五大管理模式

五大管理模式

五大管理模式，一个好的管理者需要懂得很多的管理技巧和团队管理模式，这样才能把团队带领的很好，才能使每个人充分发挥自己的能力。下面一起来看看五大管理模式。

五大管理模式1

1、抽屉式管理

首先是抽屉式管理（Draw-out type management）。抽屉式管理是一种通俗、形象的管理术语，在现代化管理中，也叫“职务分析”。其主要含义，指的是每位管理者的办公桌抽屉里都应该有一个明确的职务工作规范。

一些经济发达国家的大中型企业都非常重视抽屉式管理和职位分类。该规范包含两个方面的含义，其一，必须对每个人所从事的职、责、权、利进行均匀分配，既不能有权无责，更不能有责无权。

其二，明确每个人所从事的主要专业业务、分工协作关系、横向纵向联合事宜，以达到理顺企业管理关系的目的。

2、积分制管理

积分制管理（Merit Points Management）是指把积分制度运用到管理当中，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利和待遇与积分挂钩，从而达到激励员工、调动员工积极性的目的。

积分制管理能够使企业产生一种强大的凝聚力，使员工在积分的文化氛围中，通过切身的心理感受，产生对工作的自豪感和使命感。最终使员工将自己的思想、情感、行为与企业的经营联系在一起。

3、一分钟管理

一分钟管理法（One Minute Management）是当今最流行的管理方法之一，它简单、实用，已经成为了美国《财富》商业杂志500强企业的实践指导原则，在管理学上有着不容忽视的地位。

一分钟管理法的具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。一分钟目标，便于每位员工明确自己的工作职责，努力实现自己的工作目标。

一分钟赞美，促使每位员工更加努力地工作，使行为不断朝完美的方向发展；一分钟惩罚，可使做错事的员工接受批评，但不应超过一分钟。

管理者只需每天花费钟表上的一分钟用于注意其所管理的人，便能起到立竿见影的效果，大大地缩短企业的管理过程。

4、破格式管理

所谓破格式管理（Broken Format management），指的是通过能力、效绩的方式来决定员工升降去留。

在企业诸多管理中，最终都会通过人事管理的变革来达到创新的目的。因此，世界发达企业都将根据企业内部竞争形势的变化，积极实施人事管理制度变革，以此来激发员工的创造性。

5、散步式管理

散步式管理是一种新型管理模式。其管理模式也很简单，指的是老板不能只埋头在自己的办公室工作或者在外应酬，应该经常到车间、厂房、或员工办公室散步，争取在员工面前露脸的机会。

这不仅可以增进与员工之间的感情，还可以检查员工在工作中出现的问题，视察散步两不误。

企业家是一家企业的灵魂人物，他们往往主导着企业的各项事务，制约并引导着企业的发展，只有具备优秀思维的企业家才能最终经营好一家企业。

五大管理模式2

1、现代企业管理制度具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的政府机构代表国家行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责任。

2、现代企业管理制度通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构并有效运转。

3、现代企业管理制度以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管理人员和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分配、养老、医疗及其他福利事业由市场、社会或政府机构承担。

4、现代企业管理制度具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部管理制度和机制。

5、现代企业管理制度有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过收购、兼并、联合等方式谋求企业的扩展，经营不善难以为继时，可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的再配置。

管理模式简介：

真正的、现代意义上的管理，都要通过管理模式来进行。管理模式是在管理理念指导下建构起来，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。创业型管理模式是与人类二次创业时期相对称的，以知识管理为主导、以机会管理为核心的管理模式。

好的管理模式的重要标志是其对环境的适应性。用G管理模式的观念是其具有根据场态进行场变的特性。于是G管理模式将IOS模型发展成IOS-X操作系统模型。

管理模式应具有极强的适应性，这样，这种管理模式才能真正成为企业持续发展的保障。

五大管理模式3

1、命令：团队陷入危机时，需要立即扭转局面，或应对突发事件时，需要强势的领导，可采用命令模式。

命令模式的目标：

（1）要求团队完全服从；

（2）紧急情况或危机情况下给予明确指引；

（3）立即见效；

（4）减少恐慌，增加员工的安全感。

2、愿景：员工对工作的意义或价值感到迷茫时，或失去目标及方向，可采取愿景模式，给员工指明方向。

愿景模式的目标：

（1）激励员工为共同目标而奋斗，能团结一致迎接挑战；

（2）促使员工把握机遇，激励员工保持动力和热情

3、沟通：团队内部出现裂痕、沟通不畅通，阻碍团队工作效率时，人际关系紧张时，需要采用沟通模式。

沟通模式的目标：

（1）为团队内部创建和谐的环境，加强团队内部的信息交流、提升交流质量；

（2）加强团队的协作意识；

4、培养：下属想提高工作绩效，提升个人能力时，或管理者需要扩展领导基础时，采用培养的模式。

培养模式的目标：

（1）把员工的意愿与才能与公司的发展联系起来；

（2）提高下属的工作质量和产出率；

（3）扩展领导基础，培养更多独挡一面的下属，提高公信力。

5、参与：需要广泛听取意见，做出决策或未来规划时，或需要提高工作效率、提升产品质量时，可以采用参与模式。

参与模式的目标：

（1）通过参与决策，激发员工的工作热情；

（2）提高工作效率或产品质量；

（3）集思广益，科学决策。

管理是简单但又复杂的事情，项目团队管理环境各式各样，不同场景采用不同的领导模式，可以快速提高管理成效，提

转载以下资料供参考

组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。领导者的类型按不同的角度可划分为多种类型，如从制度权力的集中度，

