如何管理不同气质的人

先来介绍一下心理学上说的气质，也许很多大侠对这个都懂:心理学上所说的气质是人的个性心理特征之一，它是指在人的认识、情感、言语、行动中，心理活动发生时力量的强弱、变化的快慢和均衡程度等稳定的动力特征。主要表现在情绪体验的快慢、强弱、表现的隐显以及动作的灵敏或迟钝方面，因而它为人的全部心理活动表现染上了一层浓厚的色彩。它跟我们平时说的“气质”（修养，风度，举止谈吐等等）不同，反而是与日常生活中人们所说的“脾气”、“性格”、“性情”等含义相近。

　　

　　 气质类型是指每一类人共同具有的各种气质特征的有规律的结合。四种基本气质类型在情绪和行为方式方面以及智力活动方面有不同的典型表现。

　　

　　 A胆汁质

　　 胆汁质的人反应速度快，具有较高的反应性与主动性。这类人情感和行为动作产生得迅速而且强烈，有极明显的外部表现；性情开朗、热情，坦率，但脾气暴躁，好争论；情感易于冲动但不持久；精力旺盛，经常以极大的热情从事工作，但有时缺乏耐心；思维具有一定的灵活性，但对问题的理解具有粗枝大叶、不求甚解的倾向；意志坚强、果断勇敢，注意稳定而集中但难于转移；行动利落而又敏捷，说话速度快且声音洪亮。

　　

　　 B多血质

　　 多血质的人行动具有很高的反应性。这类人情感和行为动作发生得很快，变化得也快，但较为温和；易于产生情感，但体验不深，善于结交朋友，容易适应新的环境；语言具有表达力和感染力，姿态活泼，表情生动，有明显的外倾性特点；机智灵敏，思维灵活，但常表现出对问题不求甚解；注意与兴趣易于转移，不稳定；在意志力方面缺乏忍耐性，毅力不强。

　　

　　 C黏液质

　　 黏液质的人反应性低。情感和行为动作进行得迟缓、稳定、缺乏灵活性；这类人情绪不易发生，也不易外露，很少产生激情，遇到不愉快的事也不动声色；注意稳定、持久，但难于转移；思维灵活性较差，但比较细致，喜欢沉思；在意志力方面具有耐性，对自己的行为有较大的自制力；态度持重，好沉默寡言，办事谨慎细致，从不鲁莽，但对新的工作较难适应，行为和情绪都表现出内倾性，可塑性差。

　　

　　 D抑郁质

　　 抑郁质的人有较高的感受性。这类人情感和行为动作进行得都相当缓慢，柔弱；情感容易产生，而且体验相当深刻，隐晦而不外露，易多愁善感；往往富于想象，聪明且观察力敏锐，善于观察他人观察不到的细微事物，敏感性高，思维深刻；在意志方面常表现出胆小怕事、优柔寡断，受到挫折后常心神不安，但对力所能及的工作表现出坚忍的精神；不善交往，较为孤僻，具有明显的内倾性。　　

　　

　　 人的气质本身无好坏之分，气质类型也无好坏之分。在评定人的气质时不能认为一种气质类型是好的，另一种气质类型是坏的。每一种气质都有积极和消极两个方面，在这种情况下可能具有积极的意义，而在另一种情况下可能具有消极的意义。如胆汁质的人可成为积极、热情的人，也可发展成为任性、粗暴、易发脾气的人；多血质的人情感丰富，工作能力强，易适应新的环境，但注意力不够集中，兴趣容易转移，无恒心等。气质相同的人可有成就的高低、和善恶的区别。抑郁质的人工作中耐受能力差，容易感到疲劳，但感情比较细腻，作事审慎小心，观察力敏锐，善于察觉到别人不易察觉的细小事物。气质不能决定人们的行为，是因为人们可以自觉地去调节和控制。

　　 在现实生活中，并不是每个人的气质都能归入某一气质类型。除少数人具有某种气质类型的典型特征之外，大多数人都偏于中间型或混合型，也就是说，他们较多地具有某一类型的特点，同时又具有其他气质类型的一些特点。

　　

　　 气质是人典型的、稳定的心理特点，它跟遗传有较大的关系，很多儿童在很小的时候就表现出明显的气质倾向特征，甚至是婴儿，在出生的时候也有好动和安静之分，这很大程度上是由气质决定的。同时气质跟性格没有必然的联系，不同气质类型的人可以养成相同的性格，不同性格特征的人也可以是有着相同的气质的。而且，气质类型也是可以改变的，比如说大多数的人，年少的时候胆汁质的倾向强一点，到老年的时候表现就会比较倾向于黏液质和抑郁质多一点（当然，只是纵向的比较，不是跟别人的横向比较）。某些气质特征，如果在实际生活和交际当中受到否认，最主要是本身意识的否定，而决意去改造这些特征的话，气质还是可以被改造的，只是过程特别漫长。 还有扬长避短很重要

　管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。下面为大家带来了如何做到人性化管理，欢迎大家参考阅读！

　如何做到人性化管理1

　1、创业期：

　最优的管理应该是沟通全方位、关注核心业务规范化的管理。企业创业之初，企业组织和流程不正规，但由于目标一致和创业的激情，大家能高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，在管理制度中，要调动员工最大限度的参与，搜集员工的想法和意见，通过全方位沟通实现最大限度的集体共识。

　在这个基础上，制定的规章制度没有必要面面俱到，能够保证企业核心业务流程的规范即可，从而使得组织成员的活力和创造力转化为完成组织使命的活力和动力，使组织成员的事业成功汇集成组织事业的更大成功。为此，要搭建多样化的交流平台，拓展情感沟通渠道，听其言、知其行，对员工的工作给予肯定赞扬，让员工认识到自己的价值所在，从而在工作中充分施展其自身才干，促进企业兴旺发达。

　2、成长期：

　最优的管理是导入全面规范管理并考虑个人目标和组织目标最大限度的整合管理。在成长期，企业业务快速发展，人员大量增加，跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难，企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同，仅靠人与人的信任和激情已经不够了，企业必须在关心员工目标发展和公司目标的契合的同时，着手企业全面规范化建设，全面规范化是保证成果，夯实基础，保证下一步持续发展的最有效途径。在成长阶段，通过满足员工身心多方面发展需求的制度体系，会激发员工热爱自己的企业，激发员工为企业的前途和生存献计献策，由此企业的各项管理措施、任务目标就会得到落实。

　同时，最大限度地把组织的目标和成员目标共同凝聚在一起，并把这种契合的目标变成组织的规章制度，体现组织全体成员的共同意愿和组织目标、任务的要求。通过做好员工的职业生涯发展规划，使员工的职业发展与企业战略发展的方向和目标相一致。企业要根据自身的发展需要和组织内外部环境的变化，为员工提供及时的、更多的培训机会，实现企业现有人力资源存量的增长和人力资源结构的调整和合理化。

