民办学校的留人问题(一)

感情留人

关于留人问题，很多民办学校是走入误区的。

我们经常说“感情留人”––用“感情”留住人。在我看来，有时候感情不见得能留得住人的，凡是通过“感情”的手段来留人的做法，那“感情”是经不起推敲的。如果把感情付出当做筹码，换回的一定也不是真正的“感情”。

很多民办学校的老板、校长在他高兴时会与你称兄道弟，呼姐喊妹，那感情的确看起来无可挑剔。可是，一旦翻脸时马上就没有半点感情，往往是翻脸不认人的。当然，有时民办学校的教师在离职时也是不谈感情的，说翻脸就翻脸––有时我很怀疑人在职场到底有没有真正的“感情”，有感情，为什么大家经常就翻脸了呢？如此看来，在职场谈感情有时是不凑效的。

我们还经常遇到有的学校会花大力气营造学校“家”文化，在同事间建立“家人”关系，从而促进团队建设，增强团队凝聚力，这些做法在特定的场合是凑效的，如果靠这些“文化”来留住人，似乎也是困难的。

本人觉得，民办学校单单用感情是留不住人的，仅凭感情就能留下来的人，往往不是真正的“人”，这里说的“人”其实是“人才”的意思––能用感情留下来的一般都不是人才，大多都是离职后很难再找到好工作的庸才罢了。说的难听一点，有些人，你不付出感情也是可以留住的。

有人说，老板对员工只谈感情，不谈待遇其实就是耍流氓––这话有点道理。

“感情留人”不是施舍对方一些瞬间的温暖，而是发自内心的尊重对方，一所民办学校，从董事长到校长，始终如一的去尊重每一位教师，用平等的态度对待教师，不让后者“畏惧”于你，也不让后者“感恩”于你，其实就最好的感情留人。

混在工作岗位上，难免会因为各种原因选择跳槽。很少有人在一个单位继续工作。可能不适应对公司不熟悉的吕、士气或环境，可能在工作中遇到瓶颈，公司发展轨迹可能与自己的职业规划不一致，也可能没有晋升的希望。不管是什么原因，提交离职书的时候一定会这样当你向领导提交你的离职书时，领导可以挽留你。这时领导挽留你有很多原因。也许是真心的，可能是面子，也可能是义务。这时你要明白原因。不要因为领导的一再挽留而让公司觉得不能离开你，也不要废除自己好不容易决定的离职。

提交离职书的瞬间，在领导心目中获得你的形象地位和大折扣的时候，你要明白，你留下来对以后的发展并不是一件好事。所谓不忠，就是一辈子不使用。既然决定离职，既然提交了离职书，不如不要犹豫，潇洒地离开。

礼貌地挽留，保持形象。每个人都有自己的形象，在生活和工作中都经常装扮成演员。这种职场形象也可以说是“设置上班族”。上班族对上班族很重要，上班族有精英型、资源型、温和型、大众性、进取型等多种。上班族的设立也是职场中自己重要的“名片”。每个人都需要这样的名片。像城市一样，城市也需要城市名片。人们拿出这样的名片，就可以认为是那样的城市。北京天安门，这也是一个城市的名片。

娱乐圈的所有明星都去制作人设，用这个人设按照人设计划自己的未来发展，领导也是如此。要想管理自己的团队，他也要设置自己的“人设”。你辞职的时候领导一再挽留。也许他是为了自己的“人设”在你那里也许很多人说我们的领导很好，和蔼可亲，对每个人都很好。好的你升职的话，到时候你会发现有人坐车变冷。以前无话可说，和蔼可亲，但离开后却置之不理。

垫子：越来越多的单位重视吸引和留住人才说明在单位里人员流动的趋势日益增大，人们越来越关心自己的感受，人们越来越体会到了工作的本质，

实地调查：人员流动率日益增大，对企业的效益往往会产生不利的影响，首先直接对工作会导致工作的终止，或者是完成质量下降，其次是离职效应的产生加剧了企业人力资源管理的成本。

原因分析：上述只是现象的描述，其本质原因是什么？人力资源里面有一个激励三人组，它们分别是发明需求层次理论的马斯洛，发现不是对立面的保健因素和激励因素的赫茨伯格以及发明X、Y理论的麦格雷戈。其中赫茨伯格的保健因素是引起人们不满的因素，主要包括三方面：人际关系、事业发展、薪酬待遇。当企业在保健因素产生问题时，员工往往会离职。

对策建议：对策建议就是同意企业的措施“待遇留人、感情留人、事业留人”，企业应该多从员工的角度出发，多想想怎么才能使员工满意，员工离职的本质是什么，这样就会减少这种情况的发生，对企业是有利的。

对于如何看待用事业留人，用感情留人，用适当的待遇留人，不同的公司用的方法不一样，如果有很大发展空间的公司肯定是用晋升来留住人才。

但是如果是小公司，也许靠的就是人与人之间的感情了，靠关怀留住员工。

不管哪个公司，待遇优厚都能留人，但是我们要判断这个人值不值得这个工资，或者他将来能否给公司创造更多的价值。

用制度管人 : 做为国家 ，企业单位 ，或个人家庭都要有一定的顺序和制度(标准) ，及有一定的领导或家庭负责人制定 。

国家为法律 ，企业为制度 ，家庭为家规 。

要想搞好只能以(规章)制度管人 ，顺情顺理说人

，以耐心的情感触动心灵 ，以事业为重(有发展前景的 ，辈出的 ，有眼光的 ，有能力潜进取的科达技术人员 。

东方尚英

( 回答 )

