公司以绩效考核不合格辞退员工

如果说公司以员工绩效不合格的原因辞退员工的不符合《劳动法》规定的,因为在《劳动法》中规定了劳动者没有达成绩效标准不代表员工是不能胜任工作的,所以说当劳动者没有达到绩效标准后,用人单位不可以辞退该员工,用人单位需要将该员工进行调岗或者是进行培训。

一、公司以绩效不合格辞退员工合法吗

      《劳动法》规定,用人单位在劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任的情况下,可以解除劳动合同。

      所以说单位制度中规定解除业绩未达标员工是不合法的。首先绩效考核倒数并不能证明员工不能胜任工作,《劳动法》中不能胜任工作指的是不能按要求完成合同中约定的任务或工作量。

      其次,绩效考核倒数是合同中约定的不能胜任工作的条件,也不能直接解除,而是应该进行调岗或培训,证明其调岗或培训后仍然无法胜任工作,才可以解除。

      用人单位依照规章制度解除员工需要满足三个条件:

      1用人单位制定的规章制度必须合理合法。

      2应当通过民主程序制定,并经公示或已告知劳动者。

      3用人单位承担举证责任,要有明确的证据证明员工达到制度中的哪一个解除条件。

      若做不到以上几条,或劳动合同及规章制度上都未进行明确约定、未进行公示、未保留证据等。都会面临着违法解除的风险。

二、辞退职工条件

      企业对有下列行为之一,经过教育或行政处分仍然无效的职工,可以辞退:

      1、严重违犯劳动纪律,影响生产、工作秩序的。

      2、违反操作规程,损坏设备、工具,浪费原材料、能源,造成经济损失的。

      3、服务态度很差,经常与顾客吵架或损害消费者利益的。

      4、不服从正常调动的。

      5、贪污、盗窃、赌博、营私舞弊,不够刑事处分的。

      6、无理取闹,打架斗殴,严重影响社会秩序的。

      7、犯有其他严重错误的。

三、辞退不当造成的后果

      1、员工辞退处理不当会直接激化被辞退人员与企业的矛盾,被辞退人同会在在公司和业内传播对原公司的不满,影响企业的美誉度。数据统计显示,强烈的不满至少会传达给25个人,而间接传播不可估量。如果被辞退人员从事宣传、营销等与媒体保持密切关系的工作,不良传播会进一步扩大。不良口碑传播会影响企业招聘新人、影响内部团结。如果矛盾激化到一定程度,会直接导致高级管理人员或具有一定影响力的管理者跳槽到竞争公司或者促使他创办类似公司,无形中为自己增加了一个“铁杆对手”。

      2、辞退不当另一个重要的负面后果往往被管理者疏忽——内部影响。辞退不当会让在职员工感到不安全,担心自己是否也会落到像被辞退者那样的下场。其他员工很容易把别人的遭遇,往自己身上套,进而推测管理者的处事方法和能力,对管理者和公司产生不信任感受,影响公司的凝聚力。许多管理者在辞退普通员工时比较随意,其实杀鸡往往猴会看,因此辞退普通员工也不能丝毫马虎。

      当劳动者在工作期间发生了违反劳动合同或者是劳动法的行为后,用人单位也是可以将该名劳动者进行辞退的,那么如果是因为这种原因辞退劳动者后,用人单位也是不需要支付任何的经济补偿金的,如果劳动者无过错的情况下被辞退,用人单位则需要支付经济补偿金。

　员工的绩效决定着员工薪酬的多少，因此在制定员工绩效考核方案时需要严谨与合理，下面是由我为大家整理的“物业员工绩效考核方案3篇”，仅供参考，欢迎大家阅读。

篇一：物业员工绩效考核方案

　 一、总则

　为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。特制定本制度。

二、岗位绩效考核原则

　1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；

　2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；

　3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。

三、被考核人员

　物业公司经理和职工。

四、 考核的基本内容

　小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。

　（一）、经理考核内容：

　经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；

　1、敬业精神考核：

　热爱本职工作，以本职为“天职”；乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业。

　2、工作态度考核：

　有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

　3、领导能力考核： 有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。

　4、工作业绩考核：

　物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况。

　5、遵规守纪考核： 带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况。

　6、理论学习考核：

　物业管理相关的`法律法规及有关的专业知识掌握的情况。

　7、综合素质考核：

　全面考察个人修养和综合素质情况。

　（二）、职工考核内容：

　职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。

　1、敬业精神考核：

　热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业。

　2、工作态度考核：

　有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

　3、工作能力考核： 熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。

　4、遵规守纪考核：

　服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况。

　5、理论学习考核：

　物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况。

　6、团结协作考核： 思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。

　7、综合素质考核：

　全面考察个人修养和综合素质情况。

五、考核时间及方法

　1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民-主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。

　2、 考核测评打分方法：

　（1）、物业公司经理测评打分

　各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成： 第一部分，被考评者自我评分。填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分；

　第二部分，民-主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分；

　第三部分，考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。 最终成绩=自我评分×20%+民-主测评分×30%+考核人综合打分×50%

　（2）、职工测评打分

　各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。测评打分由三个部分组成：

　第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；

　第二部分，民-主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；

　第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。

　最终成绩=自我评分×20%+民-主测评分×30%+考核人综合打分÷2×50%

　3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。

　4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。

　 六、考核等级和奖金加权

　1、A级（优秀级）：90分――100分， 上月基本奖金加权10%；

　2、B级（良好级）：80分――90（不含）分， 上月基本奖金加权5%；

　3、C级（合格级）：60分――80（不含）分，上月基本奖金加权0%；

　4、D级（不合格级）：60（不含）分以下。

　七、考核结果的应用

　局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。

　1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配： 月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（10%）]×基本奖金。 2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配： 月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（5%）]×基本奖金。

　3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：

　月奖金=[绩效考核最终成绩% +奖金加权（0%）]×基本奖金。

　4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金。并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金。

