绩效管理的流程包括哪些

管理流程如下：

1、制订考核计划

1）明确考核的目的和对象。

2）选择考核内容和方法。

3）确定考核时间

2、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评价

1）确定单项的等级和分值。

2）对同一项目各考核来源的结果综合。

3）对不同项目考核结果的综合。

扩展资料

绩效管理注重与企业实际情况的紧密结合，是一个系统性工作，强调持续不断的沟通，不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。

第一，为绩效管理工作提供组织保障。

现在许多企业绩效管理的失败，是由辛辛苦苦进行的各项绩效措施不能顺利推进。这其中的主要原因之一就是绩效管理没能得到经理层持续的支持，绩效管理工作由HR部门独立负责。

绩效管理鲜明的系统性，必然涉及到企业的各部门，甚至每个员，虽然绩效管理追求的是企业与员工的共同发展，但从局部看是利益均衡的打破和重新分配，会引起部门组织间、员工个体间的冲突。

第二，全面分析开展绩效管理的必要性。

绩效管理做为管理工具有其适用性。每个企业由于规模大小不一、发展的阶段不同，组成人员各异，员工共同价值观的区别等等，不宜盲目实施绩效管理。

如果在公司共同文化和价值观的影响下，员工自身的奋斗目标自觉与公司目标保持一致，公司总体战略下，分阶段目标能够顺利完成的情况下，短期内不宜硬性介入绩效管理，打破原有均衡。这时公司改善绩效的方法是对员工的培训和职业引导。

第三，绩效管理体系的的设计。

首先，要对绩效管理前、管理中、绩效管理反馈环节进行体系分解，制定绩效管理的闭环流程。这是成功推进绩效管理的先决条件。其次，明确考核内容与标准，这是一个总体战略演绎分解的过程，也是一个员工行为聚焦战略的过程，是一个互动选择的过程。

再次，要选择适宜的绩效评估方法。绩效管理方法很多，如关键指标法（KPI）、平衡记分卡（BSC）、360度反馈评价法、经济增加值（EVA）等。

其实这些方法并没有好坏之分，只是侧重点不同，并不是新出现得绩效评估方法就最优，要根据企业的具体情况区别对待，选择最适合的方法。

最后，要明确绩效管理的动态周期和管理程序，这对绩效管理工作的阶段性总结和持续改进是必要的。

--绩效管理

中层管理者的绩效管理责任分析

　大多数的管理者，无论是某一专业职能的主管，或是某一事业部门的主管，或者是某一流程段的主管，他们都是企业内部系统的中间环节，是公司与员工之间的桥梁。下面就来和我一起看看中层管理者的绩效管理责任分析吧。

　一般中层管理者在绩效管理中的基本责任如下：

　第一责任：是绩效管理为根本责任

　企业的管理某种意义上就是绩效管理。各级主管都是绩效责任的承担者。从某种意义上说，不重视绩效管理就是没有明白管理的含义。

　绩效管理就是系统地进行目标和计划管理、过程辅导、结果控制与反馈，并将考核结果进行应用的过程。然而，能够视绩效管理为管理者的根本责任的企业和管理者在目前看来还是难能可贵的，每位主管都是绩效管理者的观念的建立还需要一个过程。

　第二责任：与组织意图保持一致

　公司作为一个整体，有公司层面的目标与战略，每个部门工作业绩的体现，最终要体现到对公司总体战略和业绩的贡献上，而不仅仅是部门或个人认为的业绩。职能部门的领导可能会非常强调职能角度的标准和利益，也许从职能的角度来看取得了不错的成绩，但总体上却可能是与公司的发展战略背离的。

　市场环境的快速变化，要求各级主管应与上司保持良好的沟通，及时传递、掌握相关信息，把外部的压力与变化转化为内部协调一致的行动。管理者有责任时时思考如何通过自己的工作贡献支撑上级以及公司的目标，思考如何分担上级和公司的压力；有责任提醒上级其工作角色不易把握的`重要信息、战略执行的风险。

　第三责任：领会自己在流程与运营中的作用

　无论职能型的组织，还是流程型组织，业务总是按一定的流程实现。管理者需要建立对流程、对工作负责的责任意识，应解决具体工作流程中发生的问题，而不是像传话筒一样等待领导的决策；管理者应建立起内部客户服务意识，并通过流程、团队指标的设置来强化这一路径；管理者应建立个人的价值贡献体现在流程输出成果的价值观念，通过业绩贡献来体现个人价值，而不是一味迎合领导的喜好。

