如何建立胜任力模型?

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什么是胜任力模型

胜任力模型从20世纪60年代开始出现。最初，人们发现，智商可以鉴别出好学生和差学生。后来的跟踪研究发现，很多智商高的人工作表现一般，而很多所谓的差学生工作中却表现得很好。

于是得出一个结论：智商不能有效区分“好的工作者”与“差的工作者”。之后又开始考虑性格对绩效的影响，比如内向好还是外向好，但效果也不显著。

1973年，美国哈佛大学著名心理学家麦克利兰发表了“测量素质而不是智力”一文，批评了以往的智力和能力倾向测验，主张用能力测试来预测一个人未来的绩效。此后，Competency引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣。

在实际研究中，麦克利兰等人强调：“不要先做任何假设！”把自己当成一无所知的人，直接到企业里面选择绩效优异者与一般者，研究他们的工作过程及一些细节，比如：怎么做、怎么想、怎么说，做了什么事、感情是什么等。

从而得到一些叫做 “品质”或“素质”的“因素”，然后把这些因素再拿到另一个“绩优”群体与“一般”群体中去验证。如果绩优的人都得分高，这个研究就过关了。

也就是说，胜任力模型相当于是在不带任何有色眼镜的情况下，直接拿着录像机把员工的行为、言谈等细节都录下来，然后再总结和提炼出来的。

胜任力素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助冰山模型来帮助大家理解素质。从浮在水面上的知识、技能，依次到水面下的价值观、自我认知、个性，直到最底层的动机，都综合在素质里，而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。

实际上，企业对员工的个性等素质并不太感兴趣，感兴趣的是你能不能做出出色的业绩。

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胜任力模型展现企业个性

其实，每个公司的胜任力模型都应该是独一无二的，因为它和公司所处的行业、公司的战略、价值观等联系很紧密。这些要素决定了具备哪些素质的人才会使公司成功。

比如说联合利华是做护理用品和食品的，做品牌时，基本思路就是贴近消费者，看他们需要什么，然后去满足他们的需求。因此，强调的是流程和跨部门的合作；而有的企业强调创造新的概念和产品来带动消费，更强调个人能力，对流程反而不是特别重视。

每个公司的战略和价值观决定了他们需要的企业行为是不同的，所以，胜任力模型应该具有企业的个性。

以团队精神为例，中文都叫团队但含义不同。在有些公司是 “Team Work”,有些公司强调的是“Group”，而在有些地区如越南，他们秉持“Family Blonging”的价值观，相对于个人的高绩效，大家更加关注群体；而在华为的“狼文化”中，同样强调团队精神，但他们可能更关注个人的高业绩和单打独斗能力。

如果说每个企业的胜任力模型都是不一样的，那么目前业界比较流行的18种通用素质又怎么理解呢？

其实18种通用素质是建立素质模型的工具之一。比如说，从100家企业提炼了素质模型后发现，这些企业建立的素质模型之间存在共性，将这些共性归纳起来就列出了这些通用素质。

一个成熟的素质模型，不仅要有多数通用的素质特点，更要有独特的素质特征，对这个企业成功员工的工作行为能够进行很好的解释与预测。

一套完整的胜任力模型，应该包含：模型结构、指标名称、指标定义、指标维度、行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有模型结构或行为等级描述。以下为华为公司领导力模型结构，以及某企业胜任力模型指标样例：

此外，胜任力模型还有一些配套的资料，比如宣导手册、应用手册等。胜任力模型根据实际应用还有多种形式。精确型的胜任力模型还会将指标按重要程度区分为高中低几个类别，如果用于人才测评，不同重要程度代表不同的计分权重，往往用于内部人员的能力盘点。而简略型的胜任力模型在行为描述上不分等级，只有指标的定义、维度的定义，当然这些也是用行为化的语言描述的，简略型胜任力模型往往用于外部招聘。

指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。

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胜任力模型有什么用

自从这个概念被提出来之后，胜任力模型在各国企业中得到广泛的应用，据统计《财富》500 强中已有超半数的公司应用胜任力模型。在一项基于全球426家公司的调查中，有80%的公司开始在人力资源管理实践中应用胜任力模型。

从20世纪90年代传入中国短短的十多年时间里，胜任力模型受到许多企业的大力追捧，他们先后在专业机构的帮助下建立了胜任力模型，用以指导人才管理的选、用、育、留工作。那么对于企业而言，胜任力模型对企业有什么作用和价值呢？

