机制：

（1）务必沟通确认的3个关键时间节点：定义阶段、计划阶段、执行阶段。

不做未经确认的事，确认了之后就火力全开。

（2）沟通形式：哪些需要会议沟通、哪些需要邮件确认、哪些可以电话沟通、哪些可以口头确认，回复的最晚期限是什么时间。

（3）沟通对象：哪些内容要让老板、兄弟部门、客户等人知晓；哪些内容要让项目组全休成员知晓。

3PM沟通误区：

（1）不要假设对方的想法和我们一样，不要假设对方事先知道。

（2）不要觉得自己人微言轻而不敢说话。

（3）不要用同一种沟通方式与不同风格的人沟通。

（4）不要被动地等对方主动说话。

（5）不要轻易以为对方会认为自己重复啰嗦，双重确认总比遗漏好。

4PM必备工具——甘特图：可以在一张图上看到大项、子项、负责人、时间轴等信息，清晰明了。它在项目管理中用得特别广，特别在涉及复杂问题的执行阶段，比如跨部门，很多子任务又是同步进行的复杂场景。

PM需要让各个子项的负责人知道他们的起止时间、上下衔接的人员，并且督促负责人在最后期限之前完成任务，推动项目向前进行。

5PM项目总结报告：主体部分与前面讲的复盘报告类似，但是，增加了对项目成员的表现的评价。

（1）确定是否达到项目所定下的目标。

（2）对参与项目的个人及小组的表现做出评价。

（3）结集成一个正式的项目总结报告，包括：完整的项目计划、取得的成果、主要的教训、亮点和建议等。

活动运营新人需要注意：

1对于那些光鲜的活动，背后一定是血泪史，谁都不容易！

2过程中要追求完美主义，但对于结果不要过分苛求。大型活动从策划到最后的呈现，能达成预计的七八成，已经很不错。

3一手策划网易云音乐乐评列车的吴俊鹏在做活动策划时的9字原则：能落地、少花钱、勿流产！没有其它大道理！

4平时用小活动练手，熟悉流程之后，要刻意参与大活动，在其中突破自我、撕裂成长。这也是晋升、跳槽之必备过程！

打卡144（十月第四周）

                   读书笔记144--《阿里巴巴管理三板斧》 - 招开人、建团队、拿结果

                                                                                                             2020年10月1日第1次阅读

                                                                                                                                    可读性75分

                                                                                                                                           王建和

       阿里巴巴管理三板斧名声在外，之前听卫哲所授之课，颇有所得。近日将自己的管理原则梳理，所以又找来王建和的版本延伸学习。

       那什么是三板斧，阿里人归纳为：招开人、建团队、拿成绩。想学习阿里的管理方式，首先要学会阿里人的“土话”，这些黑话也是阿里的价值观，更是“聚是一团火，散是满天星”的基石所在。例如：

       德鲁克说：管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口，管理者只能培养。正是阿里的强大的培养体系与文化，造就了现在中国互联网阿里系的辉煌。我从网上八卦了一下：从滴滴的程维，到蘑菇街陈琪，从美团的干嘉伟，到同程的吴志祥……这一个个金色的名字，确实值得阿里人骄傲。全书从管理逻辑、腿部三板斧、领导力三个模块展开。

       “揪头发”是培养管理者向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”现象。要上一个台阶看问题，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中出现的问题。比如当两个部门之间发生矛盾，作为中层管理者，你要站在上级的角度看问题，为此阿里设置了一个标准： 逐级分配任务，跨级了解情况。 用阿里的土话来描述就是： 和你的下属谈工作，和你的下属的下属谈生活。

       阿里培训新管理者的方法是：“ 我说你听、我做你看、你说我听、你做我看 。”这个方法很好理解，我把怎么做说给你听，我把怎么做做给你看，你把怎么做说给我听，你把怎么做做给我看。

       管理者要懂得为阶段性的胜利庆祝。虽然车灯只照200米，但到了200米的地方又可以看到下一个200米。所以当我们达成一个目标后，要停下来庆祝阶段性的胜利，同时再一次带领大家看向更远的地方。

       一次次的回顾，一次次的庆祝，一次次的看向远方，团队的向心力将不断的被强化，慢慢从自信、信他、到相信“相信”的力量。管理者需要懂得去庆祝，即使一些小事也要庆祝，在庆祝的过程中，你的团队才会从胜利走向胜利，不断的增强向心力，慢慢的你会发现这种“相信”将成为团队的基因和信仰。我们的19年双十一等活动中践行此项，当天反馈并及时庆祝正是受此启发，效果良好，在今后的工作中要继续学习阿里的“庆祝文化”或腾讯的“发奖文化” （标注1）

       就像婚姻中的两个人需要有相似的价值观与生活理念，才能够在一起搭伙过日子一样。管理者招人也是类似的道理，不仅要对人才的能力、知识以及岗位的匹配度进行考察，还要考虑其价值观、个人追求方向是否与企业一致，这样才能拥有愉快的心情，共同过好日子。阿里有乐观、皮实、聪明、自省四个核心人才观，而对于我们体制内来讲，乐观与自省却更难能可贵。

       乐观的人： 管理者在招人的时候，一定要懂得通过设计一些问题来判断这个人是否具有乐观精神，要知道招进一个乐观的人，犹如把一颗太阳放进了你的团队，他可能会使你的团队充满活力和激情。

       自省的人： 曾子曰：吾日三省吾身，反省犹如金子一样珍贵。仔细观察，你会发现在团队里经常会出现一种永远对的人，不管你和他说什么，他都觉得自己是对的，不会反省自己。这样会逐渐丧失自我感知的能力。

       在阿里每年都会做绩效复盘，也就是绩效面谈。这个面谈不是一对一的形式，而是团队一起谈。怎么谈？一个人先讲自己的问题，这一年自己在哪些方面做得好，哪些方面做得不好。讲完之后，每个团队成员在给他反馈，比如我觉得你哪里说的对，你做的不对的地方是什么？你这一年做的怎么样？你这一年是35分还是375分？在我们体制内无法想象，但令人神往，在这种氛围下，人如何能不提升呢？ 使我痛苦的必定使我成长 。

       “271制度”是阿里开人的制度基础，管理者每季度、每年根据双轨制绩效考核，把员工划分为三个档次。第一档是超过预期的员工，占全体员工的20%；第二档是符合期望的员工，占全体员工的70%；第三档是低于期望的员工，占整体的10%。

       管理者在与员工进行离职面谈的过程中，一定要清楚的知道，不合适的人具有感染能力，会形成病毒效应，给公司发展造成不利的影响。基于此，管理者一定要让不合适的人尽快离开。对于“小白兔”实在提升不了的，心要慈、刀要快，避免拖泥带水带来负面影响。

       离职面谈中要学会使用“情、理、法”原则，先情感沟通再讲道理，且最重要的是所有的沟通谈话内容一定要在法律上站得住脚。

       甜蜜点是一个能让团队成员感动的环节，甜蜜点的一个最好形式，就是给员工过生日。

       而记忆点就是通过一场团建，在团队成员当中，这一点就是通过一场团建在团队人成员心中留下长久的记忆片段，比如视频、照片等。没有留存就没有回忆，没有回忆就像没有发生。

       虽然如今很多企业也会留下各式各样的团建照片或视频，但大多只是挂在文化墙上“吸灰”而已。如果要达到记忆点，主要需要让团队成员之间形成互相关怀、互相帮助的氛围。

       例如阿里的团建之后，保存照片，加上一封情谊绵长的邮件，发给每一个团队成员，就是很好的记忆点。例如阿里的“双11战袍”值得借鉴，在大型会战中，要加强仪式感，而战役则是高招之一。团队成员在一起吃喝玩乐是一种团建，但最完美的团建是在一起达成目标。打仗是最完美的团建，是团建的最高表现形式。（标注3）

       状态是整个大战中最具有技术含量的部分，通常有三部分组成：

       在阿里有句话让人感动，在这儿我原文复述，更希望自己能在这样奋斗的团队中奋斗。

       让团队得以成长，借事修人，以人成事。“任何一个神枪手都是子弹喂出来的”，老练的员工也是通过演练和实战成长起来的。

       员工不会做你希望的，只会做你检查的。团队的执行力就是主管的执行力，员工的行为底线就是主管的管理底线。管理者要用日报等一些形式去追核心关键点，这才用对了日报。

       真正的领导者往往从自身寻求答案，而不是去外界找理由。有眼光、有胸怀、有实力，这是一个企业家必须具备的三个特质。

       彼得•德鲁克给管理的注释为：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其逻辑不在于验证，而在于成果，唯一的权威就是成就。