　3、成熟期：

　最优的管理应该是制度完善、流程优化、符合人性的且考核量化、奖惩有据，鼓励创新的民主管理。由于创新和创业精神的渐渐淡薄，企业组织和流程已经逐渐固化，流程运作规范，效率低下；部分企业因为不能持续管理创新由封闭逐渐走向衰退、灭亡，也有部分企业经过剧烈的业务变革和管理的优化走向可持续发展阶段。这个时期必须要有完善的制度和标准化的流程作为基础，实现绩效考核的量化，决策符合程序，权责必须明确，管理行为要标准，达到愿景设计、沟通交流、授权支持、跟踪考核和酬赏兑现五个方面有章可依、有法可循。要控制整个管理的动态过程，管理者与被管理者要共同将工作分解的规范化、标准化，并通过双方的监督，评估考绩及适时反馈不断地规范管理，全面提高一个组织的整体高效执行力。

　成熟期随着企业管理制度的标准化、流程化，企业成员更渴望公正，组织只有遵循公正的原则，才能取得组织内员工的共识和认同，使出台的各项措施获得最广泛的支持，进而顺利实施。特别是在关系到员工个人的绩效结果时，公正的考核制度使最大程度的员工受益，这种规范才能取得各利益集团的广泛支持和配合，这个时候就要求绩效考核的公正、公开、公平。要通过建立科学的绩效考核体系，切实从根本上、制度上保障企业绩效考评的客观性、科学性和考评结果的可靠性。考核指标尽量以可量化的、可实现、可观察、有时间限制，在确定考核指标时，要体现员工对组织的贡献，便于横向比较，须按照流程来制定奖惩激励措施，针对流程的最终效果来实施奖惩，而不是针对具体岗位个人来实施奖惩。

　4、持续发展期：

　最优的管理是实现文化的管理且考核量化、奖惩有据，鼓励创新的时期。持续发展期是一个企业各种管理制度成熟、运营规范而又有一定底蕴的时期，这个时期的管理制度具体、规范、成熟且已经传承为员工的一种习惯，内化为员工的一种准则，企业实现了辩证吸收并优化外来的管理制度成符合自己企业实际情况的完美效果，这个时期的最优的管理是实现文化的管理。

　首先应该给予优秀的企业文化作为内部管理的灵魂，文化可以塑造员工良好的行为习惯，可以营造员工集体认同的氛围，可以形成无形的规范行为。这个时期更侧重于关爱每一个员工，努力营造出宽松、舒适、张弛有度的和谐工作氛围和良好的干群关系；要通过丰富的文体活动丰富员工的业务生活，满足员工的精神需求；通过文化的规范和导向能力使员工形成共同的价值观和行为规范。

　如何做到人性化管理2

　一、一个基点

　立足以人为本，面向人性管理，注重潜能开发。

　二、两个思想

　1员工也是上帝。不能将员工当“奶牛”。视员工为上帝，员工才会视企业为家园。

　2人之初，性本善。善恶是人性的两面，其表现是哪一面，取决于你如何管理。

　三、避免四个误区

　1茫—迷茫。现象：无目标、无方向、无思想。应该通过学习开阔视野，把握方向。

　2盲—眼瞎。现象：闭目塞听，自我封闭。应该多深入员工中间进行沟通和交流。

　3忙—瞎忙。现象：事必躬亲，没有重点。应该学会授权和时间管理，把自己解放出来。

　4莽—莽撞。现象：刚性管理，缺乏认同。应该多关注员工的心理、情感和需求。

　四、贯彻五位准则

　1定位：每个人既要明确和摆正自己的位置又要努力发挥个人专长。

　2到位：工作不是“做了”就代表有结果，而是“做好”、“做到位”。

　3补位：一，别人缺位，要及时补位。二，要为别人的成功站台，而不是拆台。

　4零位：领导者要把自己放在零位，而不是高位，这样才有号召力。

　5换位：要站在对方的角度思考问题，学会包容和理解。

　五、坚持八个原则（四守四重）

　1守本分。尽职尽责就是最大的本分，每个人首先把自己的本职工作做好。

　2守规矩。制度是硬规矩，文化是软规矩。按制度做事，按文化做人。

　3守时限。工作必须在规定的时限内完成。

　4守承诺。做人讲诚信，答应的事情必须做到。

　5重执行。马上去做，立即执行，是衡量一个人价值的前提条件。

　6重改善。精益求精，力求完美，每天都要进步，哪怕是一点点。

　7重方法。方法决定做事的效率。没有好方法，谈不上执行力。

　8重结果。靠结果说话，靠业绩成长。

　六、实现“九化”目标

　1管理情感化，注重人的内心世界，激发员工积极性，消除其消极和负面情感。

　2制度合理化，制度一定要符合人性。体现引导式管理，而不是强制式约束。

　3工作标准化，形成标准化作业流程，有效提高工作效率和工作准确性。

　4奖惩透明化，奖惩要做到公开透明，起到榜样激励和教育鞭策的目的。

　5流程简单化，取消不必要的流程节点，变多节点审核为单节点（核心节点）验证。

　6组织扁平化，压平管理层级，精简中间环节，提高沟通效率。

　7协作网格化，构建平等的、非刚性的网格化结构，达到沟通方便、协作灵活。

　8决策民主化，推行参与式管理，听取员工意见，让决策更加民主和科学。

　9行为自控化，自我管理、自我批判和自我提高。

　七、人性管理的10个方法

　1只理不管：理他但不是管他，核心是“管事+理人”。理的意思是看得起，有面子。

　2充分信任：信任是对人的肯定，让人得到心理上的满足。

　3尊重员工：对别人的意见要表示尊重。千万别说：“你错了。”—卡耐基

　4给予机会：马云说，要给员工四个机会：做事、赚钱、成长、发展。

　5懂得授权：不会授权，你干，员工看；学会授权，你看，员工干。

　6情感关怀：人心都是肉长的。你关心员工的生活，员工就会关心企业的生存。

　7实现公平：公开、公平、公正中，公平最重要。

　8有效激励：员工也不只是为了钱才努力工作，要给员工荣誉感。—任正非

　9以身作则：你想让下属怎么做，就必须先做给下属看。

　10文化统一：用统一的文化和价值观指导和软约束员工的思想和行为。

　如何做到人性化管理3

　一、关心体恤员工。

　关心员工，你才能够了解员工，淡化员工和领导之间的对立意识，消除员工的对立情绪，员工就会愿意配合你，你的管理效果才会更好。

　二、尊重员工。

　不同的员工，有不同的做事方式，有不同的性格，管理者一定要考虑到这一点：尊重个人的行为和思维方式。要求同存异，不能吹毛求疵，要能够容纳员工的一些个人习惯，不要横挑鼻子竖挑眼，尊重是相互的，你尊重员工，员工才会尊重你。

