影响绩效评估的因素有哪些

转载以下资料，仅供参考：

影响绩效考核的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在影响绩效考核的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

在企业的绩效管理工作中，它不可避免的会受到一些内外因素的影响，要想让绩效管理工作更加顺利进行，就必须要排除这些不利的因素。企业在推行绩效管理的过程中，要制定完美的考核制度，明确考核标准，设计考核程序，选择考核方法，这样对绩效考核是有很大的促进作用的。 不过，并不是说做好这些就能让考核制度完全落实了，在进行绩效考核的时候，要充分考虑到企业组织的战略、相关业务流程、组织结构、岗位职责和企业文化等多方面因素，这些因素对绩效管理有很大的影响，它们可以称得上是绩效管理的评估基础。

1业务流程的合理与否：在公司内部，各级组织和管理部门之间要有一个完善的管理规范和内部控制，采用规范的流程来促进各组织部门的正常运转。公司要建立标准的业务流程，这样可以帮助引入考核机制，也能加大其执行力度，绩效考核的操作与执行与业务流程是必不可分的，业务流程要给绩效管理创造一个良好的考核环境。

2组织机构的完善与否：绩效考核要为企业各个部门设计相关的绩效指标，这个指标的制定直接关系到以后的绩效考核。在一个组织结构比较清晰，职责分明的公司内部，绩效考核的制定有很多良好的参考依据，如果内部组织比较混乱，要想绩效指标做到合理化、流程化是很难的。

3企业文化类型：绩效管理的制定，要与企业的文化相适应，企业文化对企业的长远发展有着深远的影响，它会形成一种群体意识，这种群体意识会规范企业员工的行为，为企业的发展注入生机和活力。在制定企业文化的时候，一定要注意到这点，要参考企业文化来制定相应的考核制度，这样才能发挥出绩效考核的最大功能，也能让企业的运行不偏离正常的轨道。 当然，影响绩效管理的因素不单单只有这几种，大家在实施绩效管理的时候，一定要充分考虑到影响绩效管理的各个内外因素，在排除这些因素的不利影响之下，制定真正适合企业发展的绩效管理制度。

绩效管理的影响因素主要有哪些

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

影响因素

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

管理机制

绩效管理发挥效果的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效;通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。

从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下四个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节，四是评估环节。

目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。

绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

激励机制

在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度;期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。

第一、激励内容和激励方式要恰当。

第二、员工绩效目标要合理可行。

第三、管理者要注意维护组织信用

人力管理地位

人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管

绩效管理在人力资源管理中的核心地位

绩效管理在人力资源管理中的核心地位

理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。

绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础;

其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用;

绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行;

通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。

组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。

管理作用

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

3、绩效管理保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及发展规划，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

实施原则

清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。目标引导行为。

量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。

良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。

与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。

“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：

1)重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础;

2)重成果：成果的反馈，才可以让员工看到进步，才有前进的动力;

3)重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。即时考，即时思;

4)轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。

五大细节

一、理清企业的成果价值流

二、设计可度量的绩效指标

三、明确绩效指标的成果导向

四、识别价值流中的关键绩效指标

五、实现绩效指标与消费者价值需求的对接

绩效考核指标的原则通常包括以下几点：

1 指标与组织目标对齐：绩效考核指标应与组织的战略和目标保持一致，确保员工的绩效考核与组织的战略方向和业务目标相一致。这有助于确保员工的工作表现对组织的长期成功产生积极影响。

2 具体、明确、可衡量：绩效考核指标应具有明确的定义和衡量标准，以便员工和评估人员可以准确地理解和评估员工的绩效。指标应该是具体的，可以量化和测量的，避免使用模糊和主观的指标。

3 公平和公正：绩效考核指标应该是公平和公正的，避免歧视、偏见或不合理的评估。指标应该在所有员工之间公平应用，并且评估过程应该是透明的，员工有权了解评估标准和评估过程。

4 可激励和激发员工积极性：绩效考核指标应该能够激励和激发员工的积极性，使员工在工作中充分发挥自己的优势和潜力，促使员工提升工作表现和绩效。

5 与员工工作职责相关：绩效考核指标应该与员工的工作职责和岗位要求相一致，反映员工在实际工作中的表现和成就。指标应该是对员工工作贡献的客观评估，而不是对员工个人特征或其他无关因素的评估。

6 可持续和长期导向：绩效考核指标应该是可持续的，并鼓励员工发展长期目标和长期绩效。过于短期的绩效指标可能导致员工只注重短期利益，而忽视了长期目标和组织的长期发展。