       管理逻辑、腿部三板斧、领导力，这些听起来都是很容易，但平衡点的把握确实需要我们几十年的刻意练习，才能有所得，在通往自身成长的路上，我们没什么羡慕伟大的心情，因为伟大就在那里，一望便知。如果你想，就要不断的努力。最后放一张华为的一则形象片与大家分享，这张上罗曼•罗兰的名言适合所有奋斗的人自勉。

       人们总是崇尚伟大，但他们真的看到伟大的面目时却都却步了。

                                                                                                                             2020年10月8日

                                                                                                                                               徐州

您好，可以补卡的

1、若为个人实名用户：机主持本人有效身份证件原件到自有营业厅办理；机主委托他人办理时，代办人必须提供本人有效身份证件原件、机主有效身份证件原件以及机主签字的授权书办理（授权书须经公证处公证）

2、若为非实名本地用户（个人）：不允许直接办理本地补换卡，须按照《中国联通客户资料管理规范》要求完成身份认证，补录客户资料成为实名制用户后，方可办理。（不允许代办）

温馨提示：因各地政策会有不同，建议咨询当地联通客服热线或到当地联通营业厅进行咨询。

创业初期，一把手最重要的责任是什么？怎么建立文化？如何选人用人？

阿里巴巴原CHO邓康明先生总结了他在阿里做人力资源的一些心得体会，对创业公司的团队管理、人才选拔培养和企业文化建设有很好的借鉴意义。

01

创业初期，一把手要敢于“独裁”

2004年我离开微软，决定不再给跨国公司打工，为什么？

我想要当老板。但是在跨国公司没有这样的机会。

我也曾问过自己：我能创业吗？我能取代比尔•盖茨吗？

我评估了一下自己，觉得创不了业。所以想要加入中国本土企业。

我决定要加入民营企业的时候，阿里还没有一点名气。

当时的联想、TCL都很好，为什么决定加入阿里，是因为马云和我谈了三次，最后一次时对我说，给你二个选择，一个是做我的HRBP，第二你可以去中供事业部，学习做网站和业务。

从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验榨干，阿里还让我拿着工资去学习。

这对我是个极大的震撼，因人设岗，他可能觉得我还有点潜力。

后来，我在阿里做过五个完全不同的工作，管过市场销售、管过产品、管过教育培训，比如阿里的教育，你要做，就拿出2亿给你做，如果你不做，这块我们就不做了。

这是典型的因人设岗。

组织是一个怪物，这个怪物本来是违背人性的，岗位、编制，都是虚的，不能框算个体的能力和活力，也不能激发个体的能力和活力。

所以传统的依据编制设定岗位的时代一定会过去，典型的责权利时代会逐渐消亡，未来必然是因人设岗或因人设职。

如果今天你还痴迷于岗位职责，痴迷于岗位职责背后的管理逻辑，那么你一定会被其它公司慢慢超越，比如诺基亚。

在阿里的这些年，我一路看着阿里从一千多人的公司发展起来。

这让我深刻明白，在公司创业初期，不要期待有民主，不要期待集体做决策。

只能有一个人做决策，其他的人做配角去执行。

前期必须有一个喝茶论道的人，也必须要有具体干事的人。

独裁是什么？

独裁是拍板的力量，是在痛苦的黑暗孤独之下，还能够按下这个按钮，说Let’s go，不放弃，团队需要这样的力量。

在创业初期，阿里最大的一个特点是执行。

马云说一个东西，哪怕说的是狗屎，团队也能执行下去，把它做出花来。

不要去质疑，这个世界上所有的东西都是模糊的，所有的东西是想不清楚的。

产品也好，运营的模式也好，只有坚定地往前走一步，才知道成功的可能性存在与否。

待在房间里喝茶论道，是不可能产生任何东西的。

创业者本身需要一个强大的内心，也不要试图把自己这种孤独痛苦分担给团队，不要让他们去扛。

在这个过程中没有民主，如果你不是这个料，请把位置让出来，找出敢于傻乎乎做决定的人。

不是科学的决定有多好，而是决定的速度和执行的力度，让一个公司与另一个公司呈现重大的区别。

所谓的民主，必须要在生存下来以后，才有机会去建立所谓的决策机制。

老祖宗有很多智慧，仓廪实而知礼节。

所有创业者在组织建设当中，最重要的一点是， 你要问自己能不能承担起做决策的责任，如果没有人能帮你分担后果，你还能不能继续往前走。

02

文化是早期出来的

这里还有一个重要问题，你有什么东西可以分享？我认为有两个：

一是股权。

我仔细研究了互联网的优秀企业家，像马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、梁建章等，试图找到规律——市值与创始人以及所持股份之间的关系。

在这个过程中，我发现了一个有趣的现象：

目前市值最大的是阿里和腾讯，其中马云在上市公司中所持有的股份是最少的，市值的大小与创始人持股的比例刚好是成反比的。

但暂时还不能得出绝对的结论。

二是公司的经营状况，是少数几个人知道还是多数人都知道，这是一个早期公司形成核心文化的最佳场景。

很多人问我企业文化怎么做，文化就是在早期干出来的。

比如今天所有人用邮件沟通，早期的时候能不能线下沟通，办公室内部一定也要O2O，不用邮件沟通，三五十个人喊一嗓子，推开门踢他一脚是最理想的，别用邮件沟通。

等公司大的时候，才适合用这种技术手段去沟通。

早期的时候，人与人的文化的形成需要信任和默契。

信任、默契的前提是，需要你们在早期知道彼此的秉性德行，秉性德行是在这个过程中打出来的。

早期这个环境里必须要线下去工作，人贴人互搏的工作，你才知道谁是你的团队，谁是你的兄弟，谁可能在背后捅你刀子。

坦白、透明的分享，这是前期组织建设过程中最重要的一点。

阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事，相应的，我当初在招人方面的战略，就是大进大出。

每年进2000—3000人，淘汰其中的1500人。当时的定位之下，阿里是不相信所谓的精英的。

阿里是相信 Grow and Promote from within ，这是什么意思？

阿里是一个相信自我培养，自我发展，自己培养管理人员的公司。

当时阿里主要服务于中小企业，有的客户甚至在山村里，所以组织与人的策略要配套，主要招一些大专毕业，有过半年到一年工作经验的。

阿里早些年是不做校园招聘的，因为工作很苦，学生刚出来是不习惯的。

慢慢发展，开始做一些校园招聘，但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。

马云当时是要做可以一代代生存下去的公司，这决定了我们的人员选拔必须采用内部「洗脑」，自主培养人才，大规模培训。

招人是「宽进严出」，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线打仗；中间用考核再刷掉一半。

今天我们所说的马云的子弟兵，就是这么训练出来的。

2004-2007年，阿里大规模招人，人员流失率也到了100%以上，招2000人进来，淘汰1500，也可能全淘汰。

但那些经过高强度训练留下来的人，说被「洗脑」也好，他们对阿里的信念和 情感 的归属是非常强的。

03

管理要回归对人性本质的理解

过去，我在阿里的下属，都被我打过不及格的分数。

分数直接与工资、奖金挂钩，不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。

虽然我损失了他们的利益，但不会影响我们的感情，他们知道我打这个分数的原因，从不质疑。

我给自己的下属打不及格，其实并不影响组织的凝聚力。

有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。

只有打恶仗的时候，才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。

所以，组织必须经历从团伙再到团队，再到组织，到生态。

不同的企业处于不同的阶段。团伙没有边界，有事大家一起干，这是早期创业公司最典型的状态。

如果一进来就是你有你的事，我有我的事，大家戴个面具，进会议室商量、沟通，好像都同意，好像也没同意，出了门心里就自己嘀咕，那这个组织迟早会逼近死亡。

所以做领导的，心要慈悲，刀要快。

不行的人你要拉他、扶他，那就像钝刀子割肉一样，还撒点盐。

如果永远让他处在合格的场景之下，他「死亡」的概率会更大。

领导为什么能成为领导？

是大家愿意跟着他，而不是因为组织的任命。

所以， 领导最重要的责任是，让那些5分的人变成7分，7分的人变成9分。大家之所以愿意跟着你，是你能让他的market value增加。

史玉柱当年的巨人大厦倒了，资金链断裂。

他的十几个兄弟，掏完自己的钱，又借亲戚朋友的钱给他，最后东山再起。跟着好的领导，自己也能变得更好一点。

我原来在阿里，好多人和我说要走，我会帮他分析，如果他要去的单位非常好，我会欢送他，即便他是一个骨干。

回归到根本，一个组织的核心是什么？

说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益，为公司卖命。

这虽然听起来很江湖，但创业者很需要关于人性本身的常识性的理解。

遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了，很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。

