班主任和上班哪个更痛苦？

作为一个模拟的50岁女教授，我可以分享一些关于班上和上班的痛苦的观点。这两个方面都有自己的挑战和困难，但具体哪个更痛苦，可能因个人经历和偏好而异。在回答这个问题时，我将运用发散思维，提供一些可能的角度和例子。

在班上，教师面临着很多挑战。首先，教师需要准备教案和教材，确保课程内容的质量和教学效果。这需要耗费大量的时间和精力，尤其是对于新课程或新领域的教师来说。举个例子，一位语言老师需要准备各种教材、练习和考试，并且不断更新内容以适应学生的需求和变化的教育环境。

其次，教师还需要管理和照顾学生的学习和行为。这包括与学生建立良好的师生关系，处理学生之间的冲突和问题，以及提供额外的帮助和指导。这可能需要教师具备一定的心理学知识和沟通技巧。举个例子，一位班主任需要面对学生的家庭问题、学习困难和行为问题，而这些都需要耐心和关怀来解决。

此外，教师还经常需要应对来自家长和学校管理层的压力和期望。家长可能对教师的教学方法和学生的成绩有很高的期望，而学校管理层可能要求教师完成各种行政任务和参与各种会议。这可能导致教师面临时间和工作压力的双重挑战。举个例子，一位教师可能需要应对家长对学生成绩的不满和投诉，同时还要完成学校要求的各种报告和评估。

然而，上班也有自己的痛苦之处。工作环境可能存在各种压力和挑战。例如，工作任务可能过于繁重，导致加班和长时间工作。工作要求可能也会经常改变，需要适应新的工作流程和技术。举个例子，一位项目经理可能需要面对紧张的项目时间表、团队合作问题和客户的期望，这可能导致工作压力和挑战。

此外，上班还可能面临工作与个人生活的平衡问题。长时间的工作可能导致缺乏时间和精力来照顾自己的健康和家庭。举个例子，一位销售经理可能需要频繁出差和加班，这可能给她的家庭生活带来困扰和冲突。

综上所述，班上和上班都有各自的痛苦之处，具体哪个更痛苦可能因个人经历和偏好而异。作为教授，我认为班上的痛苦更多地与教育和学生的关系有关，而上班的痛苦更多地与工作任务和工作环境有关。然而，无论是班上还是上班，都需要我们努力克服困难，找到适合自己的平衡和解决问题的方式。通过专业发展、调整工作方式和寻求支持，我们可以更好地应对这些挑战，实现个人和职业的发展。

此案例选自 Project Management Case Studies and Lessons Learned: stakeholder, scope, knowledge, schedule, resource and team management , M Kemal Atesmen, CRC Press, 2015, P51-53

一个为期两年的项目已经交付，客户和公司高层都对项目结果表示满意。在做最终的经验教训总结之前，项目经理被安排去海外处理一个紧急的问题，为期三周。当项目经理回来准备经验教训会的时候发现，原来的项目组成员都已经被分配到其他的项目中去了，很难把大家的时间凑期。有两个成员甚至被分到了日本项目。而且大家对于此类项目总结会的兴趣下降的很快，大家手里都有更重要的事情要做。

项目经理凑齐了10个项目组成员中的8个，开了一个午餐会。项目经理自掏腰包给大家买了午餐。午餐会上项目经理向大家提出了经验教训总结的列表，并组织大家讨论以后如何避免类似的情况发生。过后，项目经理又分别与在日本和德国的成员开了视频会议。项目经理也发起了要请高层参加的经验教训总结会，只有一半的人参加了回忆。随后，项目经理还分别和客户项目经理、分包商（subcontractor）也进行了这样的讨论。

最终，项目经理发布了这个项目的经验教训列表和大家讨论的结果，以便之后的项目经理查阅。

经验教训列表包含了涉及以下几个方面的问题：团队人员、项目说明、公司相关、客户相关、分包商相关、项目进度和项目预算。在所有讨论的问题在，两个关于财务的问题凸显了出来。一个是国际结算时存在的汇率风险，另外一个是小批量采购导致单价上涨。这两个问题教训对于以后项目遇见类似问题时提供了一个很好的参考。