1选人有依据

胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。当企业有了胜任力模型这种行为化的人才标准，也就意味着可以对人的能力进行统一、准确和客观的衡量与评价，为人才测评、人员的使用、晋升等人事决策提供科学的依据。

2培养有目标

公司根据胜任力模型，对照员工缺乏的能力素质，进行有针对性的个性化培养，从而为培养发展提供依据和导向，提高培养的效率和效果，帮助员工按照岗位要求改进工作行为，增强企业的核心竞争力。

3努力有方向

有了胜任力模型，使员工了解自身岗位的能力要求，给个人努力指明了方向。同时可以根据员工的个人性格、兴趣、行为、思维方式等内在特征结合组织环境等因素规划未来的发展通道。胜任素质模型不仅通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择，为合理规划员工职业发展生涯奠定了基础，帮助员工不断实现自我。

4行为有导向

胜任力模型是公司的战略与价值观的行为化体现，是将战略与文化内显于心，外显于行，因此，它对员工的工作行为具有很强的导向性与约束性，可以指引大家朝着这些行为努力，成为员工的工作行为准则。

总之，胜任力模型对企业的最大价值在于，通过找到当前优秀人才的共性特征，以及基于企业战略发展之下未来对人才的要求，构建企业清晰、统一的人才标准，使企业选人有依据、定薪有参考、培养有目标，使员工个人努力有方向，从而打造高绩效的团队，达到支撑公司战略与核心价值观，最终实现企业与员工共同发展的目的。

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好模型的标准

胜任力模型的建立就是一个做标尺的过程。标准选得好，才能去衡量人。如果尺子本身不行，得出来的结果一定有问题。那么，什么样的模型才是好标准呢？

好的标准一般有以下几个方面：

首先，要具有一定区分度。

符合这个标准的员工一定能够达到优秀的绩效目标。就好比，如果高考考题出得好，得到高分的人就一定是优秀的。

第二，要与企业战略相吻合。

如果企业制定了快速发展的战略，就要去找这类企业作标杆，找出促使他们快速发展的主要原因，并按照这个规范去做。

第三，要与企业文化相匹配。

文化不匹配，模型和企业之间会相互排斥。比如，建立素质模型常常要参考国外公司成熟的做法，但里面大部分例子可能都是西方的，员工不容易接受，那就要按照中国文化的特点把它换成本土的。

还要注意的是，随着企业发展，还要在内容上不断更新和调整。比如IBM把PC业务卖给了联想，从一个制造型企业变成了服务型企业，以前强调的是顾客，现在强调的是客户，那么，在具体制订素质标准时就要体现这一区别，做出适当调整。

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如何构建胜任力模型

作为人才管理的一项重要手段，胜任力模型是人力资源管理领域的一项重要创新，近几年国内企业纷纷开始构建胜任力模型，掀起一股建模热潮。

但遗憾的是，很多企业在应用胜任力模型上并不太成功，花大价钱辛辛苦苦建出来的模型，最后往往被束之高阁，变成了一堆废纸，只能当作一种摆设，并没有为人力资源管理带来真正的效益。

原因何在？有人认为这是因为胜任力模型水土不服，而有的企业将责任归罪于咨询公司，认为他们模型建得不好，甚至认为是被咨询公司“忽悠”了。而实际上，最重要的原因是没有建好胜任力模型。那么，怎样才能把胜任力模型建好呢？笔者认为应当从以下几个方面入手，方能取得成效。

1选择适当对象

在企业中，有不同层级不同岗位的员工，特别是对于大型企业而言，其内部岗位数量多，人员规模大，很难一步到位完成全部岗位的胜任力模型构建。这时就要找到一个适当的建模对象，以此为切入点来构建胜任力模型。一般来说，企业应该为如下类型的员工或岗位开发胜任力模型：

创造企业核心价值的人群；

对未来发展有直接影响的岗位或人群；

需要企业自行培养的岗位或人群；

可替代程度较低的岗位或人群；

也就是说，不是所有的岗位都需要构建胜任力模型，而是应当选择企业中的核心岗位或人才来建模，如果核心岗位较多，则选择任职者数量众多的岗位。比如，很多高速发展的企业从中层管理人员开始建模；一些高新技术企业则从核心技术岗位（如设计师、工程师、产品经理）开始建模。