可分为集权式领导者和民主式领导者。从创新纬度，可分为维持型领导者和创新型领导者。

1、集权式领导者

所谓集权，是指领导者把管理的制度权力进行收揽的行为和过程。因此，所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。这种领导者把权力的获取和利用看成是自我人生价值的实现。

显然这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。但是，长期将下属视为可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。

2、民主式领导者

和集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。不过，由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性一般导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。但是这种领导者对组织带来的好处也十分明显。通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育未来发展所需的智力资本。

3、维持型领导者

维持型领导者一般也称为事务型领导者（transactional leader）。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正，将把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为自豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。

4、创新型领导者

1）魅力型领导者

这种领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；信任下属并获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门或组织而超越自身的利益。这种领导者不象事务型领导者那样不擅长预测，而是善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。此外，这种领导者对下属有某种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通，激励他们的工作方向。

2）变革型领导者（transformational leader）

这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响，如美国微软公司的比尔·盖茨。这种领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。

3）战略领导者

战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。

战略领导行为是指有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革的能力。战略领导是多功能的，涉及通过他人进行管理，包含整个企业的管理，并帮助组织处理随着竞争环境的巨变带来的变化。管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能。能干的战略领导者有能力创造产生知识资本的社会结构，能提出组织创新的思想。现代社会的竞争，将不止是产品之间或组织之间的竞争，更是组织管理人员的思维方式之间和管理框架之间的竞争。战略领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。他们强调同行、上级和员工对于决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。

战略领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官（CEO）。其他战略领导者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理。不管头衔和组织的功能怎样，战略领导者一般具有不可授权的决策责任。没有战略领导者，也就无所谓战略的提出与实施。

魅力型、交易型、变革型、基于价值观型。

1、魅力型，是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者，并作出重大组织变革的一种领导理论。

2、交易型，就是把领导和下属的关系看成是一种交易关系。

3、变革型，是指领导者通过领导魅力、领导感召力、智力激发和个性化关怀等，让员工意识到所承担的责任及任务的重要性。

4、基于价值观型，领导者将自己的价值观融入到管理之中，使员工的价值观趋同，并形成企业的价值观和文化。

企业管理沟通的八个种类是：

1、情感沟通

2、操作性业务信息沟通

3、责任、权利、利益沟通

4、决策性业务信息沟通

5、制度沟通

6、企业战略沟通

7、企业文化沟通

8、企业外部沟通

1情感沟通

情感内容的管理沟通是笔者在实际管理中花费大量时间去进行的种极其基础、基本但十分重要的沟通。

人类是有自我感觉、情绪、情感、兴趣、爱好、偏好、习惯的动物，是企业管理者手中的智慧型资源。马克思曾将其视为产出效率和效益弹性很大的可变成本，现代人力资源管理科学把它看成是企业综合竞争力和核心竞争力的决定因素，其至把人摆到了高于信息、知识的第一因素高度。因为信息、知识、技术以及其它任何资源的生产力的发挥，全都要依靠人的有效工作。而人因为有情绪、情感，具有个人局限和偏好，所以在工作中并不总是理智的，因此，了解和疏导、调节人的情感必然是管理和管理沟通的重要工作。

曾经有位著名美国管理学家说道，组织中绝不应该存在恐惧，讲的就是企业管理中的情感、感觉沟通。在企业中，人们因为自身和外界以及企业内部的种种原因，会产生一些负面、破坏性情绪和情感。不良的情绪和感觉会干扰员工的正常积极性和生产能力的发挥。而好的优良的情绪、情感，如信任感、愉快感等正面感觉和情感，有助于发挥企业员工的最大潜能。从面间接地改善和提高了其生产效率和效益。美国人拿破仑希尔《成功学全书》和著名企业家、管理学家卡耐基《人性的弱点全书》等著作，就是要求企业中的任何人都首先应该学会进行自我情绪、情感沟通，不断鼓励自己培养正面的积极的态度和情感，消除和化解负面的消极的情绪和感觉，从而使自己始终保持着优良状态，有助于奇迹般地增长工作绩效。