　三、以身作则。

　正所谓“己所不欲，勿施于人”，作为管理者，你更应该坚守公司的规章制度，做好公平公正，这样更容易赢得下属的信服，成为员工的榜样。“身体力行，以身作则”记住这8个字，你就能树立威信。

　企业最终还是要通过人来完成工作，所以，管理者一定要做到人性化管理。抓好这三点，把人性化管理落到实处，管理才能出效果。牢记这句话：管理有温度，执行有力度。

横向靠氢键，纵向靠3',5'-磷酸二酯键。

由脱氧核糖和磷酸基通过酯键交替连接而成。主链有二条，似“麻花状”绕一共同轴心以右手方向盘旋, 相互平行而走向相反形成双螺旋构型。

主链处于螺旋的外则，这正好解释了由糖和磷酸构成的主链的亲水性。DNA外侧是脱氧核糖和磷酸交替连接而成的骨架。所谓双螺旋就是针对二条主链的形状而言的。

扩展资料：

双螺旋的直径为2nm，碱基堆积距离为034nm， 两核甘酸之间的夹角是36゜，每对螺旋由10对碱基组成，碱基按A-T，G-C配对互补A〢T,G〣C，彼此以氢键相联系。维持DNA双螺旋结构的稳定的力主要是碱基堆积力。双螺旋表面有两条宽窄`深浅不一的一个大沟和一个小沟。

大沟和小沟分别指双螺旋表面凹下去的较大沟槽和较小沟槽。小沟位于双螺旋的互补链之间，而大沟位于相毗邻的双股之间。

由于连接于两条主链糖基上的配对碱基并非直接相对，从而使得在主链间沿螺旋形成空隙不等的大沟和小沟。在大沟和小沟内的碱基对中的N和O原子朝向分子表面。

——DNA双螺旋结构

协调也叫沟通，所以上行沟通是指由下属向上级进行的信息流通。横向沟通是指组织结构中同一层次的人员之间所进行的沟通。横向沟通的主要优点和功能是加强彼此协作，而且，由于有更多的人加入沟通，加快了信息传递的速度。横向沟通对于部门间工作的协调是必须的，常常是管理层中的主要沟通形式。横向沟通可以是正式的，但更多情况下是非正式的，这时沟通的速度较快。

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一、沟通是管理行为中最重要的组成部分，也是企业管理者最为重要的职责之一。对于一个企业来说，沟通不仅仅是传递信息，通过它还可以营造出一个和谐、积极向上的组织氛围。而上行沟通作为其中重要而关键的沟通类型，时刻牵动着企业的每根神经，能否使之有效，关乎整个企业的利益。

二、影响上行沟通的因素多种多样，归纳起来主要包括客观与主观因素两个方面。

1、客观因素，发出的信息是否准确易懂。沟通的语言要简洁易懂，避免用生疏难懂的词语。下属在进行上行沟通时，应尽量少用专业术语，另外用词要准确，不要含糊不清或一词多义。沟通渠道是否合适。要根据沟通对象选择合适的沟通渠道。在实际工作时，一定要根据沟通对象的具体情况和接受程度，以及沟通的具体内容，选择合适的沟通渠道。如管理层的沟通，适用小型会议或电话等形式；对于想提意见又不敢当面提的情况，可以用意见箱的形式等。社会环境和心理环境等因素。沟通时情绪、情感等心理因素和人际关系及人们普遍的认识倾向等也会对沟通造成影响。

2、主观因素，信息是否被对方正确理解。在向上级汇报情况前，需提前了解清楚上级知识背景、专业出身等基本情况，充分考虑沟通对象的素质和接受能力，要避免使用能产生歧义的语言。上行沟通的质量受到上司的重视程度。往往同一件事，不同的人沟通汇报，会产生不同的结果。这很大程度取决于上司对下属提案的重视程度。是否能够顺应上司的心理，在一定程度上可以说是决定了此次沟通的成败。下属考虑问题的着眼点。沟通过程中应该切实抓住要点，条理清晰，目的明确，汇报问题切忌说话不着边际，只围绕细枝末节而本末倒置，否则极易带来负面效果。

不是。根据查询爱情的发展相关资料得知，爱情的发展不是情感发展的横向过程。爱情的发展是一个动态变化的过程，也是有规律可循的。从邂逅之初的倾心爱慕，到天长地久的朝朝暮暮，两个人的关系注定要经历重重考验。

沟通是管理者发挥领导职能的一个重要方面。管理上的沟通和人际沟通是相关的，但又是不同的。管理上的沟通我们称之为组织沟通。

人际沟通的目的在于信息的传递和反馈，以人际交往规则为主，通过语言、书信甚至体态语言（表情、动作等体态语言）进行。管理方面的沟通，以管理政策、管理程序、管理规则为主，目的是提高组织效率，达到更好的效果，实现组织的目标。

管理方面的沟通同一般的人际沟通相比，具有更强的目标性、规范性、透明性。

一、沟通概述

沟通就是信息的传递和保持信息的畅通。组织沟通中，形成完善的沟通渠道，建立规范的信息传递标准，掌握好良好的沟通行为，采用正确的沟通方式，是沟通工作的一些重点。例如，一个企业正常市场信息在月底通过E-mail由各个营业网点发给市场部，市场部收到后一个自动回复，由市场部整理后在月初的第一个上班日通过文件的形式传递给运营部门，运营部门签收，这就是沟通。当然，这个企业还可以把例外的市场信息的沟通渠道、传递标准、沟通方式等也规定下来。

任何的组织中的管理者都必须把沟通工作做好。

1、沟通的定义

所谓沟通，简单地说，就是信息的传递和理解，涉及到从发送者到接受者的过程和行为。沟通对管理者的重要性体现在至少两个方面：首先，沟通是计划、组织、领导和控制等管理职能得以实施和完成的基本条件。例如，组织目标的确定和理解需要沟通，计划的下达与执行需要沟通，奖惩制度、薪酬福利制度需要沟通，目标实现的标准以及如何测量需要沟通。只有保持信息的传递畅通，并得以理解和反馈，才能更好地实现各管理职能。其次，沟通也是管理者的重要工作。通过沟通，管理者把组织内部的成员联结起来实现组织的目标，没有沟通不可能进行群体或组织的活动；沟通的效率以及沟通的效果将对组织的整体绩效有重要影响。另外，沟通还为组织建立起了同外界联系的桥梁，任何组织只有通过与外界的沟通才有可能成为一个与外部环境发生相互作用的开放系统。