　5、全年度累计12个A者，年终奖励1000元。

　八、考核纪律

　1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。

　2、每位职工在民-主测评打分时，要做到实事求是、客观、公正，慎重打分。凡在考核中结伙串联作弊者，一经查实，将给予扣发一个月奖金直至下岗处理。

　3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在当月的第一周内完成绩效考核的小区，将给予扣发经理当月基本奖金20%的处理。

篇二：物业员工绩效考核方案

　为加强物业管理公司内部管理，客观评价全体员工履行岗位职责的工作能力和工作效果，充分调动员工履行岗位职责的积极性，特制定本绩效考核办法。

一、考核原则

　1、通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得收入的关系，获得努力向上改善工作的动力；

　2、坚持公平、公正，注重实绩原则；

　3、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。

　4、定性与定量考核相结合。

二、组织领导

　由部分管主任、部门正副经理、中心职代会代表、党员代表组成员工考核工作小组，制定员工月（或季）考核办法，指导部门做好员工考核工作。各部门负责组织员工月（或季）、年度的具体考核工作。

三、考核对象

　除部主任、部门经理之外的所有员工。

　 四、考核内容

　1、岗位工作月（或季）考核（70分）。

　每月（季）按各部制定的员工岗位工作考核办法进行考核，折算计分。

　2、部门年度评议（30分）。

　部门对员工以下十个方面工作情况作出客观的评价：任务履行及规范程度、工作效率、工作主动性与服从性、工作条理性、承担的工作量情况、业务技能提高与成本意识、敬业精神和责任心、劳动纪律遵守情况、团结协作精神、品德言行等。

　3、师生投诉与处罚（倒扣）。

　每起有效投诉扣10分，每起处罚扣5分；受各级部门表彰，每起加2分。同一事件，不重复扣分和加分。

五、年度考核时间

　每年一月上中旬

　六、考核程序

　1、月（或季）考核。部门按部员工月（或季）考核办法进行考核。

　2、员工进行年度自我评议。填写《浙江工业大学工勤人员工作考核表》或《物业管理中心xx年度员工考核表》。

　3、部门进行评议，综合记分。填写《浙江工业大学工勤人员工作考核表》或《容大后勤集团物业管理中心年度员工考核表》中相关内容。

　4、各部门对相关数据进行汇总统计报员工考核工作小组；各部根据员工考核小组意见填写《容大后勤集团物业管理中心年度员工考核表》中相关内容；

　5、各部将员工考核结果报物业管理中心办公室。

　6、部门经理向个人反馈考核意见。

七、考核等级

　（一）考核等级：优秀、合格、不合格、不计考核等次四个等级，优秀比例不超过10%。（二）出现下列情况之一者，考核不合格：

　1、工作责任心差，不能胜任工作者；

　2、服务态度差，服务对象有三次以上投诉经查属实者；

　3、本年度内，对所聘岗位的履职情况较差，不能按计划完成相应的工作任务者；

　4、受党内或行政处分未满一年或尚在察看考察期内者；

　5、全年累计事假30天，累计病假60天以上者；

　6、有旷工行为者；

　7、由于各种原因，给部门造成较大损失者。

　8、考核总分60分以下者。

八、考核结果激励与处罚

　1、非学校事业编制人员考核不合格将解除劳动合同，学校事业编制人员考核不合格按照学校有关规定处理。2、考核结果与评选先进、专业技术职务、工人技术等级、工资晋升和岗位聘任挂钩。

　九、本办法自发文之日起执行，由物业管理中心办公室负责解释。

篇三：物业员工绩效考核方案

　 一、目的

　为加强公司内部管理，激励员工的工作积极性，使公司的各项规章制度得到贯彻执行，制定本办法。

　 二、适用范围

　公司全体员工。

　 三、原则

　1以公司对员工计划的业绩目标和员工实际工作事实为基本依据；

　2以客观，公正、公开、规范为核心考核理念；

　3物业管理经理行使对物业管理人员的考核权，对公司负责，各主管对员工进行考核。

四、考核时间及考核内容

　每月28-30日前由物业管理经理向对各岗位管理人员进行打分考核。各主管对各岗位进行打分考核至次月10号前上报考核情况并将考核结果分数列表上交总经理。

　考核内容

　1、公司规章制度执行情况。

　2、工作任务：平日完成工作的质量和效率、岗位工作量。

　3、岗位职责熟悉度：是否熟悉本岗位职责。

　4、工作态度：平日对待工作的态度是否端正，是否遵守公司制度，服从安排，与同事相处是否和睦，发现问题是否及时向上级汇报。

　5、 协调沟通能力：平日与同部门同事之间以及业主之间协调处理问题能力。

　6、有无客户投诉：在工作中对业主的态度，处理客户投诉的能力。

　五、考核办法

　物业管理人员各岗位工资由标准工资组成，考核工资发放方式为月度核发。实行主观评议与客观工作效率评价相结合的方式，主观评议可以包括主管领导评议、同级同事评议、下属员工评议；客观工作效率评价包括对本岗位工作完成情况、加班情况、专业技能自我提升情况。

六、考核各项内容权重

　1工作考核实行100分/人、月制考核，全面达标为100分，其中考勤20分（20%）、工作态度30分（30%）、工作任务50分（50%）。

　（1）考勤20分由各主管及签到表记录情况，给予每位员工相应的分值，总经理核查签字。（表一）

　（2）工作态度总分值30分，考核形式：公司总体员工相互进行工作态度考核（包括自考），分值15分（50%）；总经理对各部门员工进行工作态度考核，分值15分（50%）。（附工作态度考核表）

　（3）工作任务总分50分，根据各个部门具体情况工作内容考察。部门领导对下级进行工作任务考核，占员工工作任务考核分数的40%（20分）；总经理对各部门员工进行工作任务考核，占员工工作任务考核分数的60%（30分）；总经理对各部门领导进行工作任务考核，占个部门工作任务考核分数的100%（50分）。