在企业管理沟通中，向同事致以一个友好的微笑，轻轻的拥抱或拍打一下自己亲密同事的肩膀，等等，都是一种情感沟通。显然，为了创造和维持良好的人际工作环境，更是为了普遍提高企业员工的工作热情和绩效，情感沟通是企业十分基本、日常有重要的基础管理沟通工作。情感沟通表面上似乎与企业管理的职能和目标没有关联，但实践表明，情感管理沟通的威力是如此巨大，员工与管理者要学习的首项管理沟通技能，应该是情感沟通技能。没有这项技能，不会成为合格的员工或管理者。

2操作性业务信息沟通

在企业管理沟通中，除了大量存在情感沟通之外，在业务或者说工作层面上，更大量存在着另一种基本、经常、重要的管理沟通，那就是人们对关于自己怎么工作和应该怎么工作及目前工作得如何的，基础、基本业务信息的沟通。笔者把它叫做操作性业务信息沟通。操作性业务信息沟通其实是企业管理中每时每刻发生而且必须发生得良好地工作。企业每天口常地运行，要依常它来正常有效地维持。这类管理沟通，按照其内容指向不同，又可分为工作指令、工作意见和工作建议三大类内容的沟通。

上司必须对下属清晰地发工作指令，没有清晰的工作指令，下属就会混乱和迷茫，工作分不清先后主次，空耗资源，降低产出。企业各层员工对各日接受的工作指令并非没有意见和想法。尤其是在执行工作指令的过程中，可能出现新问题需要向上反映，或者工作执行情况按照要求，也应该向上反馈，所有这些意见、想法、进展汇报、问题反映，构成了笔者说的第二大类操作性业务信息沟通：工作意见沟通。企业各级员工在执行工作指令时，同时往往还会有自己独立的业务思考，往往还能根据自己的实践、观察及思考，对自己和别人的工作，甚至企业的局部、全局工作，形成自己独特，甚至是有创造性的新想法和合理化建议。这就构成了操作性业务信息沟通中的第三大类：工作建议沟通。

在现代企业管理中，知识员工和知识含量在企业生产经营管理过程中不断增加，企业组织结构越来越扁平化，决策授权顺着组织结构向下移动。所有这些变化，都向员工提出了更高工作要求，和更大工作决策和创造能力。因此，企业经营管理得好坏，也越来越多地取决于员工能否创造性地工作，而不像以前，更多的是依赖于上级指示，事实上，工作建议作为一种带有创造性质的工作改进意见的沟通，已经广泛发生在各种企业的管理过程中，并确实对许多企业的经营管理业绩提升，产生了积极和巨大的推动。日本松下公司一年内员工提出的合理化建议多达数万条，其中近半数被采纳实施，为企业的管理和综合绩效做出巨大贡献。

3责任、权利、利益沟通

企业是一个以生产顾客需要的产品与服务，并从中获取利润的经济组织。企业中的任何一个员工，在任何一个较长时段内，都要有比较明确的权利，责任和利益划分。员工在企业中的责任和权利，构成了企业管理中的劳动分工，岗位职责和授权划分。员工在企业中的利益，主要是经济利益和组织地位，则是企业吸引，激励员工为企业目标奋斗的必要条件和关键因素。

权利、责任和利益一般需要用书面的文字形式固定、确认下来，即一般都要以书面形式进行正式管理沟通。但由于企业员工和员工之间的责、权b利范围划分，在企业内部是动态发展和存在交互作用的，所以并非总那么容易清晰地划分清楚。因此，在企业管理中，不仅正常的、已能确定的责、权、利关系需要沟通，而且当它们发生发展、变化，有些员工对其认识开始模糊和难以把握时，尤其需要及时进行深入的管理沟通。

企业和员工都是为了获取利益而工作的。责任和权利则是为了方便促使员工完成其岗位工作，实现企业日标而匹配设置的。责作不明，或权利不适调，或利益分享结构不清，都会产生影响，最终造成企业员工无法发挥积极性和高效率，高效益地工作。在企业中，当某位员工指出“这是你应该做的事”，或者说“作为XXXX，你没有权利这样做”，等等，这是他在和你进行责任和权力沟通。又例如，一个员工在向你谈职业发展和他应有的待遇问题时，你们在进行的，也是典型的权力、责任、利益沟通。

笔者观察到，在企业中，利益驱动是企业生存发展及员工之所以努力工作的根本动力，没有权利、责任、利益的这些根本内容的良好、内在沟通，就不可能有其它管理沟通的成功：操作性业务信息沟通会受阻：决策和制度往往得不到认真理解和执行：员工不认同企业的使命和宗旨，对企业也没有归属感和荣誉感：在对外交往时，也不考虑公司利益和形象，与外界进行的是对企业是破坏性的沟通，等等。如因员工得不到公平对待而向法院起诉公司，原因在于权利、责任、利益沟通不当、或失败。这样的沟通事件时有发生。

根据笔者自己的管理经验及观察，企业管理有相当一大部分时间所进行的管理和沟通，其实就是这类沟通：员工对自己的工作安排及岗位职责有想法，认为过于沉重；认为自己工资太少，希望多加点；A同事跟B同事吵架，原因不是工作，而是B的行为或态度侵犯了A的责、权、利，等等。笔者认为，良好有效的责、权、利的管理沟通是企业一切管理和沟通得以进行的基础之一。