如果要做到全员覆盖的话，可以分层级、分序列进行建模，不建议按每个岗位来构建胜任力模型。因为同一个层级或序列在胜任力上更多的是共性的东西，而差异在于专业知识、技能等要求，同时如果每个岗位一个模型导致颗粒度太细，在模型的应用过程中非常繁杂，不利于落地。

2选对方法

建模的方法也必须从应用目的出发。

如果仅用于招聘选拔，对模型的精度要求并不高，也不需要有太多的企业特色，则完全可以从职能分析出发，利用成熟的模型库进行建模，省时又省力。

如果模型要用于人才培养发展，那么建模调研就必须非常深入细致，而且还需充分考虑战略发展和企业文化的前瞻性要求，对模型的精细化程度有更高要求。

归纳法：“少、慢、差、费”效果好

最早的做法就是“听目标人群讲故事”，学术界也叫行为事件访谈法（BEI）。先确定绩效优异者和一般者的标准，然后找出相应的员工做样本，再请这两组人讲故事。比如，最成功和最不成功的故事各两个。

从这些故事中把两组人各自的行为特征提取出来，找出绩优者具有而绩效一般者没有或者较弱的行为特征，这些行为特征就是 Competency，它们的集合就是胜任力模型；最后再找另外一组人进行验证，考察这个模型的交叉效度。这就是归纳法。

这样得出的结论是站得住脚的，因为“实践是检验真理的唯一标准”。所以，这也是一种非常有效的构建方法。但它具有“少、慢、差、费”的缺点，即样本量小，需要花好几个月的时间和几百万块钱，做的过程很辛苦。这样做出的素质模型可以说是奢侈品，须在企业具备了足够的实力和相应的基础后才能做。

演绎法：胜在牵引

归纳法虽有缺陷，但效果有保证，华为当时也是这么做的。但这样做也有两个问题，一是企业必须有积累，有经得起考验的“成功经验”；二是公司赖以成功的条件在最近的将来没有大的变化，成功经验可以移值；像国内有些行业，市场变化快，其原来高绩效者的行为在新环境下就不一定能保证成功。

于是找到一种简易方法——演绎法，就是从公司的使命、愿景出发，再到战略，最后落到员工行为上面，逐步推导出来。首先，审视如果想实现企业的战略目标，组织需要什么样的能力，然后看相应的部门需要什么业绩，最后看员工要完成什么样的任务，需要具备什么样的能力与素质。

这样，胜任力模型就自然定义出来了。归纳法更多的是基于优秀人员的共性特征，比较适合于技术、技能人才；演绎法更多的基于公司未来的发展要求，比较适合于中高层管理人员。很多时候通常会将两者结合起来。

外部标杆法：兼顾前瞻与互补

中国现在变化得很快，素质的能力没有得到过验证。所以演绎的东西心中也实在没底，这个问题，我们应该怎么解决呢？

这时，就需要企业向外看，即从外部找标杆，借鉴国外知名企业的做法，看看他们的优秀员工身上具有哪些独特的素质，把这些素质和企业的实际情况结合起来，让素质模型具有一定的超前性。

比如，当初华为在选择外部标杆时曾经考虑过IBM和思科，最后选中了IBM，主要考虑到华为的员工本身就是一群“狼”，不乏冲劲、闯劲，缺的却是稳定、规范的元素和稳健的作风，而IBM正好符合了这个特征，对华为而言形成了互补；相对来说，思科和华为类似，标杆作用就不明显。

卡片建模法：简单易行有效性待验证

卡片建模法，即先列举出所有的素质，益才有一套自己的胜任力卡片，包含八大族群，75个能力素质。过程中，选取绩优人员和企业中高层，HR组成讨论小组，参与者在咨询专家的引导下，选出自己认可的3-5个卡片，在经过激烈的讨论后，最终筛选出几个大家认可的能力素质，在外部顾问引导下，整合并优化模型。

目前关于敏捷建模有效性的验证并不多，但可以通过两个方面对有效性进行把控。

（1）内部一致性：通过工作坊小组的讨论，争论，最终保持一致，这种类似“德尔菲法”专家讨论的形式，在某种程度上也确保了模型的有效性。当然，这里所谓的“专家”，通常指处在领导岗位的员工或岗位经验非常丰富的员工，对岗位的把握比较全面。

