从感情投资获得人情，需要掌握什么要领？

要想办事顺利，就要提前准备筹划，把人情留好，办起事来就容易多了。

万事求人难。现实生活中，为了求人成功，人们运用各种各样的方法，甚至无所不用其极。其实，用人情打通关系不是一时就能见效的，这需要有预见性的感情投资，并耐心等待，办事时才会有成功的喜讯来临。

俗话说：“在家靠父母，出门靠朋友”，多一个朋友多一条路。要想人爱己，己须先爱人。只有时刻存有乐善好施、成人之美的心思，才能为自己多储存些人情的债权。这就如同一个人为防不测，须养成“储蓄”的习惯，这甚至会让他的子孙后代得到好处，正所谓“前世修来的福分”。

日本哈维公司的山本董事长手腕高人一筹，他运用感情投资的人情效应，为办成心中的大事--企业长期的发展立下了大功。

山本董事长的交际方式与一般企业家的交际方式的不同之处是：不仅奉承公司要人，对与自己合作的公司里的年轻职员也殷勤款待。

山本长期承包一些大电器公司的工程，他总是想方设法将电器公司内各员工的学历、人际关系、工作能力和业绩，作一次全面的调查和了解，当他认为某个人大有可为，以后会成为该公司的要员时，就对这个职员尽心款待。山本董事长这样做的目的，是为日后获得更多的利益做准备。山本明白，十个欠他人情债的入当中有九个会给他带来意想不到的收益。他现在做的“亏本”生意，日后会利滚利地收回。

当山本看到合作伙伴的公司中有年轻职员晋升为科长时，他会立即跑去庆祝，赠送礼物。同时还邀请他到高级餐馆用餐。年轻的科长很少去过这类场所，因此，对他的这种盛情款待自然备加感动，心想：“我从前从未给过山本董事长任何好处，并且现在也没有掌握重大交易决策权，山本董事长就这么看得起我，他真是位大好人!”无形之中，这位年轻科长自然产生了感恩图报的心思。

如果这个职员感到受宠若惊，想借故推脱，山本就说：“我们企业有今日，完全是靠与你们公司的合作。因此，我向你这位优秀的职员表示谢意，也是应该的。”这位职员就没有了心理负担，自然而然地与山本成了朋友。

这样，当有朝一日这些职员晋升至处长、经理等要职时，还记着山本董事长的恩惠，不会中断与他的公司的业务联系。

在生意竞争十分激烈的时期，许多承包商倒闭的倒闭了，破产的破产了，而山本董事长的企业却仍旧生意兴隆，其原因是他平常人情投资多的缘故。

山本董事长的“放长线”手腕，显示了他运用人情效应的魔力。求人交友要有长远眼光，尽管少做临时抱佛脚的事，要注意有目标的长期感情投资。

在关键的时候替自己积攒一些人情，当自己有困难的时候说不定就能得到别人的回报。雪中送炭、口渴喂水，对身处困境中的人仅仅有同情之心是不够的，应给以具体的帮助，使其渡过难关，这种分忧解难的行为最易引起对方的感激之情，进而形成友情。

生活中有许多人抱着“有事有人，无事无人”的态度，把朋友当作受伤后的拐杖，复原后就扔掉。此类人大多会被抛弃，没人愿意再给他帮忙。他去施恩，也没人愿意领受他的情。不肯帮助人，总是太看重自己丝丝缕缕的得失，这样的人最不受人欢迎。别人伸出求援的手，他会冷冷地推开；别人痛苦地呻吟，他却无动于衷；至于路遇不平，更是不会拔刀相助；就是见死不救，也许他还会有十足的理由。自私，使这种人吝啬到了连微弱的同情和丝毫的给予都拿不出来。因为他的心只能容下一个可怜的自己，整个世界都不关注和关心，其实，他也在一步步堵死自己所有可能的路，同时也在拒绝所有可能的帮助。

究竟怎样去结得人情，并无一定之规。对于一个身陷困境的穷人，一枚铜板的帮助可能会使他缓解一下极度的饥饿和困苦；对于一个执迷不悟的浪子，一次促膝交心的帮助可能会使他建立做人的尊严和自信；就在平常的生活中，对一个正直的举动送去赞赏的眼神，这一眼神无形中可能就是正义强大的动力；对一种新颖的见解报以一阵赞同的掌声，这一掌声无意中可能就是对革新思想的巨大支持：对一个陌生人很随意的一次帮助，可能也会使那个陌生人悟到善良的难得和真情的可贵，说不定他看到有人遭到难处时，他会很快从自己曾经被人帮助的回忆中汲取勇气和仁慈。