4决策性业务信息沟通

笔者已经把企业管理过程中，主要发生在一般员工、基层管理者、中层管理者日常业务工作范围内的沟通行为过程，划分为操作性业务信息管理沟通。这类管理沟通是基本的、基础的，每天都在发生，维持着企业业务的日常运行。但对企业和管理者来讲，企业还有另一些业务信息沟通，也是非常重要的。它们左右企业业务发展方向、速度、规模，影响企业最终产出的效果。那就是企业决策业务信息的沟通。

企业决策性业务信息的沟通在企业中大量、大范围存在，只是它们发生的频次比操作性业务信息沟通减少。在现代，决策已经越来越多地由企业基层人士做出。但事关企业一个部门或整个企业或一个集团的比较重大和重大决策，因其需要信息量大，牵沙范围广，决策有深度和难度，要求决策者必须具备必要的决策权力和能力和眼光，仍然只能由企业的中高层管理者个人或集体做出。但这并不表示中高层决策者不需要基层员工、基层管理者和其他中高层管理者的信息支持和帮助。决策越重大，需要获取信息量越大，对企业业务的现在、将来影响越大，决策者必然需要广泛收集一切能够收集到的相关信息，征求具体操作者、协作者的意见，几经反复，才能保证决策的质量，并获得广大管理者和执行者的支持。

另一方面，对于部门或者企业的决策，具体执行者并不一定总是能理解或理解透。因此，不仅在做出决策时需要大量沟通，而且在决策作出后，也需要解释和分解决策，将其转化为所有相关部门、人员和所有决策执行者都能够深入理解的业务信息，清晰地传达给应该传达的人员和部门。只有在所有决策执行者之间，决策信息被深入传达、领会了，决策的执行才能有真实可靠的保证。因此，笔者认为，在企业管理沟通中，决策沟通的重要性必须引起企业最高领导者的高度重视，决策不仅需要一锤定音，决策更需要决策前沟通、决策中沟通和决策后沟通等大量沟通，确保决策的产生和执行尽量少产生人为的失误。

5制度沟通

企业运行和管理的规章制度是企业管理的常规化部分，即例行管理部分（与例外管理区分）。事实上，例行管理是企业健康成长的重要保健因素。没有保健因素，再好，再强壮的的人也要生病甚至死亡：没有例行管理，再好，再强大的企业也要衰退甚至破产。笔者发现，管理学自产生以来一百多年，其理论和实践都存在一个大的相同的发展趋势。那就是企业管理工作中，原来似乎不能例行化的东西不断或已经被例行化。尽管例外管理同样是需要和重要的，但例行管理才是企业管理的重要基础。在企业中，例行管理的书面文字化，即业务运行及管理的各项规章制度，共同构成了企业内部运行的一套完整的规则。这套制度，明确而清晰地规定了企业中各个员工的权利、利益和工作职责，也规定了企业中人与人、部门与部门间协作关系，是企业组织架构，人事，财务，业务等等方面的权威文字表述，在企业管理中起着职责划分，行为指导和业务规范，安全运行的重要作用。无论在任何时代背景，其作用都有增无减，不可忽视。

制度当然有好有坏，制度规定和适应的情形变了，制度本身也应该变。因此，制度的制定还应该是一个动态发展的过程，以防制度变成桎梏。制度的本意是将工作指令固定化，即减少管理沟通的成本和次数，减少工作误差。制度其实质，应是企业经营管理的客观经济规律和人类组织行为规律的体现和应用，更是企业管理多年经验的总结。

跟企业决策一样，企业制度在制定前、中、后都需要良好沟通。制定前沟通保证制度的针对性和可操作性，即现实性；制定中沟通保证制度的全面与完整及与其他制度的配套性，即制度的科学性；制定后沟通保证制度的准确理解，及时执行，效果监测，即制度的实效性。在所有制度沟通中，都必须有反饿，以便对制度制定、执行过程中的偏差进行及时、必要的调整。制度的价值和意义的最终体现，在于制度执行，并产生了预期生产性积极效果。制度沟通的最终目标是企业成员人人知所当知，并为当所为。

6企业战略沟通

在现代企业管理理论中，企业战略管理，即确定企业未来的目标和发展方向与发展模式的科学设计，已经成为关注热点。对应于企业战略管理的沟通，就是企业战略管理沟通。从业务角度看，企业战略可以理解成为企业长期的、全局的、整体的、最高的最重大的业务决策。从企业经营管理的层次上看，企业战略管理是企业的最高管理层次，指导和规范企业决策管理和日常操作管理，支持企业的当今及未来发展，指向目标为企业当今全局性的、重大的业务问题，和企业未来的发展方向与战略问题。其作用时间点可能长达三年五年，甚至十年百年。从企业管理的范围上来看，企业战略是覆盖面最广，在时间上连接现在、过去与未来，在空间上，针对整个企业所有部门、所有人：并且其研究范围包括企业内部外的所有一切相关因素，并非只是自己定几条理想、想法那么简单。

