人才队伍培养方案

人才队伍培养方案

人才队伍培养方案，如果职场上有这些现象也不用惊慌，在职场少不了竞争，职场是复杂的，在职场上不能骄傲自满，我们在职场上，人才队伍培养方案是很重要的。下面就和我一起来看一看。

人才队伍培养方案1

一、背景

根据新一年的工作需要，公司共招收了12名08级新员工，组成了一个充满活力的新团体。但是，由于刚进入公司不久，及员工的性格和能力等方面的差异，大家的优势并没有达到最大化发挥，工作能力没有充分展现出来，积极性也有所欠缺。

因此，计划开展公司人才培养计划，通过一系列的机制，充分调动员工的积极性和展现员工的才能，实现公司人力资源的优势互补和有效利用，进一步增强公司的凝聚力，提高整个公司的工作效率和质量。

二、目的

1通过鼓励机制，调动员工的积极性，使其全身心投入公司的工作;

2通过合理的工作安排，充分发挥员工的才能，达到人力资源利用的最优化;

3通过合作机制，让员工在与本部门员工或其他部门员工相互交流的过程中取长补短，进一步提升自我;

三、实施方案

1引入竞争机制。每月评出“公司标兵“及”优秀小组长“一名，并颁发纪念品。

2在全面发展员工各方面能力的基础上，根据员工本身的优势，重点培养某一方面的才能，如物资管理方面，组织能力方面，及创新方面的人才。

3加强团队精神。不定期的部门餐会，户外活动(体育运动)，部门小联谊及与其他部门的联谊等，进一步增强员工的团队精神。

4员工参与制。多让员工参与到一些条例或者重要事项的商讨过程中，充分考虑员工的意见，让其更好地关心本部门及整个协会的发展。

人才队伍培养方案2

公司“十一五”期间人才培养的总体目标是：坚持终身学习、全员培训的`思路，通过构建符合公司实际的现代教育培训体系，建立健全符合人才成长规律的激励约束机制，形成分层次、分类别、多渠道、大规模的人才培养新格局，培养和造就一支政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好、富有创新精神，能够防范经营风险、应对复杂局面的经营人才队伍;一支职业素养好、市场意识强、熟悉电网企业经营管理业务、坚持并实践公司发展战略、执行力强的管理人才队伍;一支理论扎实、作风严谨、具有技术创新和科技攻关能力的技术人才队伍;一支爱岗敬业、技能精湛、勇于实践、一专多能、作风过硬的技能人才队伍。

1、员工素质提升计划。到20XX年底，公司系统员工队伍具有本科及以上学历员工的比例达到25%，人才密度达到080。企业经营者、管理人员、技术人员具有本科及以上学历的比例分别达到2017公司人才培养方案、50%和55%以上全员培训率达到95%以上，各类员工的思想道德素养、业务水平和创新能力明显提高，岗位适应性明显增强。

2、“1551”优秀人才培养计划。加大各类优秀人才培养力度，公司培养选拔100名优秀经营人才、500名优秀管理人才、500名优秀技术人才和1000名优技能人才。

3、创新型高精尖科技人才培养计划。在支撑电网建设与发展、提高电网运行控制水平和推进电网技术升级等重点技术领域，重点培养2-3名后备院士人才，培养300名创新型优秀拔尖人才，新增国家级专家150人，公司系统进入国家级人才库的专家力争达到300人以上，形成以院士和知名专家为核心的创新性高精尖科技人才队伍。

4、紧缺人才培养计划。加大引进和培养公司紧缺专家人才的力度，5年内引进和培养500名金融、保险、法律和财务等高级专业人才，满足公司业务拓展的需求。

5、特高压电网专项人才培养计划。根据特高压电网工程建设的要求，加强特高压科技人才的培养，5年内滚动培养20XX名能够承担特高压电网技术研究、设计、建设、生产运行、维护和管理等专业人才。

6、西部电力企业优秀青年人才培养计划。每年从西北五省和西藏公司选拔40名有培养前途的青年管理和技术人才，进行针对性的集中强化培训，并对口派遣到东部发达电力企业实践锻炼。加大对西藏公司人才帮扶力度，每年选派10名优秀技术和技能人才进藏担任培训师，开展对口培训，为西藏公司培养技术和技能人才。

7、学习型班组建设计划。以开展“爱心活动”、实施“平安工程”为载体，积极培育国家电网文化，建设学习型班组;加强基层班组建设，大力促进在岗学习和现场培训，开展公司系统所有班组长的轮训工作。