一个没有人情昧的人，永远无法达到人情操纵自如的境界。从感情投资获得人情，要掌握以下基本要领：

1施恩时不要说得过于直露，挑得太明，以免令对方感到丢了面子，脸上无光。给别人已经帮过的忙，更不要四处张扬。

2施恩不可一次过多，以免给对方造成还债负担，甚至因为受之有愧，与你疏远。

3给人好处还要注意选择对像。像狼一样喂不饱的人，你帮他的忙，说不定还会被反咬一口。

——引自延边人民出版社《方法总比问题多》

内部公共关系的类型

内部公共关系是对社会组织内部横向、纵向关系的总称。由于内部公共关系的主要对象即内部公众主要是由员工与股东构成，因此，内部公共关系主要是指员工关系和股东关系。

1．员工关系

组织内部的员工包括该组织所拥有的全体成员。员工关系是社会组织在管理过程中形成的内在人事关系,其中包括组织机构里上下级之间的关系；各个职能部门、科室、班组之间的关系；内部员工相互之间的个体与群体关系。通过协调员工关系，培养员工的认同感和归属感，不断增强组织的向心力和凝聚力，是内部公共关系的主要目标。

员工是组织的主体，是组织形象的设计师和塑造者。只有充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，获得员工的真诚理解和精诚合作，才能为树立和维护组织的良好形象奠定基础。美国著名公共关系专家享得利•拉尔特曾经明确指出：公共关系90%靠自己做，10%才靠宣传。在欧美各国，专家们曾给公共关系下了这样通俗的定义：“PR=do good（做好）+tell them（告诉人们）。”由此可见，现代公共关系首先是要求组织把自身的工作做好，然后才是对外进行传播沟通。

20世纪90年代，美国饭店管理业的六大明星之一袁传明的经营哲学是“员工第一”。他认为：优质服务和产品是饭店成功的要素，而服务和产品是由员工提供的，因此，员工才是饭店最宝贵的财富。只有把员工放在第一位，尊重他们的劳动和尊严，使他们处处感受到自己“主人翁”的价值，认识到饭店的荣辱与他们的工作业绩息息相关，这样的饭店才能成为成功的饭店。根据这一思想，他们制定出一系列协调员工关系，激励员工士气的措施。如，每月固定一天为员工日，届时高层管理人员一起下厨为员工炒几道拿手菜；饭店公关部定期召开“饭店与员工家属亲善会”，征询员工家属的意见，争取“后院”的理解和支持；哪位员工工作有成绩，总经理会亲自签发嘉奖信；每个员工生日那天，会收到总经理赠送的生日贺卡；饭店设立意见奖，最高管理层对有建设性的意见保证在三天内作答，并给予奖励等等。这位精通公共关系技巧的总经理走马上任刚刚半年，就使他主管的饭店的形象和经济效益都得到很大的提高。

2．股东关系

股东关系是一个组织与投资者的关系。在现代企业中，尤其是西方经济发达国家，持有股票的人数在急剧增加，许多企业鼓励员工购买本企业股票，以此作为增加员工责任心与合作精神的激励手段。在我国，随着对外开放和经济体制改革的不断深化，股份制这种新的经济合作方式被纷纷采用。不少国有企业、集体企业为了增强活力，开辟新的财源，扩大再生产资金，纷纷采取联营或向社会集资的方式，办起了众多的股份制企业。股东关系随之成为股份制企业内部的重要关系。处理好股东关系的基本目的是争取股东和潜在投资者了解和信任企业的可靠性和发展能力，树立企业在股东心目中的良好形象，创造有利的投资环境和气氛，稳定已有的股东队伍，吸引新的投资者，拓展资金来源。

二、内部公共关系的特点

与外部公共关系相比，内部公共关系具有稳定性、全员性和层次性。

1．稳定性

社会组织的外部公共关系对象要随外界事物不断变化而变更，但是，在一定的时间和条件下，内部公共关系对象则具有相对稳定性。如果组织关心、尊重员工，能够满足员工的合理需要，内部公众就会基本稳定。

2．全员性

组织内部的成员，既是公共关系的客体，同时又是公共关系的主体。作为客体，他们是公共关系工作的对象，每一个员工都是组织与外部公众接触的触角，他们的一言一行都会对社会公众产生影响，代表着组织的形象。同时，员工的行为，也会影响到组织内部员工之间、部门之间以及上下级之间的关系。因此，从某种意义上讲，每个组织内的成员都是公共关系人员。内部公共关系工作的重点之一就是使员工明确自己的地位和职责，认识到内部公共关系开展的好坏，全体员工都负有一定的责任，树立全员公关的思想。

3．层次性

由于组织内部实行现代化科学管理的需要，一个组织的全体员工按照工作分工可以分为上层领导者、中层管理人员和基层工作者等层次。内部公共关系要根据实际需要，有针对性的对不同层次的员工开展工作；既要处理好基层员工之间的关系，调动他们的生产积极性、主动性，又要处理好领导之间、部门之间的关系，创造一个团结、向上的内部环境。