　考勤考核制度表

　指标，分值，评分标准

　旷工5五旷工记录为5分，旷工一次为三分，旷工两次为0分。

　脱岗5五脱岗记录为5分，脱岗一次为3分，脱岗两次为0分。

　早退、迟到5无早退/迟到记录为5分，早退/迟到一次或两次为4分，早退/迟到三次或四次为3分，早退/迟到五次或六次为2分，早退/迟到六次以上为1分，早退/迟到六次以上为0分。

　请假

　（事假） 5 请假三次以下为5分，请假三次为4分，请假四次为3分，请假五次为2分，请假六次为1分，请假七次为0分。

　迟到、早退（5） 请假（5） 脱岗（5） 旷工（5）

　 七、考核通则

　（1）迟到、早退、旷工，按《考勤制度》规定执行。

　（2）着装不规范、佩戴不完整，扣1分/次。

　（3）姿态不端正、行为不规范，扣1分/次。

　（4）语言粗俗，服务被业主有效投诉，扣5分/次。

　（5）不服从指挥，未按时完成上级交办任务，扣3分/次。

　（6）破坏团结、拨是弄非，工作推委、拖拉，扣3分/次。

　（7）工作期间，干与本职工作无关之事，扣3分/次。

　（8）当班饮酒或酒后上班者（因公饮酒者，酒后不得上班，不在本考核之列），扣5分/次。

　（9）当班吃零食，禁区内吸烟者，扣2分/次。

　（10）串岗、脱岗者，扣5分/次；若给公司或业主造成损失的，另行处理。

　（11）当班吵架、打架、赌博者，扣10分/次，情节严重者，另行处理。

　（12）当班期间睡岗者，扣10分/次。

　（13）无故不参加例会、训练、培训者，扣2分/次。

　（14）记录不准确，各类资料上报不及时者，扣2分/次。

　（15）弄虚作假，隐瞒实情，包庇、纵容下属者，扣5分/次。

　（16）限期整改不及时，未达要求者，扣3分/次。

　（17）泄露公司机密、造谣、诽谤、打击、报复他人者，扣10～20分/次。

　（18）工作场地不干净、整洁，工作区域10平方米内发现烟头、纸屑，扣1分/次（处）。

　（19）故意刁难业主，向服务对象吃、喝、卡、拿、要，收取好处费，除退出非法所得、赔礼道歉外，另扣20分/次，情节严重者予辞退。

　（20）主管负责人督查不严，导致工作出现大的失误，影响公司形象或造成较大经济损失，扣5～20分/次或另行处理。

　（21）业主（使用人）投诉及咨询时认为不属于本职责范围而不理睬、不引导者，扣2分/次。

　绩效管理是管理者都需要学习的管理制度，然而大多数的管理者都不知道绩效管理有哪些流程。下面为您精心推荐了绩效管理的五个流程，希望对您有所帮助。

绩效管理的五个流程

　1原因分析

　提到绩效管理，许多经理都摇头，“这不是个好活”。问及原因，他们大多都表示，“绩效考核不好做，搞不好还得罪人，这个活就是出力不讨好，经常要为了考核的事和员工吵架，不如就像现在这个样子，没有考核也没出什么大乱子嘛!何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。”

　这就是当前一些经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感受到了痛苦。在他们看来，绩效管理意味着烦恼、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生作用，起码还没有危机到职位，至少目前他们的经理位子还“坐得稳”。

　习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去做绩效管理哪有意愿去和员工平等的沟通至于业绩辅导、建绩效档案、绩效反馈面谈，则是他们他们惟恐避之而不及的。相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。

　关于绩效管理失败的原因，业界也做了大量的分析和探讨，主要观点集中于“没有得到最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。”应该说，这的确是个重要的原因所在，毕竟，如果从最高领导层开始就没有重视，那下面的各级经理们会怎么做可想而知。

　在我看来，这只是问题的外因，根本原因并不在这里。其实，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，而且他们大多都表示了大力支持的态度，只是由于工作忙的原因，他们不可能时刻把心思放在这上面而已。话又说回来，我们能要求老总每天都盯在绩效管理上面吗恐怕不现实，如果是那样，还要直线经理做什么

　所以，绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因在于执行，不是没有好的绩效管理方案，不是没有优秀的考评工具，企业当前最缺乏的是执行。如果没有强有力的执行，再优秀的方案，花再多的时间，也是白费，也只能流于形式，于管理的改革和改进无任何益处。

　坊间曾流传这样一个案例：B公司的一个被辞退的员工把企业告到了劳动仲裁部门，在仲裁申请中，该员工称自己工作如何努力，表现如何优秀，而企业如何无情，自己被辞退又是如何之冤枉，总之，说了自己一大堆好话，企业一大堆的不是。对于这样一份仲裁申请，劳动部门本着维护弱者利益的原则，马上立案，并进入企业做了调查。

　调查结果大出仲裁人员的所料，实际上被辞退的员工的口碑非常坏，迟到早退，旷工打架，坏事做了不少，工作成绩却一塌糊涂。但是，为了顺利地把这个员工推出门去，又不想开罪于他，很多经理都在该员工的业绩考核表上填上了“优秀”的字样，就这样，这个员工带着优秀的光环跑遍了公司的所有部门，直到最后无处可去。

　看完这个案例，我们有这样几个疑问：这个企业没有绩效管理体系吗这个企业的绩效管理做得完善吗经理们做得称职吗为什么一个普通的辞退行为最后会演变成劳资纠纷这能避免吗

　带着这一系列的问题，我们再来探讨绩效管理的问题。

　显然，这个企业是有绩效管理的，每年也都在考核员工，而且还建立了员工绩效档案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不报忧，欺瞒公司，欺骗员工，结果给自己带来一大堆的问题和麻烦。