8、农电工素质能力提升计划。加大农电工培训力度，全面提高农电工基本素质和工作能力，开展对所有农电所长的轮训工作。到20XX年底，农电工持证上岗率达到100%。

转载以下资料供参考

X公司战略人才培养方案

§1、总则 第一条 目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。

第二条 原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条 人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条 人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条 主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

§2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。

第六条 “雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。

第七条 “飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

第八条 “精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

第九条 “雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术****的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

§3、 战略人才的甄选

第十条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

第十一条 甄选条件 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。

第十二条 甄选工具 1、《战略人才推荐表》（见附件一） 2、《职业锚（职业倾向）自我评价测试问卷》（见附件二） 3、《管理人员能力评价表》（见附件三） 4、职业满意度测试（见附件四） 5、《霍兰德职业倾向测验量表》（见附件五）

第十三条 甄选程序 对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。

§4、战略人才的培养模式 为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：

第十四条 复合型经营管理人才培养模式 对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

第十五条 业务/管理型专才培养模式 对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

§5、战略人才的培养方法 为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。 第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员 对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十六条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。

第十七条 在职培训 凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。

第十八条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。 第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员 对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第十九条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“飞鹰计划”的人员进行培养。

第二十条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由部门经理审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。

第二十一条 内部培训 凡列入公司“飞鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。 第二十二条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员 对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取内部导师、岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第二十三条 内部导师 根据公司《内部导师手册》及公司《内部导师管理制度》，对列入“精鹰计划”的人员进行培养。

第二十四条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十五条 内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才，根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十六条 内部培训 凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第二十七条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员 对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

第二十八条 岗位轮换 1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理级或副总经理（公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总经理）人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。运营副总经理主管财务部、综合部、报建部、成本部、营销副总经理主管销售和策划、工程副总经理主管工程部、监理部、招标部，针对上述主管区域不同将有针对性的培训。 2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 5、轮岗审批：部门间的轮岗需由主管副总审批，公司人力资源部备案。 6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二十九条 内部培训师 为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才，必须根据公司《内部培训师管理制度》，报名参加内部培训师，并完成相应的工作。凡不报名参加内部培训师或未能完成《内部培训师管理制度》规定工作的，将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十条 内部培训 凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人才进行培养。

第三十一条 外部培训 根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。

企业高层次人才队伍建设策略

　我们就应该重视高层次人才团队的建设问题，这样才能形成一个良好的循环态势。具体应该怎么实施，我下面为你整理了关于企业高层次人才队伍建设的文章，希望对你有所帮助。

　一、高层次人才团队建设的目标

　1、培养造就一批高素质的复合型***才。

　培养复合型人才，重点是抓好轮岗交流，逐渐使干部走“之”字型培养发展道路，即培养选拔上一级行政和技术负责人，要有下一级党群工作的经历，尤其是选拔上一级党政正职，必须有下一级多个岗位工作的经历，否则不能提拔使用。要加强单位之间、党政之间、机关与基层之间的交流，提高复合型干部的比重。对优秀年轻干部，要舍得把他们放到重点工程、关键岗位和困难单位中去挑重担，在实践中经受锻炼、积累经验、增长才干。

　2、培养造就一批高水平的管理人才。

　企业的管理干部在经营承揽上，要有对企业各项业务有专攻、能为企业争得市场的高手;在项目管理上，要有对成本管理见长、能为企业多创效益的行家;在财务管理上，要有理财有方、生财有道、能为企业搞活资本的专家;在机关个别岗位上，要有既专又博、善于谋划、能为企业提供科学决策的高参。

　3、培养造就一批高精尖的专业技术人才。

　要有选择地抓好专业技术人才引进。对高学历、企业紧缺的特殊人才，可以不受行业、地域的限制，大胆引进和使用，也可高薪聘请;对专业不对口的要严格控制。要重视主要专业的中青年拔尖人才的培养，造就新一代核心技术和技术权威。要注重时间锻炼，组织院校深造和出国考察，使他们拓展视野，提高技术创新能力。要特别重视改善专业技术干部的工作、学习和生活条件，坚持用政策留人、用事业留人、用感情留人、用待遇留人。

　4、培养造就一批高技能的操作人才。

　技术工人队伍作为企业人才队伍建设的重要组成部分，尤其要引起各级领导的高度重视。要在严格控制职工总量的前提下，减少普通劳务数量，增大专业技术工人比例。通过采取集中办学、岗位培训、以师带徒、技术比武等手段，培养造就一大批能工巧匠，形成一支以技师、高级技师为主体的高素质技术骨干。