我是这么理解的，一个公司要想吸引人才，或者留住人才，必须有你比其它公司更能吸引他们的地方。要么工资待遇高于同行业其它公司，要么你可以让他看到他在这个公司有很好的发展前景（比如升职，或者可以学到知识，锻炼能力之类），要么你的公司制度比较人性化（比如你可以允许职工在家里工作，或者制度方面比较考虑职工的想法），情感留人就是上下级关系处的好，公司文化给人舍不得走的感觉。个人想法，仅供参考。

同样是人力资源经理，陈磊对同行兼好友吴浩可以说是各种羡慕嫉妒恨：陈磊每天忙得头昏眼花，制定各种薪酬福利制度，办各种培训，为的就是能够留住员工。而吴浩则一身轻松：每天就是跟员工聊聊天，到各部门串一串。用他的话说，他跟员工都称兄道弟，感情深厚。若有员工找他谈辞职，他自称有九成把握“捂下去”。事实也确实如此。前几年，陈磊虽然在薪酬福利的激励上下了很大功夫，但员工的流失率还是挺高。虽然通过招聘新员工也可以保证公司业务的正常开展，但他常常觉得很累。而吴浩的公司，员工流失率非常低，老员工忠诚度很高。这一度让陈磊很不平衡，也常常反思，为什么自己做不到与员工相互间的信赖和忠诚。可是，最近情况发生了一点变化。以前对人力资源各种理论工具不屑一顾的吴浩开始向陈磊请教薪酬架构、绩效考核，看起来很焦急。原来，最近一段时间，吴浩公司出现集中的离职潮。很多老员工辞职，他之前百试不爽的“感情留人”完全失效。细问才知道公司在薪酬福利方面已经和同行拉开太远，员工内心的不平衡不是“感情”可以填平的。陈磊和吴浩同时都有点恍惚：感情留人，真的已经过时了吗感情留人四两拨千斤永不过时无论是提供职位还是提高薪水，组织的资源总是有限的，而“欲壑”总是难填。所以HR们认识到，留人“上上策”是“感情留人，从心做起”。和企业有过同甘共苦经历、对企业产生了感情的员工一般不轻易离职。“一个人有可能因为外面的高薪挖角而动心，但最后他决定留下，不是我们提高了他的薪水，而是他舍不得那些同事。”一位人事经理说。现代企业雇佣关系，不仅仅表现在企业能够对员工提供直接或间接的货币报酬，还需要提供足够的职业安全感、归属感、因企业对个人业绩和能力的认可而产生的自豪感、受尊重感，以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等等。当员工从组织中获得的这些感情越强烈，员工对组织的归属感越强，跳槽动机越弱。像宝洁、德勤等公司，攻心战在大学阶段就开始了，建立企业奖学金，为大学生提供实习项目等。此外，企业老板对于他身边的高管们都十分信任与重视，形成了一个稳定的核心领导层，再以这帮人为核心形成一个稳定的人才圈，上级带下级，一级级传递，形成了一条以信任和尊重为纽带的留人感情线，这对保留人才也是有帮助的。薪水情感两者缺一不可薪水情感两者缺一不可，只有好话没有物质是空的，只有薪水没有人文是虚的。很多人到后来并不看重薪水，而更看重环境，看是否能发挥自己的特长，是否有好的人际环境。高薪至少表明对人才价值的尊重态度，但认为员工只要钱，也是对人性的不尊重。有些老板以为只要付钱，就可以任意对员工颐指气使，让很多员工凉心。有些企业遵从的就是竞争，老板看到员工互相竞争很高兴，认为大家都在拼命，其实员工之间人际关系紧张，并不利于工作;有些企业扣钱很勤，吝啬奖励，许诺后总会找茬扣钱，令员工觉得被欺骗;还有些老板喜欢员工加班，觉得加班才是努力工作。这些其实都是老板心态不佳的体现。员工特点和企业特点相匹配也很重要。竞争型企业，若老板太民主，会得不到员工尊重，因为会显得没有主见。但是如果企业文化是培育的、合作的，那独断专行就会引起侧目。员工忍气吞声，但心态坏掉，不仅影响工作效率，而且容易把把老板当敌人。其实老板们都是有想法、有雄心的人，但那是你的人生理想，不能让所有人都和你一个标准。好上级在下属能达到工作标准的基础上，要能够容忍下属的差异性，因为下属还有自己的生活。如果领导有足够影响力，完全可以激励员工，向着自己的目标奋斗，这个可能要看老板为人的境界了。感情终抵不过金钱的诱惑当员工在感情与薪酬之间选择了感情，那只是因为薪酬还不够高。当员工的职业资历发展到一定阶段，外界给予的薪酬已经远远超过现在，他肯定会义无反顾的选择高薪酬的地方，这无可厚非。从另一个角度讲，企业靠无本的感情留住员工，本身也是对员工的不重视，并因此给员工施加了很大压力，这让很多员工在跟上司、老板培养感情时就怀有戒心。未来企业的留人将更加依赖制度，靠健全的薪酬福利体系和员工达成一种平衡和信赖。在合理的成本内，留住核心员工。感情留人在一定阶段内要依赖管理者的个人影响力，这属于不可控因素，更因人而异，不可复制。没有合理物质报酬的劳动关系是不健康，不可靠的。同时，员工对企业的感情应该建立在双方互利的基础上，而不是靠某个领导的个人魅力，这样对企业管理者也是很大的压力。