信息发送者，即需要沟通的主动者。信息沟通者必须明确是因某种原因希望接受者了解某些信息，这些信息就是要沟通的内容；将信息内容表达为某种或某些特定的符号，也就是要发送的信息只有经过编码，才能发送。例如企业的财务报表，就是经过财务人员编码然后进行信息传递。一个组织中，信息发送者要使用接受者可理解的编码进行发送信息；组织共同认可的一些信息编码规范是组织成员之间有效沟通的基础。

信息传递渠道，就是编码后的信息通过一定的形式、方式结合具体的条件进行信息传递，如文件、报告、会议、打电话、写信、谈话、以及电视和互联网等。根据信息的重要性和复杂程度等，选择不同的信息传递渠道；有些重要和复杂的信息，通常采取多种渠道进行传递，如，将绩效评估的结果告诉员工时，管理者会在面谈之后再提供一封总结信。选择什么样的信息传递渠道，既要看沟通的场合、互相同意和方便、沟通双方所处环境拥有的条件等，也与选择渠道的成本有关。各种信息沟通渠道都有利弊，信息的传递效率也不尽相同。因此，选择适当的渠道对实施有效的信息沟通是极为重要的。

信息接受者，要经过接收、译码、理解等才可了解所收到信息的内含和意义。这个译码过程关系到接受者是否能正确理解发送者所传递的信息，译码错误，信息就会被误解。接受者的专业素质、技术水平、工作经验、心理活动、社会文化背景以及价值观和理解力等都会导致解码过程中出现差错，会使信息接受者发生一定的误解，不利于有效沟通。如将组织的一重要决议通过文件、会议等形式进行信息传递，不同的接受者对决议的理解是不同的，对一些报表也会因不同的接受者有不同的理解；而语言的形式的沟通可能会有更大的误解。

3、沟通的作用

人际沟通在人际关系方面具有的重要性不仅表现在信息的传递与分享，更多的是思想、观念、情感的交流，满足心理上的很多需要。

组织沟通是组织管理过程的一个重要方面。组织沟通的作用表现在：

①建立并传播组织目标；

②制定实现目标的计划；

③以最有效果和效率的方式配置组织资源，包括人力资源；

④选拔、培养、考评组织成员；

⑤领导、指导、激励人们；

⑥控制绩效。

如在计划过程中，沟通的作用具体表现在：

①计划可以在管理人员和其他人员之间广泛交流；

②有效的沟通（即，对计划的准确表述、传递与理解）对执行预定计划有重要的意义；

③下属人员执行计划的情况的信息，只有通过沟通才能将信息反馈回去。计划执行中的沟通，一般都有正式的沟通方式，甚至以书面沟通为主。

良好的沟通是组织达到协调状态的基础，是组织完成其目标的必要条件。没有良好沟通的组织的特点主要有：①小道消息满天飞；②非正式组织甚至帮派现象严重；③没有统一的可执行的沟通规范；④管理者专权现象严重；⑤效率低下；等等。管理者在履行领导职能时，必须清楚认识沟通的作用，努力使信息畅通。

没有沟通就没有协调，就不可能实现组织的目标。组织的目标，必须被理解并制定为各种计划或方案，并被员工理解并执行，才能完成。

了解人际沟通的特点和沟通的方式，可以使我们更好地理解沟通。但是，管理者一定要认识到，一般性的人际沟通与管理者进行的管理上的沟通是有区别的。

1、人际沟通的一般特点

与机器间进行沟通相比，人际间的信息沟通具有以下特点：

①人际沟通虽然也离不开机器沟通中所使用的传统的书面沟通语言和现代的信息工具，但更经常地，人际沟通主要是通过语言进行的，同时还辅之以姿态、手势等非语言的形式进行。

②人际沟通的内容并不仅限于纯粹的情报、消息的传递，还包括思想、感情、观点的交流。

③由于每个人的知识、经历、价值观不同，人际沟通通常会因为受到人与人之间复杂心理的影响。

2、人际沟通的方式

（1）、口头沟通方式

口头沟通方式主要是面对面交谈，有一对一、一对多、多对多等，也包括电话或其他情况下以讲话形式出现的沟通方式。人际间的口头沟通的优点在于：①口头沟通可以迅速地交换彼此的思想和观点，迅速了解对方的反馈意见；②能够随时当面提出问题和回答问题，效率高；③口头沟通比较方便，用不着什么准备；④面对面口头沟通时，彼此可以直接从对方脸部表情、手势和说话语气等表达方式了解对方的真实情感。

然而，口头沟通也有其自身的缺点：①口头沟通可能因思考不周而无法全面系统阐明问题或因谴词造句的疏忽而造成不必要的误解；②有些人还可能因口齿不清而影响沟通；③口头沟通也容易造成信息囫囵吞枣或断章取义等现象；④容易造成口说无凭、容易遗忘等缺点。

（2）、书面沟通方式

人际间的书面沟通是进行交流思想、观点交流以及礼仪交往等常用的沟通方式，也是处理人际间事务的常用方式。书面沟通也有一对一，一对多，多对多等，特别是E-mail等信息工具的使用，进一步丰富了书面沟通。书面沟通的优点：①通过斟酌使用词更加准确；②可以方便接受者在自主的时间内阅读和反馈；③便于反复阅读、斟酌、理解；④有据可查。

书面沟通的缺点：①书面沟通可能灰词不达意；②书面沟通无法确知信息是否达到或什么时候到达；③书面沟通无法及时得到对方的反馈意见；④书面沟通无法与手势、表情等非语言沟通一起使用。

（3）、非语言沟通方式

语气、手势等体态语言是人际沟通的重要沟通方式。体态语言能表达很多情感和内容。

3、人际沟通与组织沟通

人际沟通一般是以口头沟通结合体态语言沟通为主，书面沟通为辅。而组织沟通是以规范的书面沟通或文字沟通为主，规范性不仅表现在使用组织内可共同理解的格式、符号等，也表现在沟通的程序，甚至沟通的时间和具体情境的具体规定；组织沟通中口头沟通及非语言的沟通为辅。

组织沟通对于要达到的效果或达到的目的是明确的，沟通的效率也是管理者在沟通中必须考虑的，而一般的人际沟通对沟通效果的要求较弱，沟通的效率也没有太多的要求。

管理者既要提高人际沟通能力，又要保证组织沟通的畅通。组织沟通主要保证是信息的在组织内传递的流畅。

组织内的信息畅通必须以制度为保障。

三、组织沟通

组织内的沟通与人际间的沟通相比，组织沟通方式更广泛，但没有人际沟通灵活。如果说人际沟通是一种行为艺术，那么组织沟通则是一种科学规范，太多的艺术成分对组织沟通只能是造成更多的问题和不必要的麻烦。