一个好的战略是企业综合自己的资源，对外部环境做出的一种准确的、前瞻性的、发展壮大自身的科学反应。

其价值不在于写得好看，而在于能真正澈励和指引企业向理智、正确和光明的方向发展。没有战略的公司是短视和短命的公司，没有战略管理的企业是没有发展前途的企业。

由于企业战略及战略管理的重要性，现代企业管理已经于二十世纪八十年代进入了战略管理阶段；又由于航空航天、电子信息技术的飞跃式发展和经济全球化势不可挡，现代企业管理在二十世纪九十年代又进入了知识经济和信息经济背景下，即信息化企业管理的阶段。两者交互作用，形成了现代企业管理的信息化战略管理现状。这种现状是企业适应外部总体市场环境和总体经济环境的重大变化而做出的一种及时反应，因为企业没有战略已经不行了。

战略必须沟通，战略管理必须沟通，而且特别需要强大的沟通。战略管理作为企业管理的大脑，是企业经营管理理性能力的最高综合体现。而其他管理如制度、操作、情感等，是管理的身体、感官和神经、工具，受管理的大脑指挥和制约。虽然作用仅次于战略管理的决策管理，也是企业大脑的一些重要活动，但只有战略管理才能高瞻远瞩，统揽全局，运筹帷帆，决胜千里。显然，管理大脑的最高决策不是凭空能来的，大脑的最高决策也必须通过神经，感觉及操作系统进行传达和执行。解释，传达，深入企业成员的内心的过程，就是个战略沟通的过程。

同理，战略沟通，也可以按其制定、执行过程细分为战略制定前沟通、制定中沟通和制定后执行沟通三部分。

战略前沟通上要是指战略制定前的准备，包括总体经济、政治环境信息及预测信息、行业发展状态及趋势预测信息、融资市场信息，以及企业内部产品、设备、资金、技术、人力资源信息等等信息收集、分析，有关人员的报告、访谈、会议、建议，内外部各类管理专家的咨询商议，战略制定小组团队的建立，等等，不一而足。战略制定中的沟通上要是战略小组的会议和报告书写及反复修改工作，制定中一般要有与相关人员和有关专家的沟通参与。战略制定后沟通则主要是对战略文件的发放、解释工作。一殷包括文件传阅、会议报告说明、部门研讨学习、细化融入日常工作、新的调整意见反馈等等一些战略沟通工作。所有沟通工作都是战略管理本身的工作，战略管理尤其需要良好有效的战略沟通，才能如愿执行。

7企业文化沟通

企业文化是组织文化的一种，是社会文化在具体企业中的个性化和具体化。企业文化是企业经营管理过程中提倡或形成的独特价值观和行为规范，其内容主要包括企业成立的宗旨或企业使命、企业精神、企业经营哲学、企业价值观、企业人文氛围、企业规章制度、企业历史传统、企业工作规范等。文化是个大的概念，什么都可以叫做文化，但对于企业来讲，企业的宗旨使命、企业精神、企业经营哲学和人文氛围是其最重要的核心内容。

文化显然不是死的物质性的东西，而是活的人文性的东西。因此，文化必须与人发生关系。在企业中，文化对企业经营管理的影响十分多样和广泛。如整个企业赞不赞成创新，重不重视团队和合作，等等。企业文化的重要性体现在它显性或隐性地存在于员工的思想和内心，并逐渐变成了行为习惯，潜意识地左右人们对于具体事情、人物的观念、看法和感情，进而影响企业的经营管理进程。

文化最需要也适合沟通。企业文化的形成发展，既是沟通的手段、目标和结果，又是沟通的环境和背景。我们所用的任何一种沟通方式和工具，都是文化的一部分。同样地，在企业中，我们的沟通工具和方式也是企业文化的重要部分之一。在公司同事面前应该采取什么态度，对新入公司者应该如何对待，都是企业文化问题。在企业文化熏陶之下，员工个体的个性受到了某些同化和改造，其目的也是为了更轻松容易地达成管理沟通，提高资源产出效率、效益。我们的任何沟通也离不开我们所处的企业和社会文化背景。值得注意的是，在同一文化背景下，不同的企业往往通过努力可以创造出自己独特的文化，企业文化不同，企业的产出会产生很大差异。

企业的使命和宗旨是指本企业存在的根本目标、理由和原因，即表明企业追求什么。好的宗旨使命会对员工产生极大的感召力量，促使员工为企业美好和远大的日标辛勤工作。宗旨、使命必须借助于沟通获得广大员工的深刻理解，进而达成赞赏和认同。没有沟通，使命只是几句空话，转化不了生产力。

企业精神集中体现了企业所侣导的价值观，即表明企业赞成什么，反对什么。企业精神的形成需要漫长的过程，坚持不懈和卓有成效的沟通在企业精神的形成和传播中发挥重要作用，只有沟通才有理解，只有理解才有认同，只有认同才能赞成，只有赞成才能喜爱，只有喜爱才能实行。如团队精神就是一种企业精神。创新精神和道德诚信又是另外两种企业精神。显然，这些精神在培养和巩固，只有有效地沟通才能完成。