　第四责任：做好对下属的绩效管理

　首先，要为部门选拔、培养出胜任岗位要求的人员。这一方面需要招聘时对应聘者的素质进行评估；一方面需要进行入职培训，以及在职培训。如果人员不满足要求，或不愿意从事现在的工作，那么其它努力的效果都将微乎其微。

　其次，要有效地分解部门目标。一方面是部门承接好公司及流程方面的目标，一方面是将部门的目标分解落实到部门内的单位和个人。目标分解并不是简单地按数字拆分，关键是找出达成目标的路径、方法，再按这些路径、方法分解下去，找出下一层次的目标。

　再次，要客观公正地评估下属的业绩。有些指标是可以用数据表示的，如销量、产量、成本、利润等，相对容易衡量；而另一些指标，如团队合作、能力提升、满意度等，采用的是分级评分的方式，衡量的难度会大一些。

　最后，要培养中层管理者的情感强度。绩效管理的过程，是将工作放在台面上说话的过程，需要直接针对工作说明意见，这需要一种对工作负责任的态度，需要一定的情感强度来支撑工作的责任，支持原则、制度的执行，否则，就不可能具备执行力，就不是称职的管理者。

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怎样利用绩效管理来提高员工的水平

具体来说，有效的绩效管理工作可以系统的通过两个方面提升员工工作的动机水平、激发员工的潜能。

绩效管理工作往往与工资收入挂钩 

员工的行为表现与预期结果均与自身的收入挂钩，能够直接启用员工的主动性和积极性。

企业通过目标设定以及目标绩效管理制度

可以激励员工的奋斗热情和潜力。其次有效的绩效管理可以推动人力资源绩效管理的系统化，它直接取决于绩效管理工作体系的建立与其科学化程度以及与人力资源其他模组的连结情况。因此，企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，通过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理的效率。

在绩效管理方面主要在两个方面有重要突破：

绩效管理工作的方式从“一刀切”转变到“尊重个体”价值的实现 

以前，公司的业务部门(包括专案部、研发部和市场部)都和后台职能部门(人力资源部、财务部)一样，除非在外地专案期、调研访谈或外出拜访客户，都必须实行坐班制，严格按照公司的行为规范进行考核，在工作时间和办公地点上进行限制，导致很多员工心生不满，人员流动率高居不下。经过一年的努力和调整，针对不同的部门、不同的业务性质，适用不同的绩效管理工作方式，譬如对业务部实行弹性工作制，在保质保量完成工作的前提下，可自由安排时间和办公地点，大大激发了员工的积极性，人员流动率也大大减少。

绩效管理工作的重点从强化量化指标转变到量化与质化的并重

由于行业的特殊性，公司员工工作主要是思维性活动，劳动过程往往是无形的，不宜一味追求量化，而且其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期，有些工作甚至具有很大的不确定性，不会马上产生效益。因此，工作成果在短期内难以体现出来，更这增加了绩效管理和考核的难度。

考虑到员工工作过程复杂，绩效有较明显的复合性的特点，因此，公司决定转变思路，综合考评其工作过程与行为结果，赋予各自不同的权重，譬如，新入职或者工作经验较缺乏的员工工作过程的考核系数较大，而对于专案主要负责人其行为结果的考核系数较大，而且这两者的系数是根据员工在个专案或业务中的岗责动态变化的。这一举措也大大提高了绩效管理工作的公平性和合理性。

如何通过绩效管理提高员工的积极性

想要通过绩效考核体系激励、鼓舞员工士气，必须要做到对内公平，对外有市场竞争力。因此，绩效考核体系必须透明，财务指标、市场指标等必须精确。要充分了解公司的战略和市场定位，才能设定合理、通过努力能达成的指标。选好对标物件对激励员工也很重要。比如和公司内部比还是外部比？和国内的行业指标比还是和国际行业领先的指标比？评估的过程中，要降低噪音，排除影响财务或市场指标波动的因素，力求客观精确。这些都是需要CFO思考的问题。当然，绩效考核还要设计到组织架构设计和人才管理等，这需要CHRO的智慧。

绩效考核体系推动企业绩效管理发展:sino-ma/searchsaspid=1164

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如何提高员工对绩效管理的认识

绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各专案标的程式和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的回圈过程，既重视结果，亦重视行为。

绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效执行与支援企业发展。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现著“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

如何用绩效来提高员工的积极性？

用绩效来提高员工的积极性是行不同的。只有人性化的关怀、充满活力的企业文化才能造就积极性的员工。

如何提高自己在绩效管理的水平

提高自己在绩效管理的水平需要3个方面的工作来推动：

1管理层面，以公司绩效管理为改革突破点，改变原有的管理模式，变成以绩效管理流程与方法为核心的工作方式，让管理人员意识到，衡量管理能力的高低就是以部门绩效管理的水平作为标准的，让管理人员客观主动的去接受绩效管理;

2个人考核方面：针对管理人员的考核，在绩效推行期，可以将部门绩效工作的推动配合及部门员工绩效的考评开展，考评工作推动作为部门管理人员的一个指标，与绩效奖金直接挂钩，迫使管理人员关注绩效考核并主动推动;

3团队考核指标方面：将管理人员的考核指标与公司考核指标，部门考核指标，个人考核指标相结合，使管理人员的绩效同公司、部门的团队指标挂钩，这样，管理人员就不得不去提升部门绩效指标。

基于战略的绩效管理为什么可以提高员工绩效

①战略管理评价主要反映企业所制定战略规划的科学性，战略规划是否符合企业实际，员工对战略规划的认知程度，战略规划的保障措施及其执行力，以及战略规划的实施效果等方面的情况。

②发展创新评价主要反映企业在经营管理创新、工艺革新、技术改造、新产品开发、品牌培育、市场拓展、专利申请及核心技术研发等方面的措施及成效。

③经营决策评价主要反映企业在决策管理、决策程式、决策方法、决策执行、决策监督、责任追究等方面采取的措施及实施效果，重点反映企业是否存在重大经营决策失误。

④风险控制评价主要反映企业在财务风险、市场风险、技术风险、管理风险、信用风险和道德风险等方面的管理与控制措施及效果，包括风险控制标准、风险评估程式、风险防范与化解措施等。

⑤基础管理评价主要反映企业在制度建设、内部控制、重大事项管理、资讯化建设、标准化管理等方面的情况，包括财务管理、对外投资、采购与销售、存货管理、质量管理、安全管理、法律事务等。

⑥人力资源评价主要反映企业人才结构、人才培养、人才引进、人才储备、人事调配、员工绩效管理、分配与激励、企业文化建设、员工工作热情等方面的情况。

⑦行业影响评价主要反映企业主营业务的市场占有率、对国民经济及区域经济的影响与带动力、主要产品的市场认可程度、是否具有核心竞争能力以及产业引导能力等方面的情况。

⑧社会贡献评价主要反映企业在资源节约、环境保护、吸纳就业、工资福利、安全生产、上缴税收、商业诚信、和谐社会建设等方面的贡献程度和社会责任的履行情况。

如何提高员工参与绩效管理的积极性

可以通过绩效考核体系来激励、鼓舞员工士气，要做到对内公平，对外有市场竞争力。绩效考核体系必须透明，财务指标、市场指标等必须精确。要充分了解公司的战略和市场定位，才能设定合理、通过努力能达成的指标。选好对标物件对激励员工也很重要。比如和公司内部比还是外部比？和国内的行业指标比还是和国际行业领先的指标比？评估的过程中，要降低噪音，排除影响财务或市场指标波动的因素，力求客观精确。这些都是需要CFO思考的问题。当然，绩效考核还要设计到组织架构设计和人才管理等。