　在通用(GE)，如果一个经理的下属考核成绩全部为优秀，这个经理是要被杰克·韦尔奇找去谈话的，不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑考核体系是不是出了问题，如果谈话的结果不是考核体系的问题，那这个经理将受到警告甚至遭遇辞退，因为通用(GE)需要的是能帮助员工获取绩效的有能力品德优秀的经理而不是弄虚作假。

　所以，就此看来，这帮为了将害群之马扫地出门而乱加评价的经理显然是不称职的。

　之所以普通的辞退行为到最后会演变成劳资纠纷，也是因为经理们没有能够正确评价员工而导致的后果，经理的行为让员工“误”以为自己做得很好，没有获得晋升，他们都可能觉得冤枉，被辞退当然是不容易接受的。

　纠纷是不是能够避免我们说这是完全可以做到的。只要经理能在平时的管理过程中将员工的绩效问题及时地反馈给员工，让员工对自己有一个清醒的认识，对经理的期望有一个明确的答案，这类事件就能避免，就能做到好聚好散，两不相伤。

　关于这个问题的解决，韦尔奇(honest cruelty)的“诚实的残忍”值得借鉴。在通用(GE)，如果一个员工表现不尽如人意，他将被及时告知，通用(GE)也将再给他几次改进的机会，员工也将明确被告知如何改进才是受欢迎的，如果规定期限到来的时候员工还不能大到企业的要求，他将被企业辞退，等等，这就是所谓的“诚实的残忍”。被解雇固然残忍，但当企业做到仁至义尽你还不能达到要求的话，你的结局也只有被解雇了，毕竟企业已经给了你改过的机会，而且企业不养闲人、庸人。

　上述案例再一次印证了“绩效管理失败于执行”结论。

　不怕没有好的方案，就怕好方案在执行的过程中变了形，变了质，这才让人最难以接受。

　那么，怎么才能很好地解决经理层的执行难问题，怎么才能让执行经理愿意做而且做好呢

　2为绩效管理“立法”

　对于员工的迟到早退矿工这些行为，经理们往往表现得很敏感，一旦发现立即追究，丝毫都不马虎。为什么因为不能迟到、早退是企业的制度的规定，企业规定几点上下班就是几点，谁都得遵守，这是企业的“法律”，你不遵守，经理就有权过问，有权依据制度的规定加以处罚，当然，如果经理发现员工的违纪行为却不闻不问，企业也会追究这个经理的责任，因为严格“执法”同样是企业的“法律”经理的要求。

　而绩效管理则不同，绩效管理没有被作为一种完善的制度加以明确。与考勤之类的事情相比，它比较具有隐蔽性，见效不明显，往往需要很长时间才能看出成果，所以容易被忽视，甚至被忘却。

　要想使绩效管理像考勤一样被经理重视，被经理时刻记在心上，付诸于行动，企业就必须为绩效管理“立法”，从制度上解决问题。

　这里，我们应该从以下几个方面加以考虑：

　(1)明确绩效管理是关系公司发展的大事

　在绩效管理“立法”中，企业首先应该对绩效管理与公司发展的关系加以阐释，将绩效管理置于战略地位，明确绩效管理于员工、于经理、于企业发展的好处，将之与企业的经营管理战略紧密联系起来，强调其客观重要性。

　这样做的好处是给经理一个警醒，让他们明确绩效管理不是想象的那么简单，也不是说说就算的事情，而是事关企业发展，事关经理、员工职场命运的一件大事。每个人都应该是其中的一员，经理更是具有不可推卸的责任，大家一起把绩效管理的事情做好才是企业的价值观所提倡的，经理更应该承担地管理员工绩效的职责。

　(2)明确绩效管理是经理的日常工作重点

　很多经理往往在岁末年终的时候才意识有绩效考核这回事，如若在平时，他们根本懒得去想懒得去做。这也企业没有把绩效管理作为经理职责加以明确所带来的后果。

　这里，我们应该对经理的管理职责进行重新规划，重新描述，把绩效管理作为经理的重要职责写进他们职务说明书，以保证经理明确重点，重新审视绩效管理，重新理解绩效管理对他们的工作意味着什么。

　作为监督制约，企业应对经理的绩效管理管理绩效进行考核，督促经理更加努力绩效管理而不偏离重点。

　(3)明确经理在绩效管理中应该扮演的角色和要做的事情

　惯性管理在这里显然是行不通了，在绩效管理“立法”中，经理也绝非只有管理和命令一个角色，相反，他们将被赋予更多的角色。

　这里，我把经理在绩效管理中应扮演的角色划分五种：

　1)为了和员工共同确立年度绩效目标，经理需要扮演合作伙伴的角色;

　2)为了帮助员工在工作过程中提高绩效水平达成绩效目标，辅导员工获取绩效，经理需要扮演辅导员的角色;

　3)为了保证员工绩效考评的结果“不出现意外”，考核之后不出现争吵，经理需要扮演记录员的角色，不断观察员工的表现，为员工建立信息丰富的绩效档案;

　4)为了保证员工的绩效考评公开、公平、公正，经理需要扮演公证员的角色，站在第三者的角度公平地对待每一位员工，保证绩效考评结果的可信度;

　5)为了保证绩效管理系统的有效性，保证其可以不断得到改善和提高，经理还要扮演诊断专家的角色;

　3明确绩效沟通的重要性

　沟通是绩效管理成功的关键所在。一切的绩效活动都离不开沟通，绩效管理每一步都是经理和员工进行坦诚沟通并达成共识的结果。

　所以，经理应在工作中不断提高沟通的技巧，通过与员工持续不断的沟通帮助员工提高业绩水平，达成公司管理规划。

　4明确绩效反馈的重要性

　正如前面说讲，经理视绩效考评为麻烦，所以他们不愿意给员工反馈绩效考评的结果，害怕因此而站到员工的对立面。

　是不是绩效考评结果就一定能给经理带来麻烦呢是不是一旦反馈就一定引爆经理和员工战争呢其实不然。

　一个完善的绩效管理体系完全可以帮助经理避免这些，关键在于你是否在按绩效管理的“规则”去做，如果你从一开始就与员工保持着密切的沟通，双方对问题的关注都能达成一致的话，相信，绩效反馈面谈不会是一场战争，相反，它应该是一场愉快的会谈，一个经理和员工共同发现问题并解决问题从而共同进步的机会。