7 可挑战和有导向性：绩效考核指标应该具有一定的挑战性，能够激发员工克服困难和提升自我。指标应该能够引导员工朝着组织目标和职业发展方向不断努力和进步。

影响员工绩效的因素

　员工绩效是指组织内部的员工为组织所做的努力及贡献的收益。以下是我为大家收集的影响员工绩效的因素，仅供参考，欢迎大家阅读。

　总体而言，影响员工绩效表现有很多因素，主要表现在三个方面：员工个人、企业内部及外部因素，三项所占比重大约是40：40：20，而且都是互相影响、互相制衡。作为管理者既要掌控宏观信息，又要能协调微观细节，毕竟提升员工绩效是个非常复杂的工作。

　1、员工个人能力

　每个公司在聘请员工的时候，肯定都会进行严格筛选，从众多面试者中选出最合适该岗位的员工。员工的自身的先天优势再配合过去的专业经验会使员工更好的在岗位上发挥。员工个人能力在绩效表现上肯定是占了一半以上的影响力，如果一个员工的能力根本不足以应付该岗位或者不适合该岗位，那么无论后天怎么培养成功率都是不高的。尤其是对一些并非技术类的工作，根本无法靠通过机械式的重复训练提升员工的水平。比如销售类型的工作就是很讲个人能力的，如果把一个人天生害羞或被动的人放在销售前线，销售成绩肯定是强差人意的。

　在中国很多企业里都出现了很多精英员工，他们很多都是从公司的基层职位做起来，由于他们个人的能力很强，现在都成为了企业的一把手或重要管理层，比如联想集团当年的基层员工里面就有三个人现在是非常响当当的人物——杨元庆、郭为和孙宏斌，现在他们三个分别是联想电脑集团CEO，神州数码公司CEO和顺驰集团的老板，他们今天的成就与地位大部分是靠他们自身的努力和天份取得的，只要提供一个适合的平台他们就可以取得很高的成就。

　2、薪酬奖励机制

　再优秀的人也是需要奖励的，如果光付出无收获，这种无形的动力可能只有宗教才能做到。刚解放时代中国就有句名言“为人民服务”，其实那是国家因无法提供物质奖励的一种宗教形式的催眠口号而已，如果这个口号搁到现在，中国可能至少比现在落后二十年。事实上历史上很多靠人民起义造反推翻现有腐化政权的领袖都非常明白激励机制的重要性，他们往往对老百姓都有回报承诺，如以后都有土地、粮食、减少税赋等，否则谁也不会冒险去干这种掉脑袋的事情。搞革命搞政治需要搞奖励机制，注重盈利的企业更需要制订合理的`薪酬奖励机制。

　所有员工的薪酬都应该和绩效挂钩，让员工明白努力工作出绩效是能获得更多的回报，这种动力是人类的天性，是最能激发员工潜力的方式。从很多商业案例更可以看到，大多数对管理层员工授予奖励机制的公司都能够获高速的发展或为股东带来巨大的回报。当然奖励机制也是需要很科学和综合的，不能制定太偏激的制度标准，太高或太低的标准都是不恰当的。而且奖励也是要多层次的，并非只是现金才能最好，如股权、期股、升职、奖状、旅游或深造培训奖励都是非常有效的，其实平时对员工多些小恩小惠有时候效果比加工资要好的多。

　3、公司资源支持

　正所谓“巧妇难为无米之炊”员工背靠在公司的大树下才能发光发热，不能依靠他们单打独斗。公司像一个舞台，员工就像在上面表演的演员，但再好的演员也不能只有一个空荡荡的舞台上，还需要有灯光、摄影、布景、其他演员和观众等等。公司对员工的支持应该包括后勤保障支持、产品支持、服务支持、广告支持。如果每个部门的员工如果可以心无旁鹜的专心在自己的工作领域里，仍然可以得到公司上下和其他部门的支持，员工的工作表现和绩效肯定会令人满意。公司在考核员工的绩效的同时，也须要对自身的资源配比进行调整，不能在要求提高员工的绩效率而不提高相应的资源支持，这种盲目相信靠个人能创造成绩的结果通常是所有员工绩效都不达标。公司与员工之间是双向的，公司要求员工也要要求自己，别忘了员工绩效不好大不了换公司，但公司却会毁灭。

　很多在外企工作过的员工就非常适应大公司的资源支持系统，他们在工作的时候就从来不需要为了后勤保障、产品质量或研发担心，因为外国大公司总是能把资源分配整合好。反之如果这些员工到一般的国内公司(尤其是民营企业)里去工作，那他们原来的一身本事将很难发挥水平，他们大部分时间要和其它部门协调各种关系和争取资源，工作绩效自然不可同日而语。《逆风飞扬》的作者吴士宏女士从一个护士做到微软中国的总裁，事业一路攀登到人生的顶峰，后来被TCL集团重金聘请去做高管，到现在就已经默默无闻了，这不能不说和两个企业资源支持的程度有关。