企业文化还包括了企业形象系统。企业形象其实是企业文化的外在表现系统，而企业使命、企业精神、企业经营哲学才是企业文化的内容。形象需要塑造和传播，而塑造和传播的各个环节都离不开沟通的发生。企业文化沟通是企业内部管理沟通的最高层次，文化的内涵无所不包，虽然它主要是向内的，但它其实也是向外的，即也是企业外部沟通的重要内容。

8企业外部沟通

企业并非生存在商业真空中，而是生存在与客户、顾客、供应商、经销商、政府、竞争对手、金融机构、社会公众共同组成的社会大环境中。企业的资源必须来自外界，而企业的产出必须输出到外界，才能实现企业配置和转化资源并从中取得利润的经济目标。从更深层的意义上来讲，企业是为满足外部需要而存在的，如果企业生产的产品或服务不能满足外界市场和顾客的需要，企业的生存就会产生危机。因此，最终是顾客和市场决”定企业的生死，而不是企业自己。因此，企业必须与外界有良好有效的沟通。发展出了一门新的学科一一企业公共关系学，讲的就是企业对外沟通，其主要沟通目标对象就包括政府。只有及时了解了游戏规则，才能平违反游戏规则，戴着镣铐跳舞；同时，只有经常沟通，与政府达成了良好的理解与关系，企业才能获得政府必要的支持，才能影响规则的制定和修改。在企业与外部的联系中，与政府的沟通首当其冲。

市场和客户、以及供应商、经销商、竞争对手、金融机构，构成了企业必须与之良好沟通的第二大类群体、笔者把它们统为商业群体。商业群体直接左右企业的生存、发展和效益，与它们的沟通如何，直接影响到企业的当期经营现状，并连续影响企业长远利益。现在，与顾客的沟通已经构成了一门新管理学科—一客户关系管理学，与供应商的沟通合作也构成了一门新管理学科——供应链管理学，与经销商和最终客户的沟通则也构成了另几门管理学科——广告学、市场营销学等，与竞争对手的沟通也构成了商业情报学科等等，不一而足。

沟通缩知了企业与商业群体之间的距离，加深了企业与市场之间的了解，加快了企业对于市场变化的反应速度，提高了企业经营管理效率与效能。

企业并非只是与自已产品的顾客或潜在顾客打交道，互相传达信息，企业还要与社区、顾客的相关群体，即一般公众进行沟通交流。这是因为一方面，其他群体的意见和态度会影响企业的顾客购买企业产品：另一方面。企业在经营管理过程当中，过程与结果会影响到一般公众利益。如生产噪音、水污、气污、垃圾处理等环保问题：又如伐木场的树木资源枯竭问题，等等。企业如果与公众沟通不好、不足，就会危及企业的生存、发展。当今许多企业在公共关系方面愿意下大功夫，如捐赠、打公益广告，都是在进行必要的公众沟通。

上而还讲到企业文化中的企业形象系统问题事实上，作为企业文化的外化，企业形象系统是相当重要的。它不仅是对企业内部成员的要求，更是一种面向企业外部世界的一种营销和展现，即外部沟通。目前，企业、政府、个人形象设计与推广，已经成为一种新的现代管理学科。越来越多人认识到，企业作为一种社会存在，是社会总的大系统中的一员和一个部分，部分只有与总体进行沟通，达成协调一致，才能生存，发展，提升。

领导风格的种类一共有四种：1告知型领导风格2推销型领导风格3参与型领导风格4授权型领导风格。

下面是领导风格简图：

领导风格是指领导者的行为模式。领导者在影响别人时，会采用不同的行为模式达到目的。企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。习惯化的领导方式是在长期的个人经历、领导实践中逐步形成的，并在领导实践中自觉或不自觉地稳定起作用，具有较强的个性化色彩。每一位领导者都有其与工作环境、经历和个性相联系的与其他领导者相区别的风格。领导风格研究的理论价值和实践意义在于它更能反映现实的领导活动，解释领导有效性的差异。

工作行为和关系行为的组合，产生了四种领导风格：告知型领导风格、推销型领导风格、参与型领导风格、授权型领导风格。

四种特点：告知型领导风格：指导性行为多，支持性行为少。推销型领导风格：指导性行为多，支持性行为多。参与型领导风格：支持性行为多，指导性行为少。授权型领导风格：指导性行为少，支持性行为少。

范围

每个领导者在日常管理中使用四种领导风格都有其倾向性。不论管理者是否学习过情境领导理论，事实上，他们在日常工作和生活中，都曾经用过四个领导风格中的某些风格去影响他人。