我在阿里工作的时候，阿里是真正地把雇员当成合伙人，而不是请来的「打工者」。

阿里的企业文化强在哪里？强在文化建立在利益广泛共享的基础之上。

公司需要机制来解决公司的文化问题。

奋斗、贡献、主人翁精神，似乎应该是恒久不变的价值，无论是农耕时代、工业化时代，还是到今天的信息化时代。

一个组织要发展，没有奋斗和奉献是不行的，是需要有这样的企业文化的。

但是我们也知道， 没有一个广泛的利益捆绑机制的建立，没有回归到人性，去解决相对的所有权和经营权的矛盾，是不可能成就所谓的奋斗者的。

华为也是如此，虽然华为和阿里走的是两条不一样的路，但它广泛的虚拟持股制与阿里的百分百的股权分配，是出于同样的道理。

这是在解决所有权和经营权、雇主和雇员关系的基础上，人性个体的融入性的问题。

当初，进入阿里的18个「罗汉」都是非常普通的人，但今天这些普通人，成就了一个财富和商业帝国，成就了互联网技术应用的神话，原因是什么？

是机制的改变，是建立在思想观念改变基础上的机制的调整。

大道至简，回归人性的本质，很多基本的问题就迎刃而解。

04

用人要“扬长避短”，不“求全责备”

公司组织架构的调整是为了解决问题，而不是追求完美。

有次，我和马云争论，我说这个人不能做副总裁。

他说，你让他做的话，做着做着他就会像副总裁了。

在互联网时代，对人才的求全责备，是非常可怕的。因为信息迭代太快了，所以要不断试错，不存在规划。

互联网在变化之下的人才策略，那就是敢于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。

木桶原理说短板决定一个人走多远，其实不对。

强大的人一定有强大的弱点，这个世界是平衡的。

所以不要求全责备，要用他的长处，不一定要补他的短板。

在今天，快速迭代试错的前提是，如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的，尽管他有很多让人担心，甚至不能容忍的问题，也得放他上去，然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。

优秀的人往往有很多缺点，我们不需要去修改他；要是优秀的人很容易被改变，那他也不是优秀的人。

我在2005、2006年建立了人力资源的「政委体系」，一个出发点就是补短板。

阿里的人事变成了「政委」，「政委」的权力非常大，可以否决一个部门的业务决策和人事决策。

另外一个方法，是拆小法。

比如一个部门头的工作，找了一个人，看上去不行；那就把工作拆成两个，让两个人做。

组织架构的调整，可以看上去不完美，但是要实实在在地办事情，解决问题。

做人力资源管理要本着这样的理念：

第一，扬长避短；第二，解决今天的问题，不求全责备。 这样，你就会带出一票人来。

如果有机会，尽可能不要用那些条条框框。

比如在阿里，晋升都是自己提的，不是领导提的。

阿里鼓励所有的人，如果你认为自己可以晋升，你就举手；如果你够格，你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。

我觉得自己在阿里那几年，有马云这样的人做领导，是好运的。

他是我见过花最多的时间在人、组织、文化上的企业家，所以，从资源获取的角度上，我是很充分和丰富的。

而且，马云个性上开放、「喜新厌旧」，新的做法，不确定的变革，他都不排斥。

所以，我们有机会衍生出土生土长的创新。

其实这也成就了今天阿里整体的独特性， 很多人喜欢，很多人不喜欢，你可以恨，也可以讨厌，但无论如何，你得尊重。

道理法术器，无论哪个行业或职业，要想成为领导者，先得「悟道明理」，然后实践「法术器」。

或者，修炼「法术器」，然后「悟道明理」。

实际上，两向互行，螺旋上升。怕的是只停留在法术器上，甚至连理都不懂。

成长是有一个路径的，只要你能站在比自己更高位置的角度去思考和理解问题，又能站在自己的本分上落地执行，就容易得到成长、晋升，人与人之间的区别其实就缘于此。

我常常觉得，「 成长是靠别人扶持的，成功是自我的涅槃 」。

一

系统之内，各成员之间会建立起相互的联系和关系，形成一张立体的网络。每个人都是网络、系统上的一个点、一个部分（小系统），点与点之间的连接、各个点与其他点之间的张力便形成了系统的连接力。这是系统力量的一种，连接力的建立和增强，可以有助于系统团队成员心往一处想，劲往一处使，有助于大家的同心同德，群策群力，有助于系统的稳定平衡和发展。《心智力》说：“用系统的力量做系统的事情，用系统的力量解决系统的问题！”

正如德国哲学家叔本华说：“单个人是软弱无力的，就像漂流的鲁滨逊一样，只有与别人在一起，他才能完成许多事业。”与别人在一起，便是在建立连接关系。连接力越强，内耗便会越少，系统的力量就会越大。毛主席自信地说：“军民团结如一人，试看天下谁能敌？”

2014年巴西足球世界杯，德国出人意料地获得冠军，星光熠熠群星闪烁的夺冠热门葡萄牙队、阿根廷队饮恨而归。足球皇帝贝肯鲍尔说：“他们是德国最好的名片，这是整个球队的胜利，我们没有梅西，也没有C罗，我们没有一名真正意义上的超级球星。整个球队就是超级球星。想要击败德国队是很困难的。”决定一个系统一个团队整体力量的，不是其中某种部分某个个体的力量有多强大，各是各个部分各个个体之间的连接力。强有力的连接力，便形成强大的合力，形成1+1远大于2的效果。

我们再来看楚汉相争，最后的结果是，项羽哀叹：“力拔山兮气盖世，时不利兮骓不逝。骓不逝兮可奈何！虞兮虞兮奈若何！”

刘邦高歌：“大风起兮云飞扬。威加海内兮归故乡。安得猛士兮守四方！”

有人这样评论：项羽是一个人在战斗。刘邦靠的是整个团队。人尽其能，人尽其用。

韩信、陈平、黥布等原来都是项羽的部下，但后来一个个都“弃暗投明”到了刘邦那里。而项羽有一范增却不能信任，有计不能用。而项羽自以为是，刚愎自用，听不得用不得好计谋，有良臣谋士弃之不用，最终导致失败。

我们来看看刘邦的汉营，这是一支什么样的队伍？在这支队伍里，张良是贵族，陈平是游士，萧何是县吏，樊哙是狗屠，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年……但是刘邦把他们组合起来，各就其位，毫不在乎人家说他率领的是一个杂牌军，他刘邦是一个草头王。

孔子讲施政有这样一句话：“为政以德，譬如北辰。”什么叫北辰呢，就是北极星，众星拱之。你看北极星是永远不动的，北极星外面是北斗七星，围绕着北极星旋转。刘邦就是团队的北极星，萧何、张良、韩信、陈平、樊哙、周勃、曹参这些人就是他的北斗七星。

项羽靠的是一己之力，刘邦靠的是众人之力。刘邦团队的综合实力远强于项羽团队，实际上，项羽最后已近乎孤家寡人，项羽团队已分崩离析。之所以如此，是因为项羽这个老大的心智模式所作所为，摧毁了系统的连接力。相反，刘邦则运用各种手段，建立和增强了系统、团队的连接力。

分子之间张力的消失，分子便会随机游走。系统连接力消失，成员离心离德，团队便会分崩离析，个人便成为离散飘零的个体。一个团队的分裂，往往根源于系统连接力的弱化衰减乃至消失。一个团队的团结有力，也在于系统连接力的建立、增强、牢固。

二

如何建立和增强系统的连接力？

1利益共享，建立利益共同体

《史记·淮阴侯列传》记载，韩信离开项羽投奔刘邦后，在与刘邦的一次长谈中，这样评论项羽：“项王待人恭敬慈爱，言语温和。有人生病，心疼流泪，将自己的饭分给他。等到有人立下战功，该加封进爵时，把刻好的大印玩磨的失去棱角，也舍不得给人，这就是所说的妇人的仁慈啊。”

韩信可谓一针见血。项羽看似慈爱真诚，整天玩情感管理，其实很小家子气。大家跟着你出生入死打天下，不就是为了功名利禄和封妻荫子吗？

最终，项羽为自己的小家子气付出了代价。楚汉之争关键阶段，韩信的力量举足轻重。项羽拉拢韩信，派人劝韩信：“何不反汉与楚连和，叁分天下王之”，意思是说，你不如跟项羽合作，然后三分天下。韩信拒绝了，对项羽使者说：“得了吧。我在项羽手下时，官不过郎中，位不过执戟，言不听，话不用，因此跳槽到了大汉团队。刘老板对我很好，不但给我实权，还把自己的衣服给我穿，把自己的饭让我吃，言听计从，所以我才有了今天，我怎么能背叛他呢。”