组织沟通必须有相对规范的沟通方式，这些沟通规范在一定阶段要保持相对的稳定性，但，组织沟通在管理上强调沟通的效率和效果。例如，会议是传统沟通方式，由于信息技术的发展，会议作为沟通方式在很多方面已经成为低效率浪费时间的象征。某些文件在会议上宣读，就不是管理行为而成为官僚的象征，因为这些文件完全可以以某种形式通过网络进行发布（E-mail，网络公告等），其信息传递的效率大大提高；如果同时要保证效果，可辅之以提醒方式（电话提醒，张贴提醒等）。从管理上来看，会议更主要的作用是解决问题而不是沟通（传递与反馈信息）。在某些传统组织内，限制会议的次数成为提高效率的重要方面。当然，限制会议不是限制聚会和交往。

组织的沟通从管理上来说，必须不断提高信息的传递与反馈的效率和效果。

组织内的沟通主要可分为正式沟通和非正式沟通。

1、正式沟通

正式沟通是指通过正式的组织程序所进行的沟通。它是组织沟通的一种主要形式，一般与组织结构网络和层次相一致。在正式沟通中根据信息的流向，又可分为自上而下的沟通、自下而上的沟通、横向沟通和斜向沟通，它们分别又是组织内部纵向协调和横向协调的重要手段。

自上而下的沟通

自上而下的沟通是指按组织的层级关系由上至下的沟通。自上而下的沟通主要使员工了解组织的目标，形成对组织目标认识的一致性，消除员工的疑虑和不稳定心理。一般员工最希望从组织获得的信息主要有以下几种：①使员工意识到他们所做的工作是整个组织必不可少的重要部分的信息；②组织的财务状况与财务政策；③组织的利益与他们自身利益的关系；④为什么、在什么情况以及如何辞退员工；⑤组织的产品或服务对顾客、环境和经济发展意味着什么；⑥组织对不同性别、年龄和社会背景的员工是否公平对待；⑦工资报酬是如何确定的；⑧提高组织效率和效果与他们利益间的关系。一旦员工从组织中未能获得及时充分的满意信息，他们往往会借助于其它内部或外部的渠道，如小道、工会或大众媒介，从而产生他们的猜测，对组织活动采取抵制或消极态度。

因此，组织内部向下沟通主要包括以下几个方面：

1）对分配给员工的任务及其工作方法给予明确、详细的工作描绘和指导。

2）从组织的整体出发，向员工说明如何和为什么要使其工作与组织总目标相一致。

3）向员工介绍有关组织过去、现在、将来的各方面情况，同时说明组织的有关规章制度和工作程序。

4）对员工的绩效的评估应着眼于完成工作的好坏，排除性别、年龄、资历、社会背景（即势力）等其它因素干扰。

5）组织理念要着重于培养员工为组织目标的实现努力的意愿。

自上而下的沟通中常存在以下问题：

（1）信息的分享不够。在条块分割的封闭组织结构中，上级组织对下级组织可能有发不完的文件、开不完的会议，以造成信息泛滥。但到了基层，管理者并不认为与员工分享足够量的信息是“组织活力的源泉、组织关系的黏合剂、组织功能的润滑油、组织机体的防腐剂”，基层管理者可能把上级文件束之高阁，不予传达；或者设置了一般员工了解之“禁区”，作为利益或权力保护起来。组织成员不知道管理者在想些什么、做些什么、筹划些什么，是许多组织习以为常的严重事实。组织沟通的根本任务是消除组织和组织成员对于自身环境的“不确定性”，而处于朦胧的不确定状态的人是无法行动的。这样的组织沟通容易产生特权或专权，管理者演变为专权者，一般员工只能消极盲从或服从，或辞职或冲突等。

（2）信息冗余量过大。无休止的套话或老话是引起信息冗余量过大的直接原因。有些管理者讲话，套话连篇，不接触实际，不触及问题本质，话说了不少，但真实信息很少。也有些管理人员，传达文件、布置工作时，总是照本宣科，造成组织成员对这样的“管理者”的讲话产生反感，“上面做报告，下面嗡嗡叫”，使沟通效率低，达不到效果。

（3）信息精确度较低。组织的层次过多，必然信息传递要经过多层次，就不可避免地影响信息的精确度。这主要由于组织内各级管理者根据自己的理解，重新赋予了新的意义。即使由最上层直接到最基层，基层的负责人仍会根据自己的理解重新解释给一般员工。

（4）动态信息过少。有的管理人员不注意把“新鲜”的信息、变化了的信息告诉下级或员工，常常拖拖拉拉，一误再误。组织成员有必要掌握与自身利益密切相关的动态信息，从而确保组织具有活力。

自下而上的沟通

这是下级机构或人员按照组织的隶属关系与上级机构或管理者进行的沟通。这种沟通不仅是组织成员向管理者，或下级向上级反映自己的要求、愿望，提出批评、建议的正常渠道，而且可以对执行结果作出反馈，使上层了解其信息被接受和执行的程度，为修正和制定新的决策提供资料。

自下而上的沟通一般有两种形式：一是上对下征求意见，包括调查、召开座谈会、汇报会，设置意见箱、建立来信来访的接待制度、设立接待日制度、同下级进行不拘形式的交谈等等。二是下主动向上反映情况，提出意见或建议。下对上主动汇报和反映情况，是下对上沟通的重要组成，各种的报表就是典型的汇报工具。

横向沟通

这是组织中同一层级之间的沟通。横向沟通对于组织的全面协调和合作是十分必要的，是一个组织内经常采用的沟通形式。一个组织内部的各个部门之间，总有或多或少的相互联系和依赖，经过有效的横向沟通之后，能够和谐同步地完成组织目标。横向沟通是通过协调、合作来解决问题的。横向沟通是以组织的运营以及流程为基础的，以协作为目标而进行的沟通。

斜向沟通

是发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。从效率和速度看，斜向沟通是有益的。信息系统和电子邮件更促进了斜向沟通。斜向沟通有可能造成问题。

在实际的沟通中，自上而下、自下而上、横向和斜向沟通往往是同时、交叉进行的。应该把组织内的正式沟通看成是一个网络，同时注意它们各自的作用和相互的影响。

2、非正式沟通

组织中除了正式沟通之外，还存在着非正式沟通。非正式沟通是指正式制定的规章制度和正式组织程序以外的各种沟通渠道。

非正式沟通一般有四种方式。单线式是通过一长串的人把信息传递给最终的接受者。流言式是人积极主动地寻找和告诉任何别人。偶然式是一个不规则的过程，信息的某发送者在这个过程中随机地把信息传递给别人，然后这些接受者又按同一方式告诉别人。集束式是某发送者把信息告诉经过选择的人，此人又依次把信息转告其它经过选择的人。