　另外，通过绩效反馈，经理可以和员工就需要改进的地方做更好的沟通，以帮助员工清除障碍，获得更好的发展，这于员工、于经理、于企业都百益而无一害。

　5绩效管理系统诊断的重要性

　世界上没有绝对完美的绩效管理系统，任何企业的绩效管理系统都有不足之处，都需要加以改进，你的企业同样如此。

　所以，把绩效管理系统的诊断作为经理的一项重要工作内容加以明确非常必要，因为它关系绩效管理的长远运行。

　在绩效考评结束之后，经理不必急于休息，也不必急于做下一年的计划，而是应该沉下心，认真研究以下当前绩效管理系统中存在的问题和不足，向公司管理层提交议案，为绩效管理系统的改善做进一步的努力。

绩效管理的步骤

　统一对组织目标的认识

　以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。

　统一对岗位职责的认识

　一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。

　统一对岗位考核指标的认识

　在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。

　共同设定岗位考核指标值

　上下级要对考核指标值达成一致。比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。前者，可以通过上级补问一句“有问题吗”来进一步赢得下属的认同;后者，可以通过激励员工挑战更高目标，并帮他认清需要做出的努力。最好的办法是上下级共同定目标，共同定目标的关键是帮助员工把目标分解到每天的工作行动上来。当把目标分解到每天的工作行动上来的时候，目标的合理性与否也会一目了然了。这样做可以帮助员工认识到目标的可行性，做到心悦诚服。

　执行中跟踪、监督和指导

　在员工执行工作、达成目标的过程中，上级是不能撒手不管，而要跟踪、督导员工的工作，对于员工遇到的困难要予以指导，对于员工的差错要及时纠正，而不是等到最后再论赏罚。

　评价岗位工作即绩效考核

　绩效考核是绩效管理各环节中技术性最强的，包括6个因素：被考核人、考核人、考核时间和周期、考核指标、评定形式、数据采集途径。

　(1)被考核人，是指被评定的对象，可以是个人，也可以是个团队。当工作贡献不宜再细分到每个人身上，团队合作很关键的时候，考核团队是更好的选择。

　(2)考核人和考核形式，是指谁来进行考核，是一个人还是一个团队对被考核人进行考核。常见形式是上级考核下级、下级考核上级、同事评议、自我评定、360度考核、专家考核、委员会考核等。这里，谁来进行考核比考核什么更重要。

　(3)考核时间和周期，是指什么时候，多长时间考核一次。常见的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、项目制考核等。项目制考核，是以一个项目的开始和结束为一个考核周期。

　(4)考核指标，对它的选择来自于企业总目标的分解。

　(5)评定形式，是指以什么方式来评定工作表现，分为定性考核和定量考核，常见的有二等级评定、五等级评定、百分制、强制排序等。

　(6)数据采集途径，是指通过什么途径获得考核所需要的数据，常见的是出勤报告、工作记录、统计报表、重大事件记录等。

　分析问题和建议措施

　绩效考核不是目的，提升个人工作效率，达成企业目标才是绩效管理的目的。因此，经理要针对发现和表现出的问题，分析原因，提出改进措施，这应该是绩效管理的一个核心步骤。员工业绩出现问题，可以从系统和人两方面进行深入分析。人的方面可以分为愿不愿的问题和能不能的问题。能干好，但不愿干好，是愿不愿的问题，是态度和激励的问题，可以从思想工作、评选先进、树立榜样、内部竞争、薪酬设计、末位淘汰等方面考虑去解决。想干好，但没有能力干好，是能不能的问题，是能力的问题，靠选对人和培训解决。设备坏了，生产线出了问题等，是系统的一种问题，而业务和工作流程是一个非常重要的系统问题，一个好的流程可以激发员工的工作潜力和热情，不好的业务流程则会造成内耗。

　绩效面谈

　这是最重要的环节，是上级和下级沟通考核结果的过程，要达到两个目的：一是要下属认可考核结果，引导员工发现自己的问题，二是要下属制定绩效改进计划，提升下一个考核周期的工作效率。绩效面谈要注意谈话方式和场合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以选择在办公室，也可以通过聚餐、卡拉OK或培训的方式与员工进行面谈，目的都是积极了解员工的工作状态，用合适的方式激励员工，确保员工改正缺点，促进员工的自我成长。

　绩效管理的上述步骤中，第一、七、八环节即统一认识、分析建议和绩效面谈是核心环节，绩效考核不应是关键环节。虽然绩效考核牵扯到薪酬的发放，但是如果引导员工关注当前薪酬，就会丧失员工长期薪酬提升的机会和能力。好的经理一定要引导员工面向未来工作效率的提升，引导员工认识工作效率的提高和工作业绩的提升才是高薪酬的长期保证，不能斤斤计较于眼前的薪酬得失。

绩效管理的技能

　1分解目标与制定目标的能力;

　绩效管理是将企业的战略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力。

　2帮助员工提高绩效的能力;

　帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要经理费一番脑筋;

　3沟通的技能;

　管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧;

　4评估员工绩效的能力;

　员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法。

　5绩效分析与提高的能力;

越来越多的企业采用了绩效管理。年底绩效考核成为人力资源管理工作的重头戏。绩效考核的内容、方法、操作程序等环节企业都做足了准备，动用了大量的物力人力财力，最可怕的就是一番折腾之后员工却并不满意，考核没达到预期效果，年终绩效考核流于形式，造成这种结果的重要原因是一道十分重要的工序被人力资源管理者所忽略了，这道工序就是年末的绩效反馈。