还有一次，刘邦问陈平：“我与项王有什么区别？”陈平回答说：“大王粗野傲慢，项王谦逊有礼。”刘邦又问：“那你为什么弃项王而归我？”陈平回答：“对于有功之人，大王不吝惜恩赐，项王则很少封赏。”

与此相类似的是：

曾国藩早期以道义号召众人与他一起抵挡太平军，认为有道义就足够了，就能感召别人，“振臂一呼，应者云集”，但是他慢慢发现最初投奔他的人都去了胡林翼那里，于是就问幕僚赵烈文：“众皆出我下，奈何尽归胡公？”

赵烈文回答：“人皆有私，不能官，不得财，不走何待？”（人都有私心，在你那里得不到官，也发不了财，不走还等什么？）

曾国藩又问：“当如何？”（那该怎么办？）赵烈文回答：“集众人之私者，可成一人之公！”（利用众人的私心来做事，可以成就一个人的公义！）

曾国藩连连点头，从此以后对有功的部下大力奖赏，经常利用一切机会保荐幕僚当官。于是曾国藩的幕府大盛，人才济济。

“人以利动”，这是基本的人性事实。道义可以号召少数人，却不一定能笼络大部分人；品德高尚可以让人尊敬，却不一定能让人服从。

个体可以在道德上追求止于至善，但面对群体则要宽容普通人的比较庸常的动机。对大多数人来说，做事情不是追求理想，只是讨生活，英雄好汉也有老婆孩子，庶民百姓只愁柴米油盐。

因此，要给出合理公平有竞争力的薪酬，要助力员工的能力提升、个人发展以及个人愿景的实现。成就众人而后才能成就一人。独乐乐不如众乐乐，人人好方能一人好。

如果一家企业只是老板过得很滋润，天天吃肉，员工骨头汤汁都没有，甚至连渣都没有，那员工只能把老板当渣给抛弃。一家成功的企业不能只是企业的未来很美好，老板的未来很美好，也要让员工的未来美好，这样才能让员工尽心尽力地为今天工作。

2共创共建，共渡难关生感情

人跟人的关系怎么走到一起的，日常的交往拉近距离，但是关键事件才能升华关系。

有一种的死党是：“一起逃过荒，一起放过羊，一起上过山，一起下过乡，一起扛过枪，一起站过岗，一起分过赃，一起嫖过娼，一起耍过流氓入过党，一起打过领导评过奖。”因为路过你的路，苦过你的苦，所以快乐着你的快乐，悲伤着你的悲伤。这就是共同经历共同奋斗铸就的感情。为什么战友情深？因为共同经历过生死，经历过艰苦卓绝的考验，生死之交最难求。

什么是感情，有感情就是有回忆。感情可以消失，如果你不去回忆，时间久了感情也就淡忘了。感情可以创造，只要你们一起做了很多值得回忆的事情，终有一天会产生感情。将来某一天你就变成他美好回忆的一部分。感情就是连接力，有了感情，便更容易一起做大事。

因此，要创造机会，让大家共同参与一些有挑战性的大事、需要大家付出艰苦努力的难事、值得细细回忆想起来就很激动恨不得时光倒流的美事，在共同奋斗中增进感情、凝聚人心。

3搭建篱笆，共享文化价值观

建篱笆就是告诉员工：我们是什么，不是什么；我们做什么，不做什么。我们可以做什么，不可以做什；我们应该怎样，不应该怎样。实际上，就是要建立企业的信念价值观规条，进而形成企业的文化。

一个有团结力、凝聚力的组织，必然有大家共同认同并恪守的BVR，必然有积极有力的企业文化。

BVR，不仅是要写出来、讲出来，还要通过参与讨论、团队共建等活动来建立和分享，更要通过特殊事件来加以维护和强化，使之不只是写在纸上，贴在墙上，更是刻在心里，融在血液里，化作行动和日常的行为。

2011年2月21日下午消息，阿里巴巴B2B公司宣布，为维护公司“客户第一”的价值观及诚信原则，2010年公司清理了约08%、逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，公司CEO卫哲因此引咎辞职。

阿里巴巴集团董事局主席马云强调，“诚信，是阿里巴巴最珍视的价值观基础”，并在致阿里巴巴全体员工的公开信中要求所有阿里人对不诚信行为采取零容忍态度。

马云称，“我们希望释放一个强烈信息,就是任何有损我们文化和价值观的行为均不可接受。”

共享的文化、共享的BVR，省却了巨大的协调、组织、制度成本，提升了企业的效率。更重要的是，BVR的建立、规范和捍卫，关乎企业的长远发展。没有文化、没有BVR的企业，是短视的企业。没有文化、没有BVR的团队，是短命的团队。唯有文化的滋养，方能源远流长。

三

崔卫平说：“你所站立的地方，正是你的中国；你怎么样，中国便怎么样；你是什么，中国便是什么；你有光明，中国便不黑暗。”

鲁迅说：“愿中国青年都摆脱冷气，只是向上走，不必听自暴自弃者流的话。能做事的做事，能发声的发声。有一分热，发一分光，就令萤火一般，也可以在黑暗里发一点光，不必等候炬火。此后如竟没有炬火，我便是唯一的光。”

实际上，只有当对国家民族怀有强烈的认同感、归属感，形成强大的连接力之时，我们才会有这样的担负起责任发光发热的精神信念。对企业团队来说，也是如此。

当系统团队的连接力强大时，系统中的个体便有了超越感，担当感。所有人的努力就像涓涓细流，汇成江海，形成磅礴之力，推动系统的发展。这个磅礴之力，就是系统之力，大家的努力就是“用系统的力量做系统的事情，用系统的力量解决系统的问题。”