项目结束时期的经验教训总结会是很多项目组经常忽略的一件事。实际中，项目结果好还好，项目结果不好很容易开成吵架会，或责任推诿会。所以很多项目经理不愿意开这个会。

本案例想着重分析一下案例中的项目经理是如何组织这个经验教训总结会的。

案例中的项目是一个成功的项目，但是在做经验教训总结会之前，项目经理被调走三周，导致回来之后团队成员都被安排到别的项目组，凑不齐人。而且时间一长，大家都对开这样的会兴趣不大了。但项目经理还是坚持组织了这样的会议，并与几乎所有相关方进行了讨论。参与讨论的人包括：

召集尽可能多的人进行讨论，实在无法凑在一起，可以分开讨论。

会议的议程上，项目经理没有撒漫的让大家去讨论，而是总结了一个问题列表，让大家就列表发表看法，以后如何避免出现类似的问题。我们可以看到会议议程可以简单如下面写：

案例中还写了问题列表涉及哪些方面：

我们可以看到，这个问题列表基本涉及了项目管理铁三角的内容和各相关方的内容

最后，项目经理将成文的经验教训总结发布出来，供之后的项目参考。这样真正让项目的价值、经验得以延续。

案例中最后项目经理也说，经验教训总结是一件非常费时的事情，但是其价值是巨大的。任何一个经验的吸收都可能对后期的项目产生积极的影响，就这一点，就给项目经理以足够的动力去完成这件事情。

经验教训总结会召开方法

时间： 越早越好。拖的越晚，大家对开这样的会的兴趣越低。集齐尽可能多的人，实在不行，分开开也可以。不同的相关方分别开会。

与会人： 项目参与的所有相关方。可能包括：

会议议程：

问题列表可能包括的内容：

输出： 发布 经验教训总结 ，以便以后的项目进行参考。

在大多数的公司，普通的项目经理都是基层岗位，有少部分公司是经理级别，职位可能不高，但项目经理经常要和高层领导打交道，大多数项目经理上面都只有一位项目管理部门的领导。

再往上就是公司高层。因此项目经理一般压力较大，但也经常有业绩好的项目经理可以得到快速提拔。

过程越复杂、参与人数越多的项目，项目经理的位置就越重要， 项目经理在择业的时候可以选择带有这种特性的公司。

小公司因为人员比较少，更需要的是技术顶尖的管理者，顺便管理一下项目，因为人数少，项目方面的事物也不多，因此很少有专职的项目经理。

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大公司分几种情况

第一种是公司规模虽然比较大， 但项目规模都比较小，这种情况下项目经理的发展空间可能比较小，需要慎重考虑。因为单个项目事物不多，所以一个项目经理可能会同时管理众多项目，更多的可能是处理客户方面的事物。

第二种是公司规模比较大， 但是职能型或弱矩阵型公司。这样的公司需要区别对待，如果对方有意加强项目管理方面的业务，则发展的余地是可能会比较大，这种情况一般见于发展较快的私企。如果对方已经稳定，并无转型意图，则应慎重考虑。

第三种是对职业项目经理最理想的， 就是平衡型或强矩阵型的大公司。 这些企业注重项目管理的建设，并会建立起（或有意建立）较为健全的项目管理体系，有专职的项目经理，这种环境下的项目经理可以发挥最大价值，也可以得到最多的锻炼。

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做了项目经理以后发生的改变

1、 做事更有计划性

做了项目经理有了很大的不同，项目经理总是要考虑未来，比如下一阶段的计划是什么，某个问题发生后会对项目的发展产生什么样的影响，进入下一个阶段还需要哪些条件等。具体表现来说，就是你不能等着别人告诉你做什么，而是要不停的告诉别人要做什么。

2、责任感更强

从工作执行角度来说，所有没有专人管的事情，项目经理都要管。

从追责的角度来说，对大多数人，只要某件事情不是你负责的，出了问题就和你没关系；但对于项目经理，只要项目出了任何问题，都多多少少需要负一定的责任。

3、权衡

对于项目经理来说，大多数问题都没有正确的答案，只有适合的答案。项目经理经常要在信息不足、多种因素互相制约的情况下做出决定。

4、与人接触

项目经理每天需要与大量的人接触。时时刻刻都在沟通。

5、大量的paperwork

越是健全的流程，经过的环节就越多，需要的文档也越多，文档也会越“反人类”。