绩效管理是如何起到提高员工满意度作用的

绩效管理从以下三个方面提高员工满意度：

一、从企业发展方面，绩效管理促进企业整体业绩提升，从而使员工职业生涯的稳定性和个人收入的可预期性提高

二、绩效管理可以加强绩效与个人升迁、加薪以及奖金方面的关联性，提高企业分配和人员发展的公平性

三、绩效管理可以测量个人业绩中不符合要求部分，并且找到原因，制定改进方案，这对员工来说，可以提供员工轮岗、培训的机会

如何利用绩效管理调动科室员工的积极性

每当与担任企业领导职务的朋友闲侃，他们大都感到“活得很累，管好企业太难”，尤其是抱怨员工人心不蛊，毫无积极性。据说有的企业家为了管好一个企业弄得终日心力交瘁，有的甚至于壮志未酬就英年早逝。企业管理感到“累”者，多是因为“事必躬亲”或追求“尽善尽美”，唯恐企业出现这样那样的问题而终日处心积虑，但下属员工却毫无感觉，甚至麻木不仁。越是这样，企业往往越是到处冒烟。不是这儿有事，就是那儿出了点麻烦。不亲自处理又不放心，结果，领导奔波劳累之极而收效甚微。司马光在《资治通鉴》上开头就说：“夫以四海之广，兆民之众，受制于一人，虽有绝伦之力，高世之智，莫不奔走而服役者……”。在很多单位中，领导层也意识员工积极性的重要性，有人曾沿用过去那种单纯的、说教式的思想教育的方法。结果面对新的社会形势，显得力不从心；有人曾借鉴西方的管理经验，大搞物质 ，滥发奖金，结果事与愿违，不仅员工的积极性没有调动起来，反而引起了员工之间的攀比心理、人际矛盾。看来工作的关键是管理，管理的关键是管人，管人的关键是调动人的积极性。关于人的积极性的调动，的确是一个复杂而又古老的问题,而要调动员工的积极性，重在激发员工内在的工作动机，这才是员工工作积极性的根本，这也是每一位管理者所追求的，同时也是企业能否实现其价值目标的重要决定因素。在本篇中，我们将从管理学的多方面多角度深入探讨影响员工工作积极性的各种因素，并从领导者气质、工作氛围和员工的自我激励等多方面提出调动员工积极性的有效措施,让管理者在快乐中和所有员工步调一致，积极主动的朝着同一目标前进。 什么是积极性呢？心理学把积极性看成是人在心理能动状态下的一种行为的动力表现。它包括人的认知、情感、意志等多种心理成分处于兴奋活跃状态，使人的智力、体力、能力发挥出最大的活力，成为人的行为的推动力。那么人的积极性是怎样形成的呢？心理学家研究表明：人的积极性行为有其形成的规律，从其产生的心理机制来看，它由需要-→动机-→行为-→目标四个阶段构成。从中我们可以看出，需要是人的积极性行为的基础和源泉。由于需要的驱使，使人产生动机，从而引发人的行为。同时，目标作为行动结果的超前反映，它能促使人的需要转化为动机，对人的行为起著导向、激励等作用。需要、动机、目标是构成人的积极性行为的心理动力的主要因素。人们追求的需要层次越高，目标越明确、动机越强烈，其行为的内在动力也就越大，因而其工作积极性也就越高涨、越持久。因此，我们要善于在满足员工基本需要的基础上，去激发他们产生高层次的需要。启发他们树立成就目标，从而实现“为工作而激励，用工作去激励”的构想，这是最重要的调动积极性的好办法。所谓激励，是指通过一定的 ，激发人的动机，使人有一股内在的动力，向所期望的目标前进。如何运用激励机制调动人的积极性，做好各项工作，这不仅对企业的兴衰与发展至关重要，而且也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。 一、满足员工基本需求 需要层次理论将人的基本需求由低阶到高阶分为五个层次。即：生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。其中生理的需求，也就是保障人们生存的物质享用方面的需要，如衣、食、住、行、医疗需求等，只有这种最基本需求被满足到所维持生命所必须的程度后，其余的几种需求才能成为新的激励因素。安全的需求，也就是人身安全、劳动安全、职业安全、财产安全等等。在上述生理需求相对满足后，安全需求就会表现出来。社交的需求是人们愿意建立友谊关系，渴望得到支援和友爱，希望归属于某一群体，为群体和社会所接纳。尊重的需求，是指人都有自尊和被人尊重的需要，希望获得名誉或威望，取得成绩时，希望被人承认。自我实现的需求，是人最基本需求的最高层次的需求。这种需求意味着人们希望完成与自身能力相称的工作，使自身的潜在能力能够发挥出来。站在管理者或领导者的角度，只有掌握人的需求才能积极创造条件去满足人们的需要，有目的地引导需要，才能有针对性地做好管理工作，从而达到激励人的积极性的目的。 二、做到知人善任 所谓知人，就是了解下属的德才学识、性格作风。大家虽朝夕相处，在同一单位的同一科室工作，但由于各人素质不同、才华各异，即使同一个人，能力也会因事因时而异，有的人办事果断、雷厉风行可性情急躁；有的人足智多谋、温和可亲却优柔寡断……作为领导，必须针对各人特点，用其所长，避其所短。