非正式沟通的主要功能是传播员工所关心和与他们有关的信息，它取决于员工的社会和个人兴趣和利益，与组织正式的要求无关。

与正式沟通相比，非正式沟通有以下特点：①非正式沟通信息交流速度较快；②非正式沟通信息比较准确（非正式沟通不是小道消息、流言、谣言）；③非正式沟通效率高；④非正式沟通可以满足成员的某些需要；⑤非正式沟通有一定的片面性。

不管人们怎样看待和评价非正式沟通，它都是客观存在的，并在组织中扮演着重要的角色。

管理人员应正确看待非正式沟通。①管理人员必须意识到非正式沟通是一种重要的沟通方式，任何否定的态度都会铸成大错，企图消灭、阻止、打击的措施都是不明智的。②管理人员可以利用非正式沟通为组织服务。③非正式沟通信息中的错误通过非正式渠道进行更正往往效果更好。

管理者一定要对非正式沟通引起充分注意。非正式沟通好的方面，可以作为组织正式沟通的补充，如果不好，会使组织涣散，给工作带来意想不到的危害。

管理者应该明确组织沟通与一般人际沟通的区别，把对事与对人区别开来。把人际沟通与组织沟通混淆在一起的管理者，其沟通的效率与效果都将大打折扣，其沟通主要是满足个人的需要而不是组织的需要，并且无法有效满足组织内成员的需要。

四、组织沟通的障碍及其改善方法

管理有效性的最重要问题之一是组织沟通问题。沟通问题往往是那些深层次问题的表象。例如，计划工作不当可能使组织发展与执行过程摇摆不定；一个设计糟糕的组织结构也不可能理顺各种关系；模糊不清的绩效衡量标准使得管理人员对其预期要求心中无数。管理人员认识组织沟通的障碍，更主要的是寻找内在实质性的原因，而不只是处理表面现象。

1、组织沟通的障碍

（1）正式沟通程序与制度欠缺。沟通程序与制度的欠缺是造成组织沟通不畅的主要原因。如果一个组织内的成员不知道自己应该将哪些信息、在什么时间、通过什么方式、用组织内认可的编码将信息发送出去，或组织内的成员不知道该在什么情况、什么时间内处理及反馈信息，组织沟通就会不畅。

保证正式沟通的畅通，必须有一个制度平台。即使在处理例外信息或危机的时候，也有明确的制度规定。用制度的形式约束管理人员，组织沟通对管理者来说是责任，而不是由于信息不对称而成为某种权力。组织沟通必须满足效率和效果，同时考虑组织内外相关者的满意度。

（2）组织结构及岗位职责不清晰。组织结构本身就是组织沟通的框架。清晰的组织结构保证组织上行、下行沟通的畅通。岗位职责除了要求管理者在进行上行、下行沟通的同时，必须考虑协作、参与的职责，也就是横向、斜向的沟通。有些消极的管理者只是机械地履行程序内的事情，事实上，没有明确规定的但在政策范围内的事情都是管理者的事情。对岗位职责的准确理解是：在岗位说明书上明确表述的岗位职责内容仅仅是主要的部分，有些次要的内容只能隐含在组织原则以及政策之中。

明确组织结构与岗位职责是正式沟通畅通的关键之一。

（3）管理者能力与素质低下

管理者如何认识职权与职责是管理者的重要认识能力，在认识之上如何行为是管理者的素质。如果管理者以自己掌握的信息，以信息不对称的形式来加强自己的权力，会很容易造成信息的不畅。这样的管理者也不会着手建立信息沟通平台，整个组织的管理水平也难以提高。最高管理层的管理能力与素质将直接决定组织沟通的效率。

（4）人际沟通与组织沟通混淆

人际沟通与组织沟通都是信息的传递与反馈，二者却有明显的不同。组织中过份强调人际沟通和人际和谐，会导致组织沟通的障碍，人际关系也就难以和谐。

（5）非正式沟通过多

非正式沟通只能是组织正式沟通的一个补充，也是一个必要的与必然的补充，但不能变成正式沟通成为非正式沟通的补充。如果管理者将信息的分享当成给某些员工的“恩惠”或者“福利”，组织内极有可能非正式沟通占主要成分，甚至流言与小道消息盛行。管理者首先是职责，职权只是保证职责完成的一个必要条件，权利与利益只是责任履行的一个自然回报。一旦前后关系颠倒，必然会产生问题，将导致信息不畅与非正式沟通过多，直至流言与小道消息盛行，影响组织沟通的有效性。

组织制度的建设中，应该有职权的预警和限制机制，以保证职责的完成，包括沟通畅通的责任。

2、组织沟通的改善

改善沟通的途径，首先是沟通状况的检查。检查的结果可以作为改革组织机构与系统的基础；其次是要根据组织沟通的原理建立畅通的组织沟通平台；再次，组织沟通应保持持续的维护与改进。

（1）沟通状况的检查

对沟通状况的检查，就是要审核组织沟通的政策、网络和活动。在审核时，可把组织的沟通看做为一组与组织目标的实现有关的因素。在这里，沟通本身并不被认为是目的，而只是达到组织目标的手段。信息沟通的职能之一是把计划、组织、人员配置、领导与控制等管理职能拢集在一起；信息沟通系统的另外一个职能是把组织与外界环境联系在一起。

有四个主要的沟通网络是需要审核的，它们是：

①在政策、程序、规章、上下级关系等方面与管理或工作任务有关的网络。

②与解决问题、召开会议和提建议与意见等方面的沟通网络。

③与表扬、奖励、晋升以及其它使组织目标和个人目标联系起来的各种工作关系的信息网络。

④与组织对外信息发布与沟通的信息网络。

沟通的检查工作是将沟通与许多关键性的管理活动联系在一起进行分析的工具。它不仅在发生问题时有用，而且也可以预防问题的发生。检查与审核方式可以多种多样，可以包括观察、民间测验、问卷调查、面谈以及书面文件进行分析等。

（2）完善与修正沟通平台

任何组织都存在一个沟通的平台，一个良好的沟通平台有利于保持信息畅通，更好地实现管理的有效性。

完善与修正沟通平台的第一步是对管理人员的意识与观念的培训。改变原来低效率的沟通平台，必须是首先管理人员的观念改变，然后是修改的政策、程序之下的新的沟通行为。对有些管理者而言，是用成就欲、事业心、责任感代替权力欲、利益心、随意感。一个以自我为中心的管理者一定不是好的管理者，一个人作为管理者的角色应该以责任和组织为中心。对管理人员进行意识与观念培训之后，要进行沟通知识的培训，以提高他们的沟通能力。