在绩效考核结束后，为了改进员工的工作能力和工作态度，必须把考核的结果向考核对象进行反馈。做绩效考核而不反馈，在员工心中无疑是人力资源部“暗箱操作”，但是要做好绩效反馈，却也颇不容易。在实际的生活中，没有人觉得坐下来指出评价别人是一件令人舒服的事情，也没有人觉得接受别人的评价是一件舒服的事情。凡绩效考核结果总有好有坏，好的暂且不说，坏的结果不反馈吧，达不到绩效考核的目的，反馈吧，则可能以吵架收场，破坏了人际关系不说，还可能迫使员工跳槽，损失人力资本。

做好绩效反馈说难不难，做到如下几点，这一关可以过矣。

（一）鼓励参与

人力资源工作者要鼓励受测者积极参与到人员绩效反馈过程中。人力资源工作者可以有三种方法对员工进行绩效考核结果反馈。第一种是应用最多的一种方法：“讲述——推销法”。即人力资源工作者告诉考核对象他们的考核结果，然后让受测者独自接受这种结果。第二种是“讲述——倾听法”，即人力资源工作者告诉员工考核的结果，然后再让他们谈一谈对自己的这种结果持怎样的看法。最后一种方法是“解决问题法”，即人力资源工作者和员工在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中讨论如何解决绩效考核结果反映出来的问题。事实证明，第三种方法即让员工参与的方法是效果最好的。当公司与员工对考绩结果意见不同时，公司要多多听取员工的意见，并适时地提出具体的评分依据或记录，让员工明白绩效考核的客观性。

（二）正面激励

坚持正面激励就是要多赞扬肯定受测者的优点和长处，尽量少批评。人们通常认为，绩效反馈过程的焦点应当是集中在找出员工能力、素质和工作业绩方面所存在的问题上，他们往往把绩效反馈看成是一个对员工进行批评惩罚的一个机会，然而事实却并非如此。

绩效反馈的目的是提供准确的考核结果，以扬长避短。这其中既包括查找不良工作作风和业绩，也包括对优良作风和有效业绩的认可。赞扬员工的优良作风和有效业绩有助于强化他有利于组织得行为。此外，它能使员工意识到人力资源工作者不仅仅是为了寻找自己的问题，也是为了找到自己的优势和潜力，从而增加了员工对绩效考核结果的接受程度和可信性。

（三）注重改进发展

对考核结果的武断解释和反馈会打击员工的信心，形成不良的心理暗示效应，影响他的终生职业生涯发展。因此人力资源管理工作者在绩效反馈时必须明白：绩效考核的目的并不是拼个你输我赢，而是要在双方心平气和的氛围中找到共同进步的方向和措施，让员工的工作表现更有绩效，让企业的发展更为健全，为明年的工作带来新的启示。对于绩效考核结果所反映的问题，要注重改进与发展。对于员工未能达到绩效目标的部分，或能力与素质不足的部分，可以和员工共同商议下一年度改进的方向与计划，对员工表现优秀的部分或专长，可以和主管一起讨论未来的规划与发展，并适当规划配套的培训以帮助员工发展。

（四）勿忘参照

绩效考核的实质是一种评价，这种评价的有效性必须考虑它的常模团体和不同的考核条件。在绩效反馈过程中，我们不能根据考核的直接结果给予员工反馈，要根据最相近的团体和最匹配的情景中获得的资料来解释结果。在绩效考核的过程中，由于员工的工作环境、工作对象和工作内容的区别，分数往往有很大的差异。例如，基层者的考核中，参与考核的往往是普通职工，可能对管理者的意见很大，因而导致他们的得分很低，办公室管理人员的考核中，参与考核的往往是同事，大家一团和气，可能导致得分虚高，因此，必须将不同团体的得分分开比较和反馈，才能真实的反映员工的实际情况。在进行反馈时，不能拿不同岗位，不同职级的考核结果直接反馈，要关注考核对象的整体背景和个人经历，不能因为某个指标得分低就横加指责，也不能因为某个指标得分高就大力表扬。

（五）适度保密

坚持保密性原则，就是在绩效考核反馈中尊重和保护考核对象的隐私。这是直接关系到结果反馈效果的一条重要的原则。首先，只有为考核对象保密，才能给考核对象提供一种心理安全感，减轻他们的心理负担，愿意敞开心扉。其次，员工的隐私又往往正是个人问题所在，只有顺利深入地进行了解问题的原因，才能提供有效的解决问题的方法。保密性原则涉及的内容很多。比如，不在任何场合不对任何人谈论考核对象的结果，除特许的本部门的专业人员以及有关司法部门人员外，不允许其他人查阅考核结果等等。

企业实战演练——考核指标优化

检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问：

1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？

2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。

更多分享请文///库搜索。。。。。。 解答一： 从一个公司员工角度、从公司人事行政部成员的角度来看，目前公司考核指标的确存在不少问题，相信这些问题大多数是众多中小民营企业的通病：

1、高层领导行政干预过强，

问题：举个简单的例子，雪中在周四打卡中提到过，我们人事行政部有一个考核指标是证照办理及时率，按工作内容划分来说该属门店管理部考核指标的，我们部门领导多次提出也无效。

优化建议：

1）改变不了领导那就改变自己，从部门名字其实也可以大概看出部门的地位，人事、行政合为一体，人力资源从业者要改变这一现状更多的还是要从自身下手，凭成绩取得话语权、领导授权，减少领导对工作的干预；

2）要么忍，要么走人，不过国内企业环境大多如此，所以还是多参考第一点；

2、部分考核指标设置不合理，部分考核指标设置实际意义不大

问题：举两个例子：1）培训，我们人事行政部干预培训的考核指标是“培训完成率”，也就是你完成了多少场培训即可达标，那么培训效果之类的就不关注了，那么这样的考核指标有什么实际意义呢？---为了培训而培训，为了考核而考核？2）我们部门还有一项指标是员工流失率，所有员工流失都归责与人事行政部，我记得三茅曾经讨论过试用期员工流失谁之过：HRor 用人部门？我们公司不论是试用期还是多年的老员工流失，都统计到人事行政部，我顿时有种比窦娥还冤的感觉有木有？