让属虎的上山,属龙的下海。知人的另一面还包括乐作知音。关心爱护部下，满足下级的心理和感情需要，积极帮助下属解决实际困难，是调动工作积极性的重要途径。“士为知己者用”，理解、关心、信任、宽容和尊重人，着意创造心情舒畅的环境，人与人之间容易产生理智的共鸣与情感的呼应。因此，作为最直接的上司，应经常找下属谈心，工作取得成绩应及时表扬祝贺，遭到挫折不幸需关怀慰藉，同事间出现矛盾，应及时解决，努力再造愉快、宽容、理解和友好的氛围，摆脱尴尬困境。一句话，要有意识地在相处中进行感情投资，给人以平易近人的感觉，使大家体味到集体的温暖，在讲政治、讲正气、讲原则的前提下，适当地放松管理的“缰绳”，尊重人信赖人，给部下以平等的心理满足。 作为领导，如果这也不放心，那也不放心，事必躬亲，就是做儿子做孙子，也会上下不讨好，而且会忙得焦头烂额。高明的人懂得授权、善任、超脱的艺术，精于冲破繁杂事务的包围，把应当委让之权真正交给下属，以最大的限度挖掘利用其能力，发挥积极性、创造性。这样一方面使同事们有一定的自主权和发挥才能的天地，另一方面能极大地激发同事们的信任感和工作热情，从而司其职、尽其责、得其智、成其事，而且也能使自己集中精力抓大事，种好“责任田”。 三、创造和谐环境 由于工作单位人员性格、阅历和分工不同，工作中难免出现矛盾和不协调现象，这就要求领导善于站在全域性的高度，充分发扬民主，广泛听取不同意见，与下属倡“和”，搞好团结，增强凝聚力和向心力，发挥好整体功能。但是，与下属倡“和”，并不是单纯的无原则的调和。相反，该民主的时候民主，该集中的时候集中，该批评的时候一定要批评。只“和”不“统”是自由主义，只“统”不“和”是家长作风。为此，在具体工作中，要唱好“将相和”，正副职、同志间要互相尊重，互相支援，遇事多商量，多通气，自觉做到“内图同心协力，外谋合作支援”。努力弹好内部“协奏曲”，统筹兼顾，及时集中，大胆决策，真正做到能够提得起，放得下，撒得开，统得拢。 在“和”与“统”的辩证关系中，还应重视一个教育问题，坚持学习制度，用正确的理论引导人，用先进的事迹激励人，用反面的事例告诫人。同时对下级的缺点和错误要敢于批评，这是真心爱护同事、认真履行职责的要求。但批评必须掌握方式方法，注意分寸、环境，要区别不同物件，采取不同形式。开展批评还要考虑被批评者的处境、态度，若对方一时不能接受，应及时缓和气氛，批评的态度要诚恳，不能采用讽刺、挖苦的口吻，若批评错了，要敢于主动认错，消除隔阂，以利团结。 四、做到以帮促管 追求上进、渴望成材是一般人的共同心理。作为领导对属下的进步和成长应时刻关心，尽力帮其向上发展。那种怕“红杏出墙”、人才外流的意识，或以本位利益为出发点，不给同事提供施展才能的机会的思想是错误的，是目光短浅的做法。“武大郎开店”式的领导是很难使同事把全部精力倾注在工作上的。所以，我们要想方设法，并用行动使其感到领导有支援人才脱颖而出的襟怀与热诚，只有这样，部下才能最大限度地发挥工作积极性和创造性，齐心协力地想工作之所想。在帮助同志上进的过程中，人人都能树立起集体荣誉感，对每项具体的工作大家都能积极地提出想法和建议，形成一种不怕辛苦困难、团结奋斗的单位工作氛围，使个体的自觉工作精神，像盐撒在血里一样，溶化于单位总体工作里，使管理意图溶于同志们的自觉行动之中。 五、善用激励手段 激励方式要因人而异、灵活多样，适应不同年龄、不同爱好、不同部门、不同职务的人们的需要和追求，这是调动人们积极性的有效途径。 一是采取不同的奖励方式。管理者要根据人与人之间优势需要的相似性和差异性，采取不同奖励方式，努力使每种奖励都能适合不同人的优势需要，提高激励效果。 二是激励方式要灵活多样。激励方式对职工心理上影响的强弱，并非完全取决于它的经济价值或精神鼓励的级别，而依赖于职工个体差异和团体气氛，依赖于某种激励方式是否符合绝大多数职工的优势需要。因此，企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制。例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。 三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用，但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。 总而言之，在市场经济的大潮中，深入研究和探讨如何运用激励机制调动人的积极性的问题，是摆在领导者和管理者面前需要着力解决好的一个新课题。只有充分运用激励机制，才能更好地促进企业有效地运转，提高竞争能力以至生存，才能做到奖勤罚懒挖掘内在潜力。只有充分运用激励机制，调动劳动者的积极性，使企业成员素质不断提高，业务不断熟练，从而保持旺盛的工作干劲，才能使企业能够健康、快速发展。