所以，领导风格范围是指领导者个体在日常管理中使用某些领导风格的倾向性。换句话说，领导风格范围是指领导者在领导力测评中表现出来的对于四种领导风格的使用习惯。中国企业界的多次领导力测试结果表明，在中国的管理者中，只有少部分人曾经用过四种领导风格去影响他人；大多数人平生仅使用过三个领导风格，还有少部分人管理者只用过两个领导风格。

通过观察一个领导者的领导风格范围，可以看出该领导者在试图影响他人时，自己在改变行为方式时有多少弹性。

　　一、企业高层领导魅力的相关理论

　(一)领导魅力的概念

　韦伯于1947年在组织理论中将魅力定义为存在于少数人身上的具有超凡影响力的天赋。豪斯在1977年认为领导魅力是指领导者促使部属对其产生信任和感情，并接受领导者指挥的无形力量。其后，一些学者进一步发展了领导魅力的概念，认为领导魅力是一个互动的过程，包括被领导者对领导者特质的认知，从而产生的影响力和感召力。

　(二)领导魅力的度量标准

　对领导魅力的测量目前主要有两种方式：一是下属直接感知到的领导魅力;二是通过测量领导者的魅力型领导行为来代表领导者的魅力，因为领导魅力离不开领导者的魅力型领导行为。巴斯等在开发变革型领导量表时将领导魅力维度用12个题项测量，具体为：自豪、超越自身利益、尊重部属、展现权力和信心、谈论价值观、道德模范、顾及道德和伦理因素、注重共同使命、乐观地谈话、唤起对重要事情的认知。但从他的测量视角看，这些测量题项基本都属于领导者个人特质方面的，没有体现下属对其的感知。Kirkpatrick和Locke1996年在文献回顾的基础上从愿景、愿景实施和沟通方式三个方面测量魅力型领导行为。Congers和Kanungo1998年开发出了一套测量领导魅力的C-K量表，该量表包括对环境的敏感度、战略愿意及表达、个人风险承担和非常规行为五个维度。Waldman等2001年从7个方面测量领导魅力，分别为：在现实目标过程中显示出决心、传达高绩效的期待、传递使命感、提供超前的愿景、对我的领导又信心、使人感到围绕着他/她很舒适、使人尊重。总之，领导魅力主要来源于领导者的人格特质、领导者的魅力型领导行为以及下属对领导者魅力领导行为的感知。

二、企业高层管理人员领导魅力塑造面临的问题及原因

　(一)旅游企业***才匮乏。旅游业作为我国大多数城市的经济增长点，旅游企业却良莠不齐，各类旅游管理人才也是参差不齐，一些中小旅游企业反映人才难求，众多旅游企业正面临着领导力断层的问题。民营旅游企业***才缺失的原因主要可以归纳为以下两个方面：一是旅游管理行业地区的成熟度不同。在国内一些欠发达地区，内外部环境都会制约旅游企业***才的发展和提高。二是旅游企业管理理念的相对落后造成人才匮乏。一些民营旅游企业根本就没有人力资源部门，很难系统地对各类专业技术人员、职业经理人、旅游营销人才进行规划。

　(二)旅游企业领导能力缺失。多数民营旅游企业领导者注重企业的基础管理，对自身领导能力的提升不足，缺乏授权理念，使自己陷入日常繁琐的事务中，无暇顾及整体规划。同时，员工内部素质的高低也对旅游企业高层管理人员领导力产生一定的影响，合理的人才梯队没有搭建起来。由于旅游经济活动总处在不断运动变化之中，领导者要想赶超世界旅游经济变化的潮流，首先必须赢得部属的信任，其次应将自己的见解清楚地传达给员工并得到他们的理解和支持。同时还要塑造企业愿景，制定切实可行的激励制度，带领员工全身心地投人工作。懂管理、擅经营、通外语的复合型高级旅游管理人才的培养与塑造成为当务之急。

　(三)魅力型领导发挥作用的基础没有形成。旅游企业由于经营模式的特殊性，领导者要想成为魅力型领导者除了自身特质的提升外，还需要倾注大量精力夯实领导力发挥作用的基础。比如企业的人力资源体系的建设，凝聚人心的企业文化的塑造等。在人力资源方面突出的问题是***才储备不足，领导力培训的有效性差，领导力培训和企业需求严重脱节。在企业文化塑造方面的缺失主要表现在过分关注绩效导向，忽略领导文化建设;企业文化的多元化，难以形成统一的价值观和理念;领导文化建设形式化。

　(四)公司治理结构不健全。公司治理结构是现代企业向规范化发展必须要经历的过程。在民营旅游企业，领导者往往是凭着自己的经验和主观判断做重大决策，缺少来自内、外部有效的监督、反馈和制约，这样个人决策方式很难保证决策结果的质量，必将带来巨大的决策风险。随着民营旅游企业的规范化管理不断推进，公司规模不断发展壮大，越来越完善的公司治理结构必将对领导方式、领导风格提出更高的要求，领导者要想通过塑造自身的魅力达成管理的目的，必将付出更多的努力。