优化建议：梳理两方面工作：基于公司战略、基于部门职责来设置考核指标，依旧以培训为例，结合公司战略进行培训方面指标设置时，则可以将指标设置为关于礼仪培训多少场，关于专业技能培训多少场，满意度在90%以上等指标，

3、权重设计趋于“平均化”

据我了解到人事行政部以及其他部门的考核指标，公司级指标占50%，其余指标大概有5项左右，而每一个指标的权重基本都未10%，这样也就失去了KPI 考核的意义。

优化建议：运用经验法、排序法、20/80原则等指导方法对考核指标进

行梳理、比较，并配以对等的权重。

4、 个人考核指标：失去考核实际意义

问题：在前期打卡雪中也提到，目前公司个人绩效考核主要从技能、行为、态度等方面考核，而且各部门对员工考核指标一致，这样的考核难以区分优秀员工与普通员工，也就失去了考核原有的意义；

优化建议：先做工作分析，梳理出工作说明书，基于各岗位岗位职责，建立各岗位个人绩效考核指标。

解答二： A 部分——存在问题（单单就指标而言哈）：

1、搜集考核对象的实际工作绩效不够准确。在对中层干部或员工的考核过程中，或多或少的把人为主观的因素参杂其中，譬如总经理对部门经理的看法，部门经理对科员的看法，忽略或轻视了对考核对象实际工作成绩的考核评价。

2、考核标准制定不够科学。我们在考核干部或员工时较多的通过德、能、勤、绩、廉等一些比较笼统的概念进行考核，考核指标比较抽象，不能够清晰真实反映出被考核对象的实绩，而且，易于产生主观因素决定最终考核结果的现象。

3、部分考核指标过于太细化，没有抓住重点和主要方面。这个尤其是对于行政细小事情都列入其中，不利于后期统计与分析。

4、有些考核指标过于形而上，不能被大家所熟知和理解。有些指标设计过于复杂和抽象，甚至是不符合现场操作的规范和要求，不为考核对象所理解。

5、考核指标没有完全与被考核者进行沟通。绩效考核指标在设定时，为了避免“争吵”与“纠结”，未能完全“直面”被考核者，与被考核者进行有效沟通。

6、有些考核指标又过于笼统，没有进行细化。考核指标过于笼统，责任没有进行细化落实到人，形式上的多个部门或多人承担责任。很符合我常说的“责任除以二就等于零责任的道理”。

7、指标设置有倾斜，不全面。未能考虑到多层次、立体交叉管理考核，在正确处理部门、车间之间的考核关系方面有所欠缺。

B部分——改善思路：

问题一：尊重客观事实，尊重管理流程与部门职责，减少人为因素与主观思想上对于考核指标设计的干预。

问题二：提炼KPI 关键指标时要尽可能的量化，并且是可衡量可计算的，还尽可能减少定性指标的比重。这个在前几天的打卡里已提到，分别对高层、中层、低层三个层次进行不同比重的设置。

问题三：对于行政类的职能部门指标设计要抓重点和要点，不能眉毛胡子一把抓，尤其是一些琐碎的小事。

问题四与问题五：在设置绩效考核指标时，要充分与被考核者进行沟通，不要怕在指标设计上出现的“争吵”或“纠结”，或许在“争吵”的过程里更能够促进指标的优化与合理性，并且能促进被考核者对指标的深刻认识。

问题六：企业各车间及部门应细化并分解部分重点绩效考核指标，坚持以“纵向到基层、横向到部门、进度要到位、力度要到点”四个到位。要自上而下，全面覆盖。“纵向到基层”指的是指标要层层分解并最终落实到最底层，“横向到部门”指的是指标要横向分解，责任分担，并设立相应的权重，如昨天所说的“设备故障”在界定责任时，列举三个可能性，一方面是车间维护保养不力，人为故障；一方面是设备部门维修不及时，耽误生产；另一方面是采购部门采购备件不及时，采购质量不过关等等。关于三个可能性的各耽误承担的责任比重各有不同。至于“进度要到位、力度要到点”这个不难理解，就是考核的进度要快，力度要有的放矢。

问题七：建立多层次、立体交叉式管理考核机制。完善四个方面的相互监督考核机制：

1、部门对部门的考核：如销售部门对生产计划部与品管部的考核，分别对生产计划部编制生产计划的准确性与交货期，对品管部门是否有错检漏检进行考核；

2、部门对车间的考核，部门对车间主要是监督考核，如生产部门对车间生产计划执行情况的考核，技术部门对车间工艺纪律执行的考核；

3、车间对部门的考核，车间对部门服务质量的投诉考核；

4、车间对车间的考核，这个主要体现在下道工序对上道工序质量方面的考核

解答三：

∙ 1 目前我公司的考核指标问题主要有： 面较窄，还不够全面：很多岗位的考核指标还是仅限于表面的常规性工作，一些防范性的预见性的考核指标很少，甚至没有。有的前线部门甚至连提高性指标都没有，部门不愿意设置过多的考核指标，担心影响部门业绩。

∙

∙ 管理者考核指标不够准确：很多对基层员工的考核指标设置的都较为准确和量化，而对管理阶层的管理考核指标设置的不够量化，主观指标较多。 部门间互相配合的考核指标，主次权重设置还不到位，如招聘到位率，不仅是人资部门的考核指标，也是用人部门的考核指标，因用人部门的考核指标权重过于轻，致使他们找各种借口来不配合，如忙的没时间面试，没时间筛选简历等等。