　二、实现高层次人才团队建设对策建议

　1、建立开放、宽松的活动环境。

　当代科学的发展趋势是学科间的不断交叉、综合和相互渗透。这种趋势在一些新学科、新领域内不断涌现，这些新学科、新领域最能促进竞争的激烈性，也最能带动经济的发展和社会的进步。人才活动的环境是一个开放的系统。这里的开放应该包括地区开放、行业开放、机构开放、专业开放、人员开放，等等。日益开放的环境，不断更新的知识，要求我们请进来更多的人才，并为他们创造宽松的工作环境。

　2、坚持人才培养的国际化，提升人才的人力资本价值。

　密切跟踪跨国公司发展的最新动态，不断加强我国企业高层次人才薄弱环节的培养。在充分运用国内教育培训资源的同时，加速建立市场化、外向型培养机制。积极支持和鼓励合作办学，联合培养企业高层次人才;广泛开展和参与国际经济技术合作与竞争，通过项目培养和锻炼一批优秀人才，并开拓他们的战略视野;建立和完善企业高层次人才培养提高制度，有计划、有重点地选送企业优秀人才到国外学习和锻炼，选派企业高层次人才到困难企业、重大项目、重要岗位接受锻炼，采取挂职、兼职、轮岗、交流等多种方式，让高层次人才在实践中磨炼意志、增长才干。

　3、积极参与市场竞争，改善企业高层次人才队伍结构。

　顺应人才全球化潮流，在加强对我国企业关键性人才和战略性人才保护的同时，积极参与国内外人才市场竞争。广泛宣传我国企业发展的光辉历程，以及良好的成长性和广阔的发展前景，吸引世界各国优秀人才共谋发展。高度重视企业高层次人才战略接替问题，支持企业捐资办学或到国内外著名高校设立奖学金，进一步拓宽企业战略性人才的来源渠道。不断创新企业高层次人才的吸引途径和方式，鼓励优秀留学人员以各种方式服务于我国企业。

　4、改进企业高层次人才激励方式。

　坚持精神激励与物质激励相结合，按劳分配与按要素分配相结合，短期收益与中长期收益相结合，不断改进企业高层次人才激励方式。积极推行企业高层次人才年薪制，加大物质激励力度，提高企业高层次人才创新、创业的持久热忱。对于一些关键性人才和战略性人才，鼓励有条件的企业积极探索股权制、期权制。在企业高层次人才比较集中的关键领域，如外向型企业、高科技企业和企业研发机构等，允许探索“人才特区”模式，突破工资总额限制，建立特殊薪酬待遇制度，促进高层次人才薪酬激励水平与国际市场接轨，增强这些关键领域吸纳国际顶尖人才的市场竞争能力。

　5、创新人才管理机制，不断促进企业高层次人才健康成长。

　坚持内部选聘与外部引进相结合，建立健全企业高层次人才市场化选用机制。通过竞争上岗和公开选拔，促进优秀人才脱颖而出。加快培育企业高层次人才市场，不断推进企业高层次人才职业化和市场化。

　坚持以能力和绩效为重点，改进和完善企业高层次人才考核评价机制。全面推行企业高层次人才任期制和任期目标责任制，实行契约化管理。进一步改进和完善考核方法，逐步提高考核评价的客观性和公正性，并强化考核结果与人才培养、使用和激励的紧密结合，促进优胜劣汰机制真正形成。

　坚持形式与内容相结合，建立健全企业高层次人才监督约束机制。按照现代企业制度要求，不断理顺企业内部治理结构，完善企业监控机构。注重监控制度内容的完整性和科学性，加强监控制度体系建设。进一步强化企业章程和聘用合同的约束力度，充分发挥企业高层次人才市场的监督约束作用。

　6、切实加强对企业高层次人才培养、吸引和使用的宏观指导。

　以有利于加强企业高层次人才队伍建设和促进企业先进生产力的发展为宏观调控价值准绳，统一制定企业高层次人才培养、吸引和使用的政策法规，统一规划企业高层次人才队伍建设的重大方向与重点发展领域，统一引导企业高层次人才培养的宏观结构布局和重大资源配置，统一安排企业高层次人才队伍的重要制度建设，统一部署企业高层次人才队伍建设的重大行动计划。通过不断强化顶层设计和加强宏观指导，逐步形成育才、聚才、活才的强大合力。

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