　(五)知识员工对领导魅力的塑造构成强大挑战。随着我国高等教育大众化的不断推进，众多民营旅游企业的员工学历越来越高，整个旅游业的'员工知识化的倾向越来越明显。然而，在知识员工密集的旅游企业，魅力型领导与这些知识型员工之间很难形成魅力型领导关系。这是因为知识型员工有强烈的自我价值实现愿望、有很强的自主性、个性强烈和蔑视权力、工作过程难以实施监督和控制、工作流动性高等特点，这与魅力型领导这种个人英雄主义式的领导风格是难以相容的。因此，面对比知识型员工密集的旅游企业，魅力型领导风格的有效性往往无法完整的体现出来。

三、企业高层管理人员领导魅力塑造策略

　(一)构建核心领导团队并使它高效运转。民营旅游企业在发展过程中，需要既有高瞻远瞩的战略家，又有脚踏实地的实干家，仅仅靠某一个领导者是不稳定和不可持续的。建立一个稳定、可靠的核心领导团队，是当务之急。一个强有力的核心领导团队能够促成企业领导力的提升，同时又有力利于塑造魅力型领导。因此，民营旅游企业在配置核心领导团队时要特别注意领导特质的异质性，即从领导的专业结构、年龄结构、气质结构、职业经历结构等方面进行合理配置。从激励制度等方面吸引高素质的旅游人才进入人才梯队，构筑科学合理的高、中、基层领导团队。当然，这些工作不是一触而就的，需要民营旅游企业的领导者根据企业实际情况，从人员、制度、流程和文化几个方面入手，夯实基础管理，形成良好的团队运作环境。

　(二)加强领导者和员工的科学规范培训。在旅游业竞争较为激烈的今天，人力资源的质量提升是企业竞争力的决定因素之一。规范、科学的人力资源培训与开发体系是企业健康发展的必要保障，是民营旅游企业领导者必须持续关注的战略要点。其次，规范、科学的培训与开发体系是员工提升个人竞争力的重要方式之一。通过参与培训活动，可以提升领导者和员工的理念，提升自身的各方面素质，进而不断提高员工的工作绩效，获得组织的激励与认可，同时还可以为将来的发展储备知识与技能，在企业组织中获得更广的发展空间，为企业储备了更多的后备人才，为企业的健康、持续发展提供动力。

　(三)执着于公司规章制度的完善和流程的优化。一个企业的规章制度和业务流程是一个企业运营的规范性文件，是员工工作的直接依据。作为民营旅游企业，由于成立的时间较短、资金的短缺等原因，大部分的领导者率先会抓业务管理，导致内部基础管理的薄弱。而且，旅游企业其产品特点的多样性、地域的分散性、顾客的差异性，寄希望运用同一套规章制度和流程，必然会造成服务的某些失误。一个好的企业领导者，必然会追求内部制度的规范划和流程清晰化，员工也会从良好的运作规范中感受到领导者的知识、才能和做企业的魄力，自然而然也就形成了魅力型领导发挥作用的强大磁场。

　(四)建立完善的领导力评估体系。一个企业的领导力提升必须有完善的、科学的领导力评估体系。在评估体系的建立时，民营旅游企业在建立和实施领导力评估体系时要抓好两方面的工作：一方面要借鉴行业标杆企业的一些做法，必要时聘请第三方机构来完善和推进领导力提升的评估体系。另一方面，要根据企业的实际情况建立合适自身企业的领导力评估体系，通过企业领导力评估体系的测评，检查企业领导力提升的状况。同时，要把领导力评估体系的考核范围、标准、方法、考核结果与部门、岗位、晋升和奖惩有机地结合起来。

　(五)完善和落实公司激励机制。魅力型领导者一个重要的领导行为模式就是要能调动部属的积极性，充分发挥员工的主观能动性。民营旅游企业应根据企业发展的阶段、从事的旅游产品特性、区域的差异以及员工的素质建立分层、分类的激励机制，并且要做好短期和长期激励的平衡，必要时要为员工打造发挥能力的平台。这样公司的全体员工积极性才能调动起来，领导魅力的彰显才有良好的群众基础。

　(六)塑造魅力型领导文化。领导力和企业文化是辩证统一的，二者相辅相成，不可分割。一方面，企业文化就是公司领导者的文化，他们的言行举止、理念和价值观往往就是企业的价值观，一个企业的文化建设只有得到了领导者的认可和支持才会成功。因此，领导者必须要不断塑造自身的魅力来缔造、融合、管理企业文化。另一方面，领导者推进企业文化建设的过程，就是员工对企业价值观不断认可和理解的过程，在这个过程中员工的价值观和企业的价值观会不断融合，从而增强员工的组织认同感和使命感，这又会进一步提升企业的领导力。民营旅游企业的文化，往往就是老板文化。领导者更应该看到自身的局限性以及家族企业文化的局限性。在领导文化塑造时，既要秉承过去艰苦创业时期的优良传统，应该倡导积极、开放、兼容并包、广纳贤才、善于纳谏、汲取外来文化好的做法。