其次是根据信息技术与组织的现运营流程和环境，修改与完善政策、程序。以效率、效果、人性化以及组织内外的需要满足为原则进行优化，这种优化是以实际情况与运营为前提的。

（3）组织沟通的持续改进

组织沟通的持续改进是一种理念，也是组织具有内在活力的体现。管理不需要超人，也不希冀圣人。超人或能人可以作为幕后英雄、参谋等，以推动理念、工具、知识等向前进。组织沟通的持续改进是一种职能化管理，任何超出责任并具有无法限制的权力都可能造成的是伤害、倒退而不是前进。在组织沟通方面，如果不能进行检查、审核，同样会出现管理的人为性而导致混乱和低效。

管理者除了要正视组织沟通障碍，对组织沟通进行持续改进外，还必须注意组织内的人际沟通障碍。组织内的人际沟通沟通障碍主要有①缺少沟通计划；②未加澄清的假设；③语意曲解；④信息表达不佳；⑤信息在传递途中的损失和遗忘；⑥听而不闻和判断草率；⑦猜疑、威胁与恐惧；⑧缺少适应变化的时间；等等。这些障碍主要是处理好人际关系和耐心聆听等沟通技术。满足组织成员的社会需要是组织存在的目的之一。管理者应做好组织沟通，也做好人际沟通。

五、组织沟通的原则和方法

1、组织沟通原则

（1）准确性原则。沟通的目的是使信息准确地被发送者发送以及被接收者接收和理解。

（2）完整性原则。

（3）及时性原则。

（4）正式沟通为主，与非正式沟通相结合的原则。

2、组织沟通方法

组织沟通的方法很多，正式沟通一般用政策、程序对沟通方法做了规定。常用的有：

（1）发布的形式

（2）会议制度（如何开会是管理者重要的能力）

（3）管理面谈

（4）提案程序（意见和建议的提议制度）

（5）申诉制度

职业生涯管理

一、职业生涯管理含义

职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。而且，还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划；管理者则必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息；企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，还必须帮助员工作好自我评价、培训、发展等。当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就会意义重大。因此，职业生涯管理就是从企业出发的职业生涯规划和职业生涯发展。

职业生涯管理主要包括两种：一是组织职业生涯管理(organizationalcareermanagement)，是指由组织实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。二是自我职业生涯管理(individualcareermanagement)，是指社会行动者在职业生命周期(从进入劳动力市场到退出劳动力市场)的全程中,由职业发展计划、职业策略、职业进入、职业变动和职业位置的一系列变量构成。

二、职业生涯管理的特征

1．职业管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划。

职业计划是以个体的价值实现和增值为目的，个人价值的实现和增值并不局限特定组织内部。职业管理则是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本。通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展。职业管理带有一定的引导性和功利性。它帮助员工完成自我定位，克服完成工作目标中遇到的困难挫折，鼓励员工将职业目标同组织发展目标紧密相联，尽可能多地给予他们机会。由于职业管理是由组织发起的。通常由人力资源部门负责，所以具有较强的专业性、系统性。与之相比，职业计划没有那么正规和系统。或者我们可以说，只有在科学的职业管理之下，才可能形成规范的、系统的职业计划。

2．职业管理必须满足个人和组织的双重需要

与组织内部一般的奖惩制度不同，职业管理着眼于帮助员工实现职业计划，即力求满足职工的职业发展需要。因此，要实行有效的职业管理，必须了解员工在实现职业目标过程中会在哪些方面碰到问题如何解决这些问题员工的漫长职业生涯是否可以分为有明显特征的若干阶段每个阶段的典型矛盾和困难是什么如何加以解决和克服组织在掌握这些知识之后，才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到内部增值的需要。一方面全体员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；另一方面在职业管理中心的有意引导可使同组织目标方向一致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术人员提供人才储备。提高人员整体竞争和储备人才是组织的需要。对职业管理的精力、财力投入和政策注入可以看成是组织为达到上述目的而进行的较长期投资。组织需要是职业管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业管理失去动力源而中止，最终职业管理活动的失败。

3．职业管理形式多样、涉及面广

凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业管理之中。其中既包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发的扩充技能，提高学历的学习给予便利等等；同时也包括对组织的诸多人事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等等。职业管理自招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休而离开组织的全过程中一直存在。职业管理同时涉及职业活动的各个方面。因此，建立一套系统的、有效的职业管理是有相当难度的。

三、职业生涯的发展阶段

1成长阶段(14岁以前)

这一阶段,大体上可以界定在从一个人出生到14岁这一年龄段上。在这一阶段,个人通过对家庭成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互作用,逐渐建立起了自我的概念。

2探索阶段(15～24岁)

在这一阶段,每一个人将认真地探索各种可能的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和个人工作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。处于这一阶段的人,还必须根据来自各种职业选择的可靠信息来作出相应的教育决策。

3确立阶段(24～44岁)

这一年龄段是大多数人工作生命周期中的核心部分。人们通常愿意(尤其是在专业领域)早早地就将自己锁定在某一已经选定的职业上,然而,在大多数情况下,这一阶段的人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所不同的各种能力和理想。通常情况下,在这一阶段的人们第一次不得不面对一个艰难的抉择,即判定自己到底需要什么,什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己需要做出多大的牺牲和努力。

维持阶段(45～60岁)　在这一职业生涯的后期阶段,人们一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地,因而他们的大多数精力主要就放在保持现状和拥有这一位置上了。

4下降阶段(60岁以上)

在这一阶段,人的健康状况和工作能力都在逐步衰退,职业生涯接近尾声。许多人都不得不面临这样一种前景:接受权力和责任减少的现实,学会接受一种新角色,学会成为年轻人的良师益友。再接下去,就是几乎每个人都不可避免地要面对的退休,这时,人们所面临选择就是如何去打发原来用在工作上的时间。

四、职业生涯管理的内容

（一）职业路径

职业路径是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业路径在帮员工了解自我的同时使组织掌握员工职业需要，以便排除障碍，帮助员工满足需要。另外，职业路径通过帮助员工胜任工作，确立组织内晋升的不同条件和程序对员工职业发展施加影响，使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。职业路径设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工可能沿着本组织的发展路径变换工作岗位。良好的职业路径设计一方面有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面能激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。因此，职业路径的设计对组织来讲十分重要。下面主要介绍四种职业路径设计方式，传统的职业路径、行为职业路线、横向技术路径及双重职业路径。

1．传统职业路径

所谓传统职业路径是一种基于过去组织内员工的实际发展道路而制定出的一种发展模式。

2．行为职业路径

行为职业路径是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。

3．横向职业路径

组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得了新生。

4．双重职业路径

双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。

（二）职业选择

实际性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含着体力活动并且需要一定的技巧、力量和协调才能承当的职业。这些职业的例子有：森林工人、耕作工人及农场主等。

调研性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含着较多认识活动（思考、组织、理解等）的职业，而不是那些主要以感知活动（感觉、反应或人际沟通以及情感等）为主要内容的职业。这种职业的例子有：生物学家、化学家以及大学教授等。