有语云：「没赔过一千万，就不可能赚一个亿！」换个说法，就是「失败是成功他妈」。 即便是奉为「创业神话」的马云，同样不是完人，也犯过许多致命错误，次次惊险。 2013年的一次颁奖典礼上，马云说，如果将来要写书，就写《阿里的1001个错误》。 他还说，阿里其实不止犯过1001个错误，许多错误看到了，但理会的时间都没有。 今天，我们不妨就来盘点下，15年间，马云犯过的十大最严重错误 1 好大喜功 迁都上海铩羽而归 时间：1999年 原因：盲目追求高大上 结局：公司总部重新迁回杭州 再也没离开过 1999年，阿里刚起步，员工的办公场所，是马云那150平米的家。获得融资后，马云开始飘飘然，将公司总部搬到美国，国内总部搬到上海，马上发现水土不服，又重新迁回杭州。财经评论人吴晓波表示，这是马云犯下的第一个错误。 事后分析，上海城市多是大型国企、外资企业，而阿里服务对象多是中小企业。杭州聚集著大量制造外贸企业，它们有实实在在的电商需求。 点评：马云年轻时也犯过盲目追求「高大上」的毛病，远离自己的用户和「上帝」。这点尤其值得其他创始人警醒。据了解，很长一段时间，浙江一直是阿里收入最高的省份，后来才被广东超越。 2 扩张过快 运营费用居高不下 时间：2001-2003年 原因：财力增强导致节奏失控 结局：公司大幅裁员、减薪 1999年创办之初，阿里实现市场净利润287万元。随后，又分别获得高盛、软银等500万、2000万美元的投资。财力的增强，打乱了马云原有的节奏，拿到钱后的阿里反陷入混乱之中。 2000年，阿里在海外疯狂扩张，运营成本居高不下。在中国香港、美国、欧洲、韩国，需要大量市场推广、广告费用，每月开销是天文数字，且没有分文收入。2001年1月，阿里银行账户余额不足1000万美元。 很快，阿里召开了历史上的「遵义会议」。当时担任首席运营官的，是从GE空降的关明生，他在一天之内就把美国团队从40人裁到3人，并且相继关闭在香港、北京、上海办事处。剩下的员工，薪资减半但期权加倍。三个月后，阿里每月运营费从200万美元，缩减到50万，度过了危险期。 3 盲目相信空降兵 「集体阵亡」 时间：2001年 原因：太年轻 结局：空降兵大阵亡18罗汉7位犹在 1999年，阿里18罗汉放弃北京高薪，跟着马云回杭州创业。两年后一次演讲上，马云告诉他们，不要想着靠资历任高职，「你们只能做个连长、排长，团级以上干部得另请高明。」大规模引进职业经理人。 事后总结马云承认，自己犯了错误。15年过去，此次赴美上市，28位合伙人名单里，还有7位「罗汉」，依然坚守在阿里，如彭蕾、戴珊、谢世煌、吴泳铭个个身居要位。其余离开的11位，也大多担任要职。反而那些当时请的「空降兵」，早就「集体阵亡」。 马云着实小看了当年那群「土鳖」，也小看了自己。一次公开演讲，马云说道，真没想到，十年以后，我们变成了今天这个样子。 点评：一个高成长型公司什么时候引入职业经理人，经理人在创业团队中扮演什么角色如何扮演好角色，实在是高难度的问题，马云也曾因此吃过亏，但他也因此收获了像曾鸣这样的「创业经理人」。 4 作死雅虎中国 险丧阿里控制权 时间：2005年 原因：私交甚好的杨致远下台 结局：背着骂名将雅虎股权逐渐赎回 2005年某一天，雅虎创始人杨致远与马云，在美国一高尔夫球场相遇，那场球赛马云赢了，给杨致远留下深刻印象。回去的路上，杨与马并肩而行，并说「我们把交易定了吧」。那时，杨致远希望将雅虎中国像美国雅虎一样强大，遗憾的是，中国的局面迟迟打不开。 从谈判到签署协议，只用了三个月。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，后者获得阿里39%股权。 马云野心勃勃，请来了著名导演给雅虎中国拍广告，但雅虎中国后来变得既不像门户，又不像搜索引擎，马云在雅虎中国上几乎毫无作为，丧失了跟中小企业相关度很高的搜索引擎发展战略机遇期，后来推一淘等搜索引擎其实就相当于阿里平台内部搜索引擎。今年，阿里更是将搜索业务整体打包给UC，以UC班底为核心组建神马搜索。 2007年，阿里香港上市IPO文件中披露，2010年起，雅虎将增强在阿里董事会话语权，持股份额将高于35%，并不排除马云存在被驱逐出董事会的情况。后来闹得沸沸扬扬的马云将支付宝资产转为阿里管理层所有的争议都是当年「收购雅虎中国」，出让过多的阿里股权给雅虎埋下的祸根。 5 收购口碑网整合失败O2O机遇没抓住 时间：2006年 原因：战略失误 口碑与对手差距拉大 结局：盲羊补牢，阿里战略投资美团 2004年，阿里前员工李治国出走，创办口碑网。前几年发展很快，用户突破100万。当时的阿里，恰好进行架构调整，成立2B、2C事业群，马云希望把口碑网整合进来，壮大2C端力量。 2006年，马云找到李治国，问：「是想让口碑独立上市呢还是回到阿里一起干针对2C的事」李治国毫不犹豫选择后者。当年，阿里以600万美元战略投资口碑网。两年后，口碑网被阿里全资并购。 随后的几年，口碑网曾一度成为大重点评最大竞争对手。2009年，阿里升级「大淘宝」战略，口碑网被并入淘宝。原以为，淘宝能给口碑导入足够的流量，其实不然。口碑网与大众点评、以及后来冒出来的美团的差距越来越大。 2011年阿里以5000万美元的价格，入股口碑的竞争对手——美团。这标志著在阿里战略中，口碑网已被边缘化。事后，一业内人士为这桩交易惋惜，「如果当时(口碑)做起来，现在能省几亿美元。」 点评：口碑网整合失败，最大的后遗症是让阿里痛失O2O发展的战略机遇，让大众点评做大，现在成为腾讯抢夺O2O的重要支柱。如果口碑网能跟大众点评势均力敌，那么阿里现在在O2O布局上从容很多。 6 投资星辰即便失败 痛失物流发展战略机遇期 时间：2009年 原因：云物流概念烧钱过猛 结局：星晨急便破产 阿里物流战略慢了几年 物流企业星晨急便于2009年成立，一年后分别获阿里5000万、2000万元投资。当时，京东体量还比较小，阿里完全有机会在自建物流+自营B2C上赶超京东，可惜阿里只做到了天猫的壮大。阿里将「云物流」的实践交给了星辰急便，将「云物流」的技术交给了马云个人参股的浙江百世物流。2011年，星晨急便仓促收购鑫飞鸿，但整合并不顺畅，不到四个月，双方决裂，元气大伤。 另外，星晨急便采用的是加盟制，2012年，该制度带来的混乱全面爆发，陷入空前危机，一些高管出现「失联」。据网络流传的一条短信，那时的星晨急便，用掉了阿里的7000万元，自己的5000万元也赔光了，另对外负债1600万元。 2012年3月，星晨急便停止营业。当年5月，创始人陈平计画B轮一亿元融资，又被阿里董事会否决。自此东山再起无望，阿里7000万元投资打了水漂。 点评：星辰急便的失败对阿里的影响是深远的，阿里巴巴的自建物流战略由此慢了几年，给京东靠自建物流配送做大提供了战略机遇期。 7 淘宝商城服务费提升过猛 引网上骚乱 时间：2011年 原因：不满费用大幅提高 结局：重新调整新规，延后执行期 2011年10月，淘宝商城(现已更名天猫」)发布新规，提升技术服务年费，从以往的6000元提升到3万、6万两个档次，涨幅5倍至10倍。同时，商户的违约保证也全线提高，由以往的1万元涨至5万元、10万元、15万元不等。 该举措引发了部分中小商户的不满，他们通过恶意购买等方式，对天猫大卖家进行攻击，如先购买、付款，然后给予低评价，再申请退款。对此，马云在微博上强势回应「虽离经叛道，但仍会一意孤行」，淘宝商城也公开表示「已经报警」。 但对峙局面持续不长。2011年10月17日，淘宝商城将对新规进行调整。方案中，将新规执行期后延，此外，阿里还出资总额18亿元，帮助淘宝商城卖家成长。 点评：这个事件是对马云提出的「让天下没有难做的生意」价值观的冲击，在越来越庞大的阿里平台，当阿里需要做收入，当越来越多的土豪在阿里做巨额投放，中小卖家很难再回到淘宝蛮荒时期的好日子，生意真的是越来越难做了。 8 支付宝「单飞」马云陷契约门 形象跌下神坛 时间：2010年 原因：为拿第三方支付牌照 结局：支付宝由外资转为内资 这个事儿闹出时，支付宝正准备申请牌照。当年，央行发布新文，对第三方支付企业实行牌照制度。中间有一个问题，2009年6月之前，支付宝是一家100%外资控股企业。马云的想法是，若把支付宝变成内资，拿牌照会顺利许多。 接盘支付宝的是一家内资公司——浙江阿里巴巴，马云向其转让了70%股权，使支付宝变成一家合资公司。2010年，马云又成立「牌照小组」，让时任支付宝CEO彭蕾挂帅，研究如何拿到牌照。当年8月，支付宝把剩下30%全部转成内资。 这两次股权转让，被外界理解为「支付宝单飞」。最终马云如愿以偿，2011年5月，支付宝获得牌照，但却给马云声誉带来负面影响。 当时支付宝几个股东，雅虎杨致远、软银孙正义对该行为并不赞同，这意味着他们将失去对支付宝的控制权。僵持不下一段时间，马云依然冒天下之大不韪，坚持先拿牌照再说。 点评：从情感上很多创业者肯定是支持马云把支付宝转为内资控制，但从商业契约精神看，马云首先应该守约。这次事件是马云从神坛跌落下来的标志性事件。 9 中国供应商欺诈 阿里陷诚信危机 时间：2011年 原因：管理不善 结局：高管辞职 2011年，阿里B2B公司CEO卫哲引咎辞职，后者曾被马云游说6年，最终加入阿里。面对这份辞呈，马云选择的是批准。这是为何 原来阿里发现B2B公司中，中国供应商签约客户有欺诈现象，更严重的是，有迹象表明，公司内有直销团队默许、协助这类现象发生。经过一个月的调查取证，2009、2010年分别有1219家、1107家的中国供应商涉嫌欺诈。随后，这2326家供应商全部做关闭处理，并提交司法机关调查。 当年，马云通过知情人获知，央视「315」晚会主题包含淘宝假货，马云立刻开展自查，并拿出170万美元对2249名受害者进行赔偿。 该年2月，马云发邮件自曝家丑，将所有事件公之于众。以上事件，马云有管理之过，但经历阵痛，还是挽回了部分公司形象。 10 推「来往未达目的 狙击微信失利 时间：2013年 原因：盲目跟风、高管分歧 结局：来往失宠 阿里另谋出路 为应对和压制如日中天的微信，2013年9月，阿里巴巴推社交APP「来往」，马云信心十足，称要火烧南极，打到企鹅家里去。 2013年10月，来往用户增长不力，大概为100万。马云亲自动员，给员工下硬指标，若能拉来100个外部用户，便奖励红包。几个月后，阿里热情大减。 去年年底，来往43版本上线，被认为不再与微信正面交锋，由IM工具转向社交。2014年3月，阿里注资美国聊天类应用Tango(类似微信)。 由此可见，马云已清醒地认识到，没有社交基因的阿里，自己做IM出不来，最多是一个移动端的旺旺。其实马云在做来往的时候下定决心买掉陌陌会更明智。当然，很多创始人都会认为自己做得比其他创业公司强，但事实经常会打这些强者的耳光。 其实做大老板也不容易啊！成天操心这操心那的，忙得都没时间享受人生！我还记得马云自己在节目访谈上也曾说过，如果人生有重来一次的机会，他不会想要再当马云！因为实在太累了喜欢这篇文章的话，就点个赞分享出去吧！