绩效管理 员工管理

区别可大了,员工管理是指对员工平时工作的管理,包括了绩效管理但绩效管理就是单指对工作所取得的成绩和效果进行的管理,是属于员工管理的一种

1、清晰的目标。

对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。目标引导行为。

2、量化的管理标准。

考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。

3、良好的职业化的心态。

绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。

4、与利益、晋升挂钩。

与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

5、具有掌控性、可实现性。

绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。

扩展资料：

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

绩效管理是企业持续、稳定、高效运行的关键保障，是企业运营管理体系的基础构成。然而，与面向“物”的研发、生产等业务活动不同，绩效管理需要面向不确定性、面向人性，面向不完美，存在大量的“灰度管理”和“管理艺术”成分。因此，在绩效管理体系建设的过程中，我们需要重视并遵循平衡原则，以脚踏实地的取得理想结果。

所谓平衡原则，就是不走极端，即坚持原则，又细节灵活，正确反映客观世界和现实情况，在投入与收益、科学与艺术、当下与未来，激励与惩罚等等取得协调与共识。

当然，平衡也不是和稀泥，没有原则，做老好人。平衡的目的是做成事，而不是躲避困难，是为了贡献价值，而不是投机钻营。平衡的前提是要懂业务、懂专业，有大局观。该做妥协，就不能纠缠细节；原则不退让，虽千夫所指亦在所不惜。

在绩效管理中，关于平衡原则角度，需要考虑以下方面：

1、指标设置需平衡

绩效指标的设置对于考核绩效是否客观、公平、合理，具有至关重要的作用与影响。如果指标设置不当，就会存在指标导向与管理导向不一致，指标表现与业务实际不一致的问题。

一些企业在制定绩效计分卡的时候，喜欢使用财务指标，主要的考虑一是财务指标的数据相对容易取得，相关人员很难质疑财务数据，扯皮的事情会少一些，第二则是对于考核的平衡观上面缺乏足够理解。

然而，如果只考核财务指标，就会导致不平衡的问题。财务指标更多的反应了企业最终的经营结果，具有明显的滞后性和局限性。财务结果的取得，往往是一年前甚至几年前的经营成果的体现，现在的产品可能是几年前开发的，市场可能是几年前培育的。

从另一方面讲，企业规模越大，受市场整体需求变动趋势影响就越大，市场如何出现剧烈变动，企业很难独善其身，因此，在受多种因素影响下，以收入为核心的财务指标增长或下降，其实与管理层的努力程度的关联性是非常可疑的。

从人性恶的角度看，一些职业经理人在面临业绩压力的时候，会采取减少新市场的开拓投入、减少面向中长期的产品开发、低价倾销等违背企业根本利益的做法，这些不当行为很难从财务指标上反映出来，甚至会增加企业当期的财务收益。

因此，在绩效指标的设置、选取过程中，需要摒弃“什么好考就考什么”，建立“该考什么就考什么”的原则。从企业价值最大化角度考虑，平衡财务与非财务性指标，结果与过程指标，短期与长期指标进行合理选取。

当然，该考什么就考什么不是说不顾及成本，而是在考该考的指标前提下，可以采取灵活的评价方法，容忍细节的不完美，在方向不偏的前提下通过人的作用进行纠偏与调和，来实现成本与收益的最佳化。

2、评价方法需平衡

在确定指标的评价方式时，通行的原则是 “能量化的量化，不能量化的定性”。但是，什么是能量化，什么算量化，如何协调定量与定性指标的关系，需要我们进行更多思考，做好平衡。