（2）校标效度：模型在企业落地后，可以通过员工的绩效分析和工作表现对员工标准进行验证，当然，在有对比的情况下会更有说服力。

哪种是最适合的方法？

应该说方法本身没有好坏之分，关键要看通过这个方法做出来的素质模型能不能把优秀绩效和一般绩效区分开来。 实际上现在成功的方法都是综合的，既有归纳又有演绎，还参照外部的标杆。就是要吸取各法之长，弥补单一方法可能带来的缺陷。

3选中专家

胜任力模型构建是一项技术难度较高的工作，因此具体负责这项工作的人员非常关键。如果建模人员不专业，不会进行战略文化分析，访谈时不能挖掘出有效的行为事件，或者编码和数据统计过程有偏差，都会导致建模的失败。因此要保证模型构建成功，企业必须选中有较高的专业化水平的建模人员。

专业的建模人员，除了具备扎实的胜任力模型和人才管理相关知识，掌握胜任力模型构建的工具应用技巧（如行为事件访谈、头脑风暴法、编码、数据统计等），还应当具备较强的系统思维、总结归纳能力、文字表达能力、沟通协调能力、创新能力。

当然，即使选中了建模的专家，企业内部管理人员的参与也是必不可少的。很多企业认为，既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询人员，自己再花费力气，岂不是冤枉。

这种观点是错误的。在胜任力模型构建中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个行为事件，咨询公司与企业内部的管理者所提炼出的胜任素质，可能存在较大的差异。其原因在于，咨询公司的顾问对企业的背景和情况没有内部人员熟悉，从而在判断上会出现一定的偏差。

因此，模型提炼工作必须由咨询顾问和企业管理人员来共同完成，合作的方法有研讨会、头脑风暴法等形式。此外，胜任力模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与指标提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。

素质模型即胜任能力模型

国内、国际学界关于胜任能力模型（competence model）的研究，及应用有关理论研究的期盼不绝于耳，大有来势汹涌之状，为深化人力资源管理理论研究及企业实践意义深远，但从目前国内外研究及实践来看，有必要认真审视和定位。

◆ 研究意义

狭义理解，提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求，等等。旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在特征，如动机、品质、技巧、自我设计、社会角色和知识体系等”的胜任能力模型研究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。

对处于转轨时期的中国企业、事业单位及政府机构人力资源管理理念、制度建设及其实践，都具有较大意义。

◆ 胜任能力模型在中国的研究及实践现状

在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实践。

　　摘 要通过梳理2011年至今关于胜任力和胜任素质的199篇文献，文章探讨了胜任力和胜任素质在人力资源管理各模块、企业内部不同岗位层级以及不同行业和职业中的应用，进而提出胜任力和胜任素质研究的发展方向和研究重点。

关键词胜任力；胜任素质；研究综述

一、引言

随着市场竞争的日趋激烈，产业转型以及企业内部组织结构的变革，如何进行有效开发和利用人力资本成为企业亟待破解的难题。传统的工作分析程序在新的人力资源管理环境中的作用不断弱化，已不能满足企业最大限度激发和挖掘员工潜在素质的要求。国外有关胜任力和胜任素质的研究已趋成熟，国内学者近几年对此也进行了不断深入的研究，特别是在胜任力和胜任素质在人力资源管理各模块、企业内部不同岗位层级以及不同行业和职业中的应用等方面，形成了适合我国企业实际的研究思路和研究结论。正是基于这种认识，本文集中梳理了2011年至今有关胜任力和胜任素质的199篇文献，对胜任力和胜任素质的最新研究结论进行多角度和模块化地简要综述和分析。