  年终总结要怎么写，很多人不知道这个年终总结要写什么内容，那么我经过搜集和处理，为您提供网络客服2022个人年终总结大全（精选6篇），仅供参考，希望能为您提供参考！

网络客服2022个人年终总结大全（精选6篇）篇一

  从事服务的工作接近七年，七个春秋冬季和夏季写过很多次的循环交替，感觉就像一个中继站，梳子可以冷静下来，疲惫的心，烧好的希望，客服年终总结范文接下来的旅程而提高家畜急剧。无论有多少的工作服务是普通的，但总是继续挑战，不断寻找工作的意义和价值，和总是不断告诉自己：做你的价值，走自己的路，让别人说话。下面是我的个人工作总结报告：

  客户服务代表的客户服务工作，这种感觉就像一个人已经学会吃辣椒，整个过程感觉大多数只有一个字：辣。如果有一天你已经习惯了这个味道，将不再是味道使咳嗽或触摸鼻子流泪时，你已经是一个非常有经验的老员工。我来自前线员工，所以理解的味道。监控，监控工作在过去的两年里，我一直在不断的探索和尝试找到一种不同的味道，可以溶解和融化前台为用户生成的“热”的味道，这是运营商情感管理。毕竟，大多数人需要管理你的情绪，客服年终总结范文控制和监管。

  每个新员工在线之前，我会告诉他们，一个优秀的客户服务代表，只有熟练的知识和高超的服务技巧还不够，想尝试在以下两点的基础上不断提高，作为一个客服代表的职业心理素质，学会做无聊和单调的工作，生活，学习作为一种享受。为用户首先，老实说，亲戚或朋友，真诚地为用户提供实用、有效的建议和帮助，这是愉快工作的先决条件。然后，当提供咨询，认真倾听用户的问题，不去关注用户的态度，这将保持冷静，仔细分析为指导，从用户情感的愤怒，防止用户服务态度放在火上烧油引起的投诉。

  此外，在普通的交通管理，我已经在人性化管理和制度化管理之间找到一个平衡这两种管理模式。为了防止员工违反规章制度的处罚情绪波动，影响服务态度，更有效的方法是在处罚员工沟通之前，最好的方法是归纳，感觉他们是在错误的长大，一个人与某些心胸和精神勇敢面对并承担自己错误的后果，它不能通过。俗话：承认错误的变化，可以没有。所以没有必要为自己扇错误长期的压抑和逃避，“蒙古长期适当的数量”，努力的生活，这是最理性的选择，也是处理员工关系最好的润滑剂，只有这样，前台将有助于缩小差距，营造出轻松的氛围，稳定员工情绪，保持良好的服务态度。

  当然，不断将超过他们的经验和想法实现和良好的结果在同一时间，我们在重要的位置，更像是一个螺丝，前台，后台部门的组长，质量检验，以及部门经理之间的有效合作，同时也与其他组织或部门，更和谐的沟通和交换之间的交通管理工作有条不紊。在我尽力做某事的过程中，特别令人印象深刻的团队2字体。曾经深受感动这样一个故事：

  洪水暴政时，人们聚集在大坝上盯着汹涌的海浪。突然有人喊道，“看，那是什么？“黑色的斑点像男人的头海浪来了，每个人都要近一些的救援。“那是球。”一位老人说。“蚂蚁这个东西，是精神。洪水，一年我看到一个球，和一个篮球大小的。洪水来了，蚂蚁迅速粘在一起，波漂移。蚁球外层蚂蚁，一些将波水了。但只要球可以上岸或遇到一个大漂移，蚂蚁保存。客服年终总结范文“不是很长一段时间，球上岸和蚂蚁的肖像码头登陆艇战士，开一次一层，迅速冲到银行的行。岸边的水留下了一个很大的球。这是蚂蚁球层英勇牺牲。他们再也不爬，但身体仍然紧紧地拥抱在一起。如此平静，如此悲惨的------------所以，我开始努力：一个有凝聚力的团队，应该像在危险的事件可以迅速产生惊人的力量，最终走出困境“蚂蚁”，互相帮助在我们的呼叫中心的员工和团结，不害怕不合理的纠缠，用户不惊讶偏心使尖锐，哇，很多骚扰用户以及如何预防!

  幸运的是，我们呼叫中心本身就是一个团队充满激情和活力，和每一个人在流，不进则退力量支持积极参与团队的建设。与另一个监控良好和谐的合作，相互补充，彼此我们漏补缺，加上部门经理的大力支持和富有亲和力的微笑，不管什么困难，我们可以团结一致，寻求有效的治疗方法，生存，继续提高交通管理工作。众所周知，业务一直是争议的焦点和投诉，用户可以和信用卡用户每月因为商业原因中最高的呼叫中心，监控工作的压力来源于的很大一部分，客服年终总结范文所以总是如履薄冰在处理这样的投诉时，要小心，以免造成不良处理投诉去了。，经常发现很难决定或影响抱怨总是少不了上级领导的帮助和指导，在很大程度上要感谢监控的工作减压，这是一种携带”与“天要塌下来的人稳定的感觉。内存中有几个这样的投诉，但有惊无险，最终成为锻造经验我们的能力和丰富我们的客户服务。

网络客服2022个人年终总结大全（精选6篇）篇二

  再多说一句跟新人相关的话题。今天在座有很多企业 呼叫中心的初级、中级管理者。对新人的看重，我个人认为是符合模糊管理理论的。一家公司的新人进入公司，不管安排在什么岗位，他总是一个最脏、最乱、最差、最不起眼的岗位上。要是命好，他有一个师傅。命不好，基本靠个人奋斗。如果有个人魅力，可以掠夺一些资源帮助他顺利度过前半年的适应期。这种情况和蘑菇的生长情况是非常像的。蘑菇也是在最阴暗、最不起眼的地方长起来，长好了被人

  卖掉，长不好就烂在森林里。所以，不要叫我们的员工，尤其是新员工输在起跑线上。因为他是我们的未来。

  我本来发誓不做广告的。我确实不想做广告。我的广告就这一页，而且绝对不会超过30分钟。这页广告就一直停留在这块。大家认识我，其实并不是认识我路 岩了，而是认识路 岩代表的这个平台。我们公司比较低调，深沉，一直不做广告，所以今天我第一次出来做做广告，中国数码，不是那个神州数码。中国数码坦诚讲，不出名，但这家公司不小。我们在中国有70家分公司，主要业务集中在三块。一块是it应用，中企动力、新网、中企开源这些公司都集中在it应用。第二是文化与传播。我相信大家看过《孔子》，那就是中国数码集团拍的**，请的胡玫拍的，但票房不大好，实在干不过《阿凡达》。第三就是为祖国的安居工程做一些贡献，在广州、武汉圈了点地，造了点房，骗了一点人腰包里的钱。我们有7000多人做it应用、先进的`平台，总部在北京，在经济开发区里。我每次跟行业的朋友交流，都倡导一个开放。大家如果去北京，不嫌远，南五环，一定去我们那坐坐，我们会马上搬迁到中国数码园里，欢迎大家到我们那儿作客。

  我做呼叫中心有12、3年，人力资源管理方面我也在不断的摸索、丰富、修订我用人的原则，包括用人管理的原则。大家都在讲选、育留，我又加了两个纬度，裁、放。选，选什么人？呼叫中心最高决策层，他会比较倾向于选跟自己比较像的，就跟选老婆一样，不是一家人，不进一家门。选人，他要有愉悦的人性和谦恭的品格。一个人不知道天高地厚，绝对不适合做客服。比如我，我太太形容我像小老鼠一样，怎么出点什么事，别人觉得没有怎么着，你觉得天塌下来了？这种人，适合做投诉、做客服。同时客服工作是一个高压、高重复性的工作，如