所谓能量化，一方面是指在技术上能够量化的条件，能够使用量化方法进行评价。第二是量化手段具有管理价值，能够有效揭示业务实质，指导业务改善。

量化指标一般从“多、快、好、省、稳”五个角度进行衡量，“多”是从实现的规模、数量方面进行评价，属于绝对指标，如“销量、收入、利润、新开发产品实现量产个数、成交新客户数量”等；快是从效率、敏捷方面进行评价，如“平均交货周期、延期交货批次”等；“好”是从品质、质量、客户感受等维度进行评价，如“交付合格率、客户满意度、高等级产品产出比例”等；“省”是从成本角度进行评价，如“财务费用率、制造费用率、有效工时利用率”等；“稳”是从创新、适应变化、风险管理等维度进行评价，如“可靠性、异常问题发成次数、柔性生产响应时间”等维度评价。

量化指标并不是分的越细越好。在传统的评价体系中百分制较为常见，但对于管理而言，百分制就存在区分度过细的问题，管理者很难一目了然的说清楚97分与96分的本质差异，那么这种量化就是没有意义的。目前，包括谷歌、腾讯、阿里等企业都在抛弃百分制的做法，转而使用5分制、7分制等类似做法的方法，来贴近评价规则与管理者直觉的距离，提升量化的管理价值。

另一个需要考虑的问题是如何平衡使用量化指标与非量化指标。在一些企业，被考核部门往往对定性指标显得非常抵触，一个重要原因就是定量指标与定性指标使用的尺度不一样。如果将定量指标目标值对应100分，定性指标的目标值对应75分（假设75分是合格线），那么被考核部门定量指标得100分的概率就很大，定性指标得100分的概率就小的多了。

要将定量指标和定性指标的目标值拉到统一标准就可以有效解决障碍。以五分制评价方法为例，定量、定性指标目标值都对应3分，定量指标需在目标值基础上确定挑战值，对应5分，而定性指标则是达到目标3分，远超出目标，超出管理期望对应5分，这样设置的话，无论是定量指标还是定性指标，达到目标值与达到挑战值，所需要的努力程度相近，评价解决相近，被考核部门就不会因为定性指标多或者少而导致结果的不公平了。

3、评价结果需平衡

绩效管理在很多企业做不下去，一个重要原因是决策者没有感受到其价值，不信任、没法使用管理部门呈现出来的绩效评价结果。

导致结果没法使用，最主要的原因是结果偏离了常识与直觉，整体得分过高或过低。对于任何一个团队，往往都是特别优秀的人很少，特别差的人也很少，大部分处于常态范围，整体基本符合正态分布。如果所有人都在100分左右，但绩效等级规则一般而言95分以上就属于卓越，总不能说所有人都是卓越吧？

对于定量指标而言，比较好的做法是定出来否定档、基本档和奋斗档三个目标，将目标值与管理意义上的评价有效对照，并大致按照正态分布原则确定各得分区间人数分布，得分区间与管理状态就能够对照起来，总体得分自然就不会出现大的偏差。

对于定性指标，经常有管理者处于不激化矛盾，不得罪人的心态，给所有人都打满分，或者都打60分，从而导致结果失真，缺乏区分度。

这种不敢区分、或者不愿以区分，一方面是管理者不成熟的表现，另一方面在现实中为难情绪也的确客观存在。通过规则设计避免人为因素导致的不客观评价。

一方面，需按照正态分布原则，规定各个得分区段的人数限制，通过规则倒逼管理者有意识、有动力的区分被评价者业绩表现。另一方面，对于评价者不有效履职、不客观评价的做法，要予以及时纠正、惩戒，韦尔奇的做法是对于评价不客观的部门就不发放绩效工资，直至完整纠偏。

有了相对合理的评价结果，那么在结果的应用上同样需要平衡，既不能只奖不罚，也不能只罚不奖，过于宽厚看似对员工友善，但无助于员工客观认识不足，无助于保持改善提升的动力与压力。而只罚不奖更不可行，会破坏团队氛围，引发不信任感与抵触情绪，使员工放弃努力，失去继续奋斗的意愿和激情。

做好绩效管理不易，但是又不能不做，因为“绩效管理是20世纪管理学最伟大的发明之一” （德鲁克）； “对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理” 杰克•韦尔奇。

天地之道，以阴阳二气造化万物，绩效管理同样如此，以管理导向为目标，以专业方法为路径，以平衡为尺度，绩效管理机制就可以破解落地难题，发挥应有的价值。