三、内部公共关系的目的

通过有效的内部公共关系工作，可以达到以下四方面目的。

1．促进组织内部的协调与合作

现代组织规模庞大，机构庞杂，员工人数较多。要顺利发展，取得成功，关键在于能否统一组织与个人的目标，协调全体员工的步调，消除内耗，形成团结和谐的人群关系和协作关系。如果部门与部门之间、员工与员工之间、领导与领导之间以及上下级之间存在着种种的误解、矛盾、冲突与敌对，就必然影响员工的工作热情、办事效率及组织目标的实现，还会影响内部各类公众的身心健康。因此，促进组织内部的协调与合作，是内部公共关系的首要目的。

在许多典型的日本企业中，“和”是人们向往并努力争取达到的一种共同目标。企业上下左右一致，培养和维系和谐亲密的家庭式气氛，反对个人主义和内部互相排斥，尽量避免不必要的内耗，把企业造就成彼此不可分离的命运共同体。儒家的“和为贵”精神在今天的日本企业中已经扩展成为和睦相处、团结合作的集体主义思想观念。在互助互惠的基础上，员工们在生产经营活动中强调互相帮助、互相仁爱，彼此亲如一家，休戚相关，企业利益与员工利益一荣俱荣，一损俱损。日本成功的内部公关经验对我们大有裨益。

2．增强员工的主人翁意识，培养员工的归属感

通过内部公共关系活动，使每一员工都从心里真正把自己归属于某一群体和组织，处处为组织的荣誉、利益着想，感到与组织的生存发展息息相关，并为是组织的一员而自豪。

企业通过内部公共关系活动，采取各种方式培养“厂兴我荣，厂衰我耻”的集体主义观念，提高员工“爱厂、爱产品、爱本职”的主人翁责任感和自豪感。据有关资料统计，到1999年12月，我国已有9067家国有企业较好地培养和形成了员工的归属感和凝聚力，形成了企业自主发展的内在活力。例如，云南省昆明市第三化工厂通过各种方式培养员工的集体主义观念，提高了员工“爱企业、爱产品、爱本职工作”的主人翁责任感和自豪感。到1999年12月底为止，该厂连续12年没有一位员工调离，而且由于生产发展、规模扩大，福利完善、效益提高，从全国17个省、市、自治区调入的具有本科学历人员912人，研究生学历人员119人，大大提高了企业的市场竞争能力。

3．促进信息沟通，推动民主管理

社会组织通过内部公共关系活动，建立和疏通各种内部的信息渠道，广泛收集合理化建议，促进领导与员工沟通，建立领导信箱和领导接待日，同时定期向员工通报组织的发展状况，增加组织的透明度，做到下情上达、上情下传、及时沟通、民主管理，从而提高管理水平和效益。

美国依纳公司总裁麦克布逊十分重视让员工参与管理，他上任后的头一件事就是设置奖励基金，奖励出谋献策者。他要求管理人员每个月都要和其直接下属做一次面谈，就经营管理的某一内容与员工进行讨论；他反对管理神秘化，让每个员工参与企业战略信息的交流，不惜冒被对手得知的危险；他号召员工在经营管理方面提出自己的看法，不要怕与上司顶牛；每年两次，他召集“口水大会”，就经营成果与提高劳动生产率等问题自由发言，时间为五天。他奉具体操作者为专家，十分注意调动其积极性，他说，“在大范围内你听我的，可在你的25英尺工作台上我听你的”。经过一年的经营，麦克布逊领导的依纳公司年产销额达30亿美元。

4．激发员工的工作热情和积极性

一个社会组织的兴衰成败，在很大程度上取决于全体员工是否具有积极进取的精神风貌。公共关系人员通过培养员工正确的价值观念，有针对性地满足员工的需求，创设适合工作的环境等方式来激发员工的工作热情和积极性，使员工的潜在能力充分发挥出来。因此，激发员工的工作热情和积极性也是内部公共关系活动的主要目标。

在内部公共关系活动中，日本松下公司制定的“松下精神”，被众多的企业视为典范。即：产业报国精神、光明正大精神、力争向上精神、礼节谦让精神、顺应同在精神、感恩报德精神。他们在日常经营管理中给予员工两种训练，一是基本的生产技术训练；另一种就是独特的“松下精神”的学习教育。每隔一个月，员工们至少要在他们所属的团队中进行十分钟的演讲，说明公司的精神价值观念，以及公司与社会、个人之间的相互关系。松下公司的价值观念成为松下公司成功的保障和内在源动力。

控制在工作中的情感主要还是要看你自己，因为单位是一个特殊公共的场合，那么在这个场合中会出现很多个角色，你的角色决定了你的行为，当你处于这个角色的时候如果你演不好或者是想演另外一个角色，说明你不适合演这场戏，那么导演会让你出局，出局的意义就是说你会面对损失。

你不能把生活中的一些事情掺杂进来，如果那样你会那样都做不好，如果在这个环境出现了本不该在这个场合出现的事情，那么你该做的是尽量把这件事情安排在这件事情合适的场合去做，这样不仅给自己有了余地，也会得到你想得到的那一份收获。

工作就是工作，把任何一个工作中的角色都当成是一个**的演员，他们都在为能够演好这个角色而努力，你不该融入这个角色么？

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