社会性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含大量人际交往内容的职业，而不是那些包含着大量智力活动或体力活动的职业。这种职业的例子有：诊所的心理医生、外交工作者及社会工作者等。

常规性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含大量结构性的且规律较为固定的活动的职业，在这些职业中，雇员个人的需要往往要服从于组织的需要。这种职业的例子有：会计以及银行职员等。

企业性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含大量以影响他人为目的语言活动的职业。这种职业的例子有：管理人员、律师及公共关系管理者等。

艺术性向，具有这种性向的人会被吸引去从事那些包含大量的自我表现、艺术创造、情感表达以及个性化活动的职业。这种职业的例子有：艺术家、广告制作者及音乐家等。

（三）工作——家庭联系

1．组织中的员工除了过职业生活外同时还在经历家庭生活

家庭对员工本身有重大意义，也会给职业生活带来许多影响。工作——家庭平衡计划是组织帮助员工认识和正确看待家庭同工作的关系，调和职业和家庭的矛盾，缓和由于工作——家庭关系失衡而给员工造成的压力的计划。

2．工作——家庭计划的目的在于帮助员工找到工作和家庭需要中的平衡点

要达到这一目的，组织必须了解家庭计划的目的在于帮助员工找到工作和家庭需要中的平衡点。要达到这一目的，组织必须了解家庭各阶段的需求、工作境况对家庭生活的影响，然后给予员工适当的帮助。

3．对家庭需要的了解可以参考家庭发展周期理论

一般来说，单身成人的主要问题是寻找配偶和决定是否结婚组建家庭。婚后初期，适应两人生活、决定是否生育，作出家庭形式和财务要求的长期承诺变为当务之急。子女出生后，体验为人父母的经验，担负起抚养和教育子女的责任成为首要任务。而且又要开始为自己的父母提供衣食和财务上的照顾。这些需要形成的压力有的会影响员工的工作情绪和精力分配，有的则形成强烈的职业方面的需要和工作动机，最终影响员工对工作的参与程度。

（四）职业咨询

职业咨询的意义职业咨询是指帮助被解职员工找到合适的工作，或是重新选择职业，同时向他们提供一部分资助以帮助他们渡过职业转换期。

五、职业生涯管理有效性标准

Gutteridge(1986)对职业生涯管理有效性标准进行了探讨，提出了四个标准

1．达到个人或组织目标

个人目标包括⑴高度的自我决定，⑵高度的自我意识，⑶获得必要的组织职业信息，⑷加强个人成长和发展，⑸改善目标设置能力。组织目标包括⑴改善管理者与员工的交流，⑵改善个人与组织的职业匹配，加强组织形象，⑶确定管理人才库。

2．考察项目所完成的活动

包括⑴员工使用职业工具（参与职业讨论会，参加培训课程），⑵进行职业讨论，⑶员工实施职业计划，⑷组织采取职业行动（提升，跨职能部门流动），⑸）组织确定继承人。

3．绩效指数变化

包括⑴离职率降低，⑵旷工率降低，⑶员工士气改善，⑷员工绩效评价改善，⑸添补空缺的时间缩短，⑹增加内部提升。

4．态度或知觉到的心理变化

包括⑴职业工具和实践评价（参加者对职业讨论会的反映，管理者对工作布告系统的评价），⑵职业系统可觉察到的益处，⑶员工表达的职业感受（对职业调查的态度），⑷员工职业规划技能的评价，⑸组织职业信息的充足性。

事实上，在评价职业生涯管理有效性时，并没有考察所有涉及有效性的方面，而且组织也不必将所有的职业生涯管理方面均在组织中实施。但是这种系统的思考给未来实施评价提供了基础。

六、企业实施职业生涯管理的意义

（一）职业生涯管理的意义

1．职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题

人力资源是一种可以不断开发并不断增值的增量资源，因为通过人力资源的开发能不断更新人的知识、技能，提高人的创造力，从而使无生命的“物”的资源充分尽其所用，特别是随着知识经济时代的到来，知识已成为社会的主体，而掌握和创造这些知识的就是“人”，因此企业更应注重人的智慧、技艺、能力的提高与全面发展。因此，加强职业生涯管理，使人尽其才、才尽其用，是企业资源合理配置的首要问题。如果离开人的合理配置，企业资源的合理配置就是一句空话。

2．职业生涯管理能充分调动人的内在的积极性，更好地实现企业组织目标

职业生涯管理的目的就是帮助员工提高在各个需要层次的满足度，使人的需要满足度从金字塔形向梯形过渡最终接近矩形，既使员工的低层次物质需要逐步提高，又使他们的自我实现等精神方面的高级需要的满足度逐步提高。因此，职业生涯管理不仅符合人生发展的需要，而且也立足人的高级需要，即立足于友爱、尊重、自我实现的需要，真正了解员工在个人发展上想要什么，协调其制定规划，帮助其实现职业生涯目标。这样就必然会激起员工强烈的企业服务的精神力量，进而形成企业发展的巨大推动力，更好地实现企业组织目标。

3．职业生涯管理是企业长盛不衰的组织保证

任何成功的企业，其成功的根本原因是拥有高质量的企业家和高质量的员工。人的才能和潜力能得到充分发挥，人力资源不会虚耗、浪费，企业的生存成长就有了取之不尽，用之不竭的源泉。发达国家的主要资本不是有形的工厂、设备，而是他们所积累的经验、知识和训练有素的人力资源。通过职业生涯等管理努力提供员工施展才能舞台，充分体现员工的自我价值，是留住人才、凝聚人才的根本保证，也是企业长盛不衰的组织保证。

（二）个人参与职业生涯管理的意义

对员工个人而言，参与职业管理的重要性体现在三个方面：

1．对于增强对工作环境的把握能力和对工作困难的控制能力十分重要

职业计划和职业管理既能使员工了解自身长处和短处，养成对环境和工作目标进行分析的习惯，又可以使员工合理计划、分配时间和精力完成任务、提高技能。这都有利于强化环境把握和困难控制能力。

2．利于个人过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系

良好的职业计划和职业管理可以帮助个人从更高的角度看待工作中的各种问题和选择，将各分离的事件结合联系，服务于职业目标，使职业生活更加充实和富有成效。它更能考虑职业生活同个人追求、家庭目标等其它生活目标的平衡，避免顾此失彼，两面为难的困境。

3．可以实现自我价值的不断提升和超越

工作的最初目的可能仅仅是找一份养家糊口的差事，进而追求的可能是财富、地位和名望。职业计划和职业管理对职业目标的多次提炼可以使工作目的超越财富和地位之上，追求更高层次自我价值实现的成功。

参考文献

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