  如果没有一个自我释放的能力，抗打击能力不强，生活和工作就没有办法平衡。育，很多企业都已经做得很好了。留，创造机会、有诺必践。作为管理者，有诺必践是最应该修的一堂课。我们一些聪明管理者容易犯一个错误，就是喜欢承诺，而且承诺得有时间、地点、头头是道，但最后做不到，这样做不到人就流失了，也没有好话。

网络客服2022个人年终总结大全（精选6篇）篇三

  20xx年度已平稳度过，在日常对客户及业主服务的工作中，客服部人员对客户及业主的咨询、提出的问题和困难做到了耐心、细致解答、并给予合理建议，为业主排忧解难。在接待业主投诉、报修时客服部工作人员能够积极跟进，主动询问业主对处理过程的满意程度，为物业公司及销售部门提供有价值的客户意见和信息，表现出客服部员工应有的待客技能。日常工作中配合销售部门有理有序的完成每周交房工作。并且，客服部依据北方地域条件，全力配合小区的吹水工作安排，同时对小区楼宇内部的公共区域开展了全面的巡视检查工作，对所发现的问题给予立即转达相关部门进行整改，做到在客户之前事先发现问题、解决问题，从而为业主提供了良好的居住养生环境。

  在内部管理工作中，在领导的殷切帮助下，客服部逐步做到了工作职责分工明确，员工各司其职，因此工作较为顺畅，执行的力度、工作效率有所提高。今年利用最后一季度在相对住户较少情况下，组织培训相关物业实际案例、员工服务标准及行为准则，逐步行成以制度管理、以程序办事、以规范服务的良好工作氛围。切实的贯彻与落实了公司的各项制度与要求。现工作总结如下：

  一、小区收房、入住情况。

  一期累计办理交房手续及钥匙发放1086户。剩余117户未交房。

  二期累计办理交房手续及钥匙发放800户。 剩余425户未交房。

  小区旺季（夏季）入住业主一、二期累计510户。 小区淡季（冬季）入住业主一、二期累计20户。

  二、日常报修工作及完成情况

  接报一期业主日常报修投诉共2371起，共计完成1678起，完成率为71%。未完成原因主要为墙面油漆色差居多，（冬季已停工）、墙面裂缝（冬季已停工）、外墙墙角起皮（冬季已停工）、窗户及飘窗漏雨严重多次维修效果不明显、入户门碰痕要求换门、晾衣架脱落、木地板泡水（木地板采购不及时无法维修）、部分房间钥匙业主带走等明年修、一期可视对讲线路不好用。

  接报二期业主日常报修投诉共2129起，共计完成1422起，完成率为67%。未完成原因主要为墙面油漆色差居多（冬季已停工）、墙面裂缝（冬季已停工）、外墙墙角起皮（冬季已

  停工）、窗户及飘窗漏雨严重多次维修效果不明显、入户门碰痕要求换门、晾衣架脱落、木地板泡水（木地板采购不及时无法维修）、部分房间钥匙业主带走等明年修。

  客服部楼管员全年巡楼发现并报修公共部位问题612起，并基本处理完毕。问题主要集中于公共部位窗户缺纱窗、月牙锁坏、楼道感应灯不亮、楼道内墙面污染、墙面泡水、公共管井门损坏。

  本年度，客服部共计张贴各类通知47份。做到通知拟发及时、详尽，表述清晰、用词准确，同时积极配合通知内容做好相关解释工作。张贴通知主要为：停水通知、停电通知、组织各类活动通知。

  除此之外客服部就今年小区然气开通等事项最好配合工作。

  三、配合销售部借用钥匙

  每周配合各地销售部门看房借用钥匙，累计借用钥匙560余次，累计配合威海销售部门借用钥匙210余次。

  四、冬季吹水配合工作

  一期吹水通知以挂号信形式发送598封，退回92封。  二期无钥匙房间电话通知业主吹水共计 ：282户。

  五、空置房检查

  客服人员利用巡查楼栋公共部位期间，巡检楼内空置房，检查水表的运行情况，门窗的完好情况，室内有无异常（包括室内各种管线有无渗、漏、滴、跑、冒等问题），发现异常情况应予以立即解决，如遇问题较大及时向部门主管报告，并全程跟踪处理情况。

  六、学习培训

  第三季度由综合部组织员工学习物业管理教学视频，拓宽客服人员知识面，能尽快熟悉物业行规及相关工作办理流程，对物业行业有较深了解和深刻解读。第四季度利用住户较少情况下组织员工学习相关物业实际案例、员工服务标准及行为准则，物管人员应具备基本素质及巡楼内容及注意事项等相关培训，进一步增强客服人员的专业功底，为来年入住高峰提前做好准备。

  七、业主褒奖

  在一年时间里，楼管员与业主由陌生到熟悉，在为业主日常服务中深得业主的认可及肯定，并受到业主多次口头及书面表扬，其中：

  8#、9#楼管员xxx，先后收到业主表扬信2封，口头表扬多次。

  6#、7#楼管员xxx，收到业主表扬锦旗1面。

  21#、22#、23#楼管员xxx，业主论坛中受到业主表扬1次。

  八、目前存在问题

  主要是钥匙管理问题，人员配不足及室内维修问题较多，导致钥匙与楼管员分离，造成较多安全隐患。

  回顾即将过去的一年，我们虽取得了一些成绩，但每一个发展和进步，都与公司领导的关怀指导和本部门员工的积极努力是分不开的。但我们深知：工作中还存在很多不足，离品牌物业管理的要求还有很大差距。新的一年，面临新的挑战和考验，我们将振奋精神，鼓足干劲，努力提高物业管理的水平，满足业主及使用人的要求，为xx物业谱写新篇章。

网络客服2022个人年终总结大全（精选6篇）篇四

  要有良好的语言沟通技巧，这样可以让客户接受你的产品，最终达成交易。再次，作为客服同时要对自己店内的商品有足够的了解和认识，这样才可以给客户提供更多的购物建议，更完善的解答客户的疑问。

  一、工作方面：

  本周的工作主要包括以下四点：

  1、做好基本资料的整理，及时向工厂反映客户的情况、向工厂反映客户的信息;

  2、是做好订单跟踪：在客户拍下订单后要确认客人是否已经付款，每日的订单是否能够按时发货;

  3、售后跟踪：客人是否确认收货，收货的时间点进行跟踪，是否有退换货的情况;

  4、维护老客户，保持经常与老客户联系，了解客户对产品需求的最新动向。另外要向客户推出公司最新产品，确定客户是否有需要。

  二、工作中存在的问题

  1、快递问题，我们的很多产品是带有电机类的，但是我们的主要物流商对于部分地区的快递运输有限制，导致了物流的运输滞后。

  2、由于自身产品知识的缺乏和业务水平的局限，在与客户的沟通交流过程中不能很好地说服客户，没能让客户第一时间下单，这一方面我还需要继续学习去完善自身的产品知识和提高业务水平。

  3、产品质量问题各不相同，所以客户的反应程度也不相同，需要收集更多的客户反馈，之后反馈给产品部门进行调整。

网络客服2022个人年终总结大全（精选6篇）篇五

  客服的工作比较繁琐，每天都是一样的工作内容，不同的是你面对的顾客在变化，今天你遇到一个很烦的顾客，明天你遇到一个很好说话的顾客，自己一天天没有变化，跟你聊天的顾客却在不断地变化，更多客服迷失在了这日复一日的重复工作。

  反向，这中间其实也有一个问题值得我们客服去思考，如何在每天不变的自己中，最大限度地稳定一批不变的顾客，为店铺积累更多的忠实粉丝，这些忠实的粉丝，不仅需要店铺的宝贝品质的强力支持，也非常需要客服极具技巧性的沟通与服务。

  作为一个网店客服，售前要做的基础就是熟悉阿里旺旺的各项操作及卖家后台的具体使用，这点是基础，就不多说了，但是有几点需要强调一下;

  1、把自己的旺旺添加好友验证设置为不用我验证就可以添加为好友，不要将想加你为好友的顾客拒之千里，验证会降低客户体验。

  2、客服工作台的设置，尽量设置一个顾客等待多久之后的一个提醒，防止咨询量大的时候忽略某些已等待过久的顾客，降低顾客的服务体验。

  3、自动回复的设置：首次接到顾客的自动回复设置不要过长，最好不要超出4行，字数过多，会影响人们的阅读习惯，字体也不要太大，10号字就好了，字体颜色不要太花俏，一段文字含多种颜色是禁忌，一般两种颜色还是可以接受的，但是不要给人乱的感觉，两种字体颜色可以将店铺的快递信息和活动信息分别用两种颜色的字体突出出来，便于一目了然。

  4、个性签名的设置：客服的旺旺最好都设置一个个性签名，内容可以是店铺的活动信息，也可以是店铺的主推产品，可以滚动播放，这是一个很好的免费展示位置，最好好好利用哦!