二、2011年至今国内外胜任力和胜任素质最新研究成果

（一）统计性描述

笔者在中国知网以“胜任力”和“企业”为主题，选择时间为2011年1月1日至2012年5月2日，通过搜索，共有相关文献199篇。

从研究层次角度看，近两年的研究主要集中于人力资源管理各模块、企业内部不同岗位层级以及不同行业和职业。其一，在搜集到的199篇文献，研究胜任力和胜任素质在人力资源管理各模块中应用的相关文献共有60篇。其中，研究其在培训与开发系统（包括激励与人才储备等）中的应用21篇，在招聘选拔中的应用16篇，在绩效管理中的应用12篇，在薪酬管理中的应用7篇，在职业生涯管理中的应用4篇。其二，针对性研究了胜任力和胜任素质在企业中不同岗位层级中的应用，重点针对生产管理人员，中下层管理者，中层管理人员，高层管理人员（包括职业经理人），技术工人，操作工人，新近员工（包括实习生）等进行了分析。其三，更加关注胜任力和胜任素质还在不同行业和职务的应用，除企业组织之外，对公务员队伍、应届毕业生、中小学班主任、高校辅导员等为代表的政府和高校等其他组织给予了更多的关注和研究。而在研究方法的选取方面，在搜集到的199篇文献中，采用个案形式的实证研究有23篇，占比约102%。这些文献均以企业作为研究对象，对胜任力模型在企业某一管理领域的应用进行研究。采用的具体方法有BEI行为事件访谈法、问卷调查法、情景测验法以及专家评定法等。

（二）研究主体层次划分下的相关研究结论

1胜任力和胜任素质在人力资源管理各模块中的应用

在人力资源培训与开发方面，李芝山（2011）提出基于岗位胜任素质模型的培训系统应包括需求分析、计划制定、计划实施与效果转化、效果评估四个环节。在此基础上，曹亚男（2011）、张艳群（2011）等分别以GENSCI药业长春总部的24名中层管理人员和T保险公司为研究对象，分别提出基于胜任素质模型的中层管理人员培训体系和公司管理干部培训需求分析矩阵。彭炜莱（2011）则在充分分析了胜任力模型应用到企业培训需求分析的优越性的基础上，构建了基于胜任力的商业银行员工培训需求分析模型。

在绩效管理方面，徐峰（2012）论述了胜任力与绩效管理的密切关系，较深入地讨论了人力资源绩效管理体系问题，提出从绩效目标的承诺与期望和对工作与发展目标的设定出发加强对组织核心胜任力、人力资源绩效管理体系的监控与评估。刘晓英（2011）整合相关研究，并通过访谈归类，在胜任力模型四个维度的基础上提出了包括影响力、沟通能力、团队领导能力、关系网络、创新能力、学习转化能力、发展他人能力、知识应用水平、决策能力、情绪智力、自我效能和成就欲等的12个胜任力要素。这四维度和12个构成要素对于高层管理人员绩效管理的有效性都具有重要意义。谢刚、侯景亮和贾建民（2011）则将胜任力理论拓展到国内城市商业银行经营管理层，建立城市商业银行经营战略、企业文化、经营管理层胜任力各维度及经营绩效间的结构模型，并得出内在素质胜任力、关系管理胜任力分别对企业文化和非财务绩效的关系起到完全中介作用等结论。

在招聘选拔模块，张立（2011）将构建的基于胜任素质模型的营销人员招聘体系应用于L公司招聘实践中，有效地支持了公司突破百亿战略目标的实施。谢小丹（2011）认为传统的招聘体系重在关注对应聘人员的经验、知识、技能等表面因素的考察，忽略其潜在动机及未来发展潜力，而基于胜任力模型的招聘体系能在这些方面为企业选拔人才提供更有效的支持。

就薪酬管理模块而言，国内学者对于薪酬设计能有效推动企业战略的执行，加强团队合作，吸引和保留才人，提高员工的胜任力水平，提高企业核心竞争力已达成共识。刘乙（2011）在对胜任力水平进行评价与比较的基础上，分析了如何进行基于胜任力的薪酬设计，总结出基于胜任力的薪酬模式的构建程序应分为建立胜任力指标评价体系（胜任力模型），对胜任力指标进行赋权和评价，将评价之后得出的胜任力水平与薪酬挂钩三个步骤。然而，部分学者如李媛媛、唐云（2011）认为基于胜任力的薪酬设计存在一定的适用范围，企业应根据其实际情况来综合考虑是否采用这种薪酬模式。胡佳佳（2011）通过以H公司为实证研究对象，探讨了基于胜任力的薪酬体系的设计流程，提出应根据企业战略需要而建立的薪酬体系并随着企业内外环境的变化适时维护和更新胜任力薪酬体系，不断丰富胜任力评价要素并及时地更新胜任力评价体系，定期地对员工的胜任力重新进行评价等。