∙

∙

∙

∙

∙ 考核指标收集数据的真实性有待提高：很多部门的考核指标的考核数据来源需要部门自己提供，很多部门总会因机密等借口而组织人资部对数据的真实性进行核查。 考核指标数据统计和搜集存在拖延现象：很多部门总以各种借口来拖延提交考核数据。 部门管理者的意识和和态度：理解后并真正落实执行的部门管理者不多。 2 改善和优化方案，与以上问题一一对应： 对各部门的考核指标的数量和类别配比进行规范和要求，如对防范性和预见性指标和提高性指标按照一定的数量比设定； 管理者的管理工作尽量进行细化归类从而提取能量化的转化性指标，eg ：管理者安排工作——通过周报系统派单，可以通过派单数量和及时性来进行考核，而不是员工满意度指标来进行概括模糊设置。

∙

∙ 部门间互相配合的考核指标要根据实际情况，来适时调整和优化部门间权重配比。而不是固定不变的。另这种配合性指标作为部门业绩考核的内容。 关于考核数据的真实性问题：如人资部发现问题，就直接向公司管理委员会提出，有管理委员会去负责调查核实并开会讨论。一旦属实要对部门进行惩罚。通过绩效考核制度将此点给明确下来。

∙ 考核数据提交拖延也是：通过制度来规范，规定日期提交，一旦逾期提交，此项考核指标成绩为0分；

管理者的意识和态度，这个只能慢慢来影响改变，可以通过老板和总裁办开会时的引导，

人资部的培训，公司的宣传栏宣导、公司内刊宣传，实际发生问题时，人资部解决后再成绩引导。

解答四：考核什么在，被考核人就会关注什么，在实际的考核管理过程中，我发现的确如此，通过这几年的考核实际情况结合这两天小学习中，重新检视一下我司现行的考核指标体系，还是存在不少问题，需要继续不断地改善和优化：

一、考核指标存在的主要问题：

1、考核指标是否真正围绕利润进行直接分解，我觉得无论过程还是结果都不是很清晰 以前有在国企工作过的经历，对于公司的经营状况包括公司的每月回款、成本等情况，除了董事长和总经理，公司的各位副总也是很清楚的，因为财务每个月会向他们几人报送真实的三大财务报表。民企处于各种各样的原因，很难做到向各位高层公布真实的财务状况，包括每年的实际利润，公司里除了董事长总经理，仅有财务总监知道，因而，在考核时这块我觉得没有真正做到位。虽然高层今年实行年薪风险制，年度奖金是与公司的经营利润挂钩的，但是经营利润实际是多少，被考核者不是每人都很清晰的。

2、考核指标及权重设置过于呆板：

这个问题在前几天的打卡中已经分享过，是因为今年中层的KPI 考核指标权重总体占得较高的，有的业务部门占到80-90%，所以问题显得尤为明显。由于中层的月度KPI 考核指标每人仅为3-4项，但是结合岗位职责来说，还是有很一些KPI 指标没有纳入进来；或者说，由于淡旺季的工作内容对于业务部门来说，侧重点有很大的区别。

3、指标的达标标准、公式计算办法及准确的计分办法以及实际操作过程有待进一步细化与明确：

中层的KPI 数据和结果统计以及反馈由我来执行，这个月发生的一个案例让我想到现在也没想明白：

对于经营计划部长的考核有一项指标：经营计划达成率=（发货计划达成率+回款计划达成率+采购计划达成率+生产计划达成率+待改品改造计划达成率）/5，其中明确规定待改品改造计划达成率超过100%按照100%计，因为在前几年的考核中，我发现待改品达成率经常会超过100%，甚至达到200%多的也有，所以在年初修订这个指标时我建议待改品最高以100%计。但是我在统计7月份的考核数据时，竟然发现生产计划达成率为111%，在我的理解中，我们7月应是订单式生产，根据市场需求以及企业的产品储存需要，经营计划部会下生产计划至生产中心，生产组织生产，怎么结果会超过100%？于是找经营计划部长沟通，他的回答是出现这种情况有两种原因：一是市场上月初计划报了某产品500件，实际过程中又增加了200件，因此实际生产时会生产700件，二是由于生产方便或最低成本生产考虑，一件产品市场仅需50件，但至少生产60件从生产成本上说才划得来，所以会生产60件，故结果就会超过100%。我说不对呀，如果是这两种情况，那应该计划同时也要进行相应追加呀，结果应该是不可能超过100%的，就像考核我的招聘计划达成率一样，永远不可能超过100%的，比方说计划招2个销售经理，月中又出现了一个空缺，那我这个月末实际招到了3个经理，招聘计划达成率我计算为

3/3100%=100%。但是像发货与回款等指标，实际情况是只要符合发货与回款规定，结果越高越好，所以超出100%是很正常的。这次是超过100%我发现出了问题，那以前没有超过100%

时，计算方法也是一样，现在在我看来，公司要求生产A 产品50件、B 产品50件，结果生产中心生产出A 产品100件，那生产计划达成率岂不是也是100%？通过生产计划达成率这件事，我觉得我们的考核指标及计算办法需要再好好地检查与明确确定。

二、关于改善和优化的个人想法：

1、对于利润是否能够直接进行分解，我觉得这是公司老板和各位高层考虑的范围，作为HR 部门，只能说有设想，呵呵，考虑也没意义。

2、考核指标及权重过于呆板的问题，7月中下旬与8月初已同相关被考核人以及上级进行沟通，他们也是有此看法，因而对于人资部门建议进行调整权重，增加其他考核内容是赞同的，8月份的考核计划表上已有体现。

3、通过这几天的学习以及我在考核执行过程实际遇到的情况，有些问题我一人是整不明白的，接下来需要召集被考核人（如果其上级也参加）对于考核指标的准确定义、计算公式的分母与分子该如何界定、计分的具体办法等进行商讨，以使更加符合常理和企业实际情况。

4、作为HR 部门和考核监督与执行者，我觉得个人对于各个部门的业务情况只能说一知半解，还是需要深入了解的，我发现有很多优秀的HR 是半路从业务部门，特别是销售部长转至HR 的比较多，而我参加工作比较单行，仅是行政人资，对于业务需要更多地了解。