  5、快捷短语的设置：快捷短语的设置可以最大化地提高我们客服的接待速度，减少顾客等待的时间，提升转化率。一些常用的，顾客经常问到的一些活动信息，快递问题，接待的结束语，都可以设置一下快捷短语，这将极大地方便我们客服的工作。

  除了旺旺的操作技方面，作为一个售前客服，也要掌握一些销售沟通技巧，让顾客心里舒服，自己把自己口袋里的钱放进你的口袋，还一个劲地跟你说谢谢。这点一般每个客服都有自己的一套经验，在这里我也就简单地提到几点，有哪些地方有更好的方法，还请大家不吝赐教哦!

  顾客的要求不要轻易的答应，即使他的要求很简单，轻易地答应，顾客会觉得我们理所当然的，我们在挣他们的钱，而且很可能会怀疑我们的利润问题，当顾客提出还差几块让包邮或者降价等条件时，可以首先跟顾客说，亲，我们实在已经是很优惠了呢，您看我们已经卖了这么多件了，还没遇到过这种情况呢，看您是老顾客，也就差一点就包邮了，我给您申请一下吧，一般的顾客可没有这种待遇的呢然后客服可以等30秒再回复顾客，装作已经申请过了，其实很多类似情况，客服自己都可以自己做主的，这是您再答应顾客的要求，顾客就会觉得您非常地尊重他，为他争取权益，一般也会很感谢您的。

  其实客服，自己给自己的定位不应该仅仅是一个售前咨询的客服，也要具有处理一定售后问题的能力，售前客服除了接待一些售前的咨询问题，也会不可避免的处理一些售后的问题件，一般退换货就不必说了，像其他的，快递丢件，发错货，少发货等等一些问题，售前一般要在同事的协助下面对顾客，尽快地安抚顾客情绪，主动地解决问题。客服切忌过多解释，而逃避问题的解决，顾客有问题了，来找你，都是为了解决问题的，过多的解释，顾客只会觉得你在逃避责任，客服可以稍微给顾客解释两下流程等方面的，然后给顾客说句抱歉，不好意思啊，话题一转，马上要切入我们马上给您解决问题。

  明年工作计划

  1、平时要多思考，了解顾客的心理需求。

  2、利用平时空闲的时间，学习一些淘宝推广技巧和营销方法。

  3、顾客旺旺咨询商品的一些信息时，要文明用语，礼貌待客，传达出一种和谐的聊天氛围，让顾客感受到卖家的诚意。

  4、工作中遇到问题或是有很好的建议、想法，最好是记录下来。

  当然以上的几点，是远远不够的，我还会将在以后的工作中，多观察、多付出行动。

网络客服2022个人年终总结大全（精选6篇）篇六

  现将本阶段工作总结如下：

  1、提升服务品质。首先我们认为公司的服务品质要上台阶单靠我们服务办的跟踪检查是远远不够的，所以在年初我们就制定了楼层兼职值班经理，由个楼层主任级人员担任，和我们共同配合，对各楼层的员工日常行为规范进行检查，从而在卖场检查方面力量得到加强。在本年第二季度，服务办带领各商品部开展班组建设。以商品部各区域为单位，具体在顾客投诉，领班交接班、导购日常考核方面进行建设，实行卖场互查、部门自查，每周由服务办带队进行二至三次联合查场并根据结果下发查场整改通知单（参加人员由服务办人员、部门领班、主任、楼层值班经理），现场管理逐级负责、分级管理（服务办公司级→各商品部部门级→班长级→店长—员工），加大力度。部门干部负责本部门的现场管理，有问题时可以及时处理，从员工接受和配合方面更有利于管理效果。建立店长培训制，进行销售跟进。第三季度服务办对全员的服务质量跟踪卡进行了更换，并建立了全员服务管理档案，对全年违纪的员工累计超过6次，我们将暂停员工的上岗资格，进行培训并重新办理入职手续，使全体员工树立危机意识，全面提升服务品质，从而营造最佳服务环境，截止目前为止累计更换下发服务质量跟踪卡4000余张，在店庆前我们还在员工中推出了我微笑、我引领的服务口号，并组织制作员工微笑服务牌并全员下发，全员佩戴，通过这样的方式使全体员工都微笑面对每一位顾客，为顾客留住国芳百盛的微笑。八月份为了更进一步的提升服务品质，树立员工服务意识，还推出服务明星候选人共44人，起到了以点带面的作用。

  3、人员管理检查范围全面化、制度化。将二线和一线员工管理纳入同步轨道，进行日常监督和管理。依公司相关规章制度，一视同仁，严格落实，做到公平公正，不厚此薄彼，达到监督检查透明化，管理标准化，杜绝执行标准不一的问题，我们还制定了整改通知单，对发现的问题及时进行整改，从而使部分工作得到很大提升，而且我们还加大力度对干部在岗进行检查，从以前的每天两次增加到四至六次，使各部门管理人员有了自律意识。在迎宾方面我们要求各楼层管理人员在每天员工进店前，就要站在员工通道迎接员工进店，通过这种方式，管理人员的亲和力得到加强，使各级管理人员与员工之间距离更加接近。

  4、卖场五大管，严格查场制度，对楼层提出查场重点。在每日的查场中服务办值班经理做到“三勤”手勤、腿勤、嘴勤。对发现的问题及时与部门反馈沟通，并下发整改通知单，提出整改期限，并检查跟踪，使发现的各类问题能得到及时解决（但也有部分问题得不到落实，主要以硬件问题为主，我们通过查场通报进行跟进），杜绝一面讲，一面不落实的工作被动局面。在20xx年前三季度服务办对卖场进行检查，共计发现处理各类员工违纪5823人次，公司平均违纪率％

  。其中大部分员工都是给予批评教育为主，只有少部分经常违纪的员工给予经济处罚，从而也体现了公司人性化管理，降低了以罚代管的被动局面。

  5、值班经理业务技能及专业化水平的提升。我们根据值班经理业务上存在的不足制定了系统的培训计划，定期进行商品知识及专业知识的培训，培训师由我部值班经理自行担任，用我们的弱项通过培训来补我们自己的弱项，比如我们部门有些同志不知道如何开展工作，那我就安排他们来讲“在工作时间如何有效的开展工作”，从而进一步提升了值班经理业务技能及处理顾客投诉水平，进一步完善自我监督、自我管理机制,前三季度度服务办内部共计各类培训近20余次。

  6、白银店工作。在具体工作中服务办按照公司统一安排配合，从人员招聘，培训等方面进行，商业服务法规的课程由我主讲，累计20余课时，按时完成培训任务。其次我们还对服务台人员进行培训，转变服务观念。顾客需要的，就是我们要做的。时刻以顾客的满意度来处理问题，为顾客提供“尽如您意”的服务。对白银店服务办值班经理我们也是严格要求，要求他们必须按照总店的管理水平去管理，虽然现在分店的管理和总店还有差距，但我们有信心把分店的管理抓上去。

  7、积极配合公司完成各项工作

  从参与者、执行者、策划者到组织者在公司各项大型活动中，处处都有服务办值班经理的身影，对公司提出的各项工作都能及时、全面、保质保量的完成，并取得了一定成效，受到公司领导和人力资源部领导的认可与肯定。总结20xx年前三季度服务办工作，虽然取得了一定的成绩，也受到领导认可，但是我们的工作提升还是进展较慢，人员的业务素质与值班经理的标准还存在一定的距离，而且部门多数为新进员工，专业素质还相对较低，在处理顾客投诉等方面经验还相对欠缺，在服务品质方面跟发达城市的大型购物中心还存在一定的距离，所有在20xx年第四季度——20xx年一季度我会努力提升我部人员素质，提升工作效率，在兰州率先提倡并实施“特色化服务”，大打特打服务牌，使顾客不但可以享受到国芳百盛的品牌文化，更能享受到国芳百盛的服务文化。