2胜任力和胜任素质在企业不同岗位层级中的应用

总体而言，近两年学者们对胜任力和胜任素质在企业中不同岗位层级中应用研究，其研究对象几乎以中高层管理者为主，对中下层管理者、技术人才以及营销人才等各类岗位与人员研究较少。刘乙（2011）从胜任力模型角度来构建高层管理人员绩效评估机制，认为高层管理人员绩效评估体系的设计由高层管理人员绩效的过程和高层管理人员绩效的结果两部分构成。何畅（2011）在结合企业动态环境和企业中层管理人员胜任特征要素的基础上，通过问卷调查，调查了企业中层管理人员在 8 种企业动态环境条件下对于 18 种胜任特征要素的评分。利用层次分析法对问卷的结果进行分析和整理，最终得到了企业动态环境下企业中层管理人员胜任力模型。史东风（2011）从实证的角度关注了石油企业中层管理者的工作行为表现以及岗位胜任力结构。在借鉴已有理论和成果，结合石油企业实际提出了石油企业中层管理者基于岗位胜任力的人岗匹配模型。而赵栋（2011）则分析了企业中下层管理者胜任现状，认为应从企业战略、企业文化、企业关键竞争因素、岗位特征四个方面提取企业中下层管理者胜任力因子，并结合问卷调查与行为事件访谈结果进行修正和完善，以建立企业中下层管理者胜任力模型。

　　胜任力素质又称为胜任特征，是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能。包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。胜任力素质模型，是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。一个详细的胜任力素质模型应包括如下三个要素：胜任特征名称、胜任特征描述和行为指标等级的操作性说明。

BEI访谈是胜任力模型构建的第一步。行为事件访谈法（BEI）是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈方法，是由麦克里兰结合关键事件法和主题统觉测验而提出来的。虽然BEI是在进行胜任模型研究过程中提出来的，但是对于人才的招聘选拔有着非常重要的借鉴意义。

在工作过程中，我们接触过各类访谈，如管理诊断访谈，但行为事件访谈法，更多是为了获得被访者如何行动的信息，而如管理诊断类似的访谈更多是为了获取有关某一主题的事实性材料与信息，被访者如何行动并不是访谈的主要内容。

在应用行为事件面试方法时，首先要了解本企业是否己经建立了岗位素质模型；如果有就可以围绕岗位素质模型中的相关素质来进行问题的设计，如果没有建立，那么我们至少要清楚适合本企业的一些通用素质要求，否则就算是对行为事件面试方法比较熟悉，也仍难以从应聘人员所描述的行为事件中判断应聘人员的素质。

胜任力模型明确地界定了产生优秀绩效所必需的行为特征，能有效帮助企业了解员工的能力素质水平和绩效改进重点。胜任力模型的构建可以分以下四步进行：

第一步：根据组织战略推导出员工应该具备的核心能力，并建立优秀员工与一般员工的绩效标准。此处管理高层、人力资源管理层、专业人员应参与进来。

第二步：选取样本进行分析。分别随机抽取一定数量的绩效优秀和绩效普通的员工进行访谈调查，通常应优先筛选公司战略实现关键流程上的关键职位。这里可以采用多种方法来获取样本有关胜任能力数据，最常使用行为事件访谈法。

第三步：建立胜任能力模型。通过行为访谈报告提炼胜任特征，制定胜任力词典并创建胜任力模型。按照组织所需的专长和技能，胜任力模型通常包括三类能力：核心胜任能力、通用胜任能力和专业胜任能力。

第四步：对胜任能力进行分级描述。即对各项胜任力进行定义及具体的等级与行为表现的描述。常见的等级描述词语如：了解、掌握、精通等。

胜任力模型建立完成后，可以运用在人力资源管理的各个方面。在培训方面，我们可以将胜任标准与实际胜任水平进行比较，找到能力差距，再进行针对性的培训。同时，胜任力模型也是我们设计培训课程体系的基础。

目前有关胜任力模型的主要理论有：

HRBP七大胜任力模型分别为：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。

胜任力之一：聚焦客户。

人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。当然，能够把员工当成客户已经不错了，要针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。

聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你要认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。这样，你就和客户间建立了信任和粘性。

胜任力之二：理解业务。

多花时间去参加业务会议，多与员工和业务领导沟通，就能得到很多有效的信息，也会逐渐了解业务情况。管理是相通的，虽然可能行业不同，但都是某几类工作的集合体，只要你懂得融会贯通，了解业务并不是难事。