　4、公司领导的影响

　大部分员工对公司领导尤其是直属领导都是非常信赖的，所有领导的表现和支持对员工绩效表现影响非常直接。正所谓强将手下无弱兵，领导的工作能力强，下属员工的表现自然也差不了那里去。但领导光有个人能力是不行的，最重要是能够调动员工的积极性和潜能。为下属员工创造最优良的工作条件也是领导的份内之事，勇于承担责任亦是让下属拼命工作的动力之一。

　除了直属领导之外，公司的老板的一言一行也是非常影响员工士气的。一般公司老板都是公司的灵魂人物，是一种信心的象征。老板在社会上的声誉口碑亦同时代表企业的形象，员工带着荣誉感工作的状态是最佳的，反之如果是声名狼藉的公司员工在做任何事情时都会是灰土灰眼的，那又何来绩效可言呢。所以在考虑如何提升员工绩效的时候，老板和上司应该先提升自己的水平。

　当年史玉柱因建设深圳巨人大厦破产，从此销声匿迹躲藏在浙江小镇里，他身边始终跟随他的几个忠实的下属，在他东山再起操作脑白金的时候，这些人一直跟着他二次创业，但据说当时连工资都没有，到了今天他们都已经成为史玉柱名下各公司里面的负责人。这些员工近10年的不离不弃肯定是基于对老板的信任和崇拜，所以史玉柱最值钱的不是他现在拥有的几十亿资产，而是他的个人魅力和领导精神，这值得很多老板们学习!

　5、企业文化

　现在越来越多公司开始重视建立自己的企业文化，企业文化可以将员工紧紧的凝聚在一起，最重要的是加深员工对企业的归属感。良好的工作气氛及和蔼的组织关系对员工的稳定性起着非常大的关键作用。如果一个员工经常要忙于疲惫应付各种人事斗争或阶级分派，怎么能专心把工作做好呢。提升员工绩效首先要保持员工稳定，虽然大多数员工对薪酬都看的很重，但长久可持续的发展才是员工多数追求的目标。企业文化不但可以降低员工的流失率，甚至可以使员工和企业合为一体，相荣相生，企业就是员工、员工就是企业。当每个员工都感觉到是公司大家庭的一份子时，工作的动力将加入个人对企业的归属感，这种自发的情感是在奖励制度之外的催化剂，但这种催化剂能起到意想不到的效果。

　但企业文化是个很虚幻的东西，尤其是对传统行业是很难建立的，所以大部分企业文化好的公司多来自IT或新兴行业，比如华为集团的狼性文化、谷歌崇尚自由和开创的文化。而且企业文化往往能够和公司产品结合在一起，比如李宁公司的企业文化肯定是要结合运动、活立、健康和激情了。所以企业文化可能是对员工影响最深远，但做起来是难度最高的一项。

　6、外部环境

　除了员工自身和企业内部问题之外，外部环境也会影响员工的绩效表现，这些外部因素也比较零散，例如：员工的家庭生活、宏观经济、同行业的竞争等。当然这些外部因素对员工工作表现影响并非直接的，星星之火足以灯原，愈是外部原因，愈是不可控。尽早的了解外部环境对员工的影响，就可尽早的调整公司的筹略和战术，避免员工朝着错误的方向工作。比如2008年的金融海啸，在这样的情况下公司就应该及时调整筹略和业绩指标，那时候企业的任务不是发展或不拓展市场，而是稳定阵地，尽量储备资源过冬。

　企业有责任也很必要的让员工尽量多些接触外部环境和市场，尤其是和行业内相关的事物，比如经常参加展览会、研讨会和交流活动等。定期的组织员工考察同行企业或者到国外考察先进的企业和市场都能够提升员工对外部环境的了解和把握，还能提升员工的个人见识和积累，对提升员工绩效肯定有帮助。

　拓展阅读：做好员工绩效考核的三大因素

　绩效考核的对象除了员工外，还有企业本身。优秀的企业离不开优秀的绩效考核制度，优秀的绩效考核能够促进员工的优秀成长，善用绩效，能提升企业的核心竞争力。

　造成员工绩效考核差距的因素有哪些？绩效诊断就是寻找产生绩效差异的原因，员工突出完成绩效或者与绩效标准相差较远时，往往是由多种因素造成的。概括起来，绩效考核与绩效管理中员工的绩效差距主要由三个因素造成：

　一、环境因素。

　当员工的绩效考核指标非常清楚，主管本人和组织各项制度也保证员工受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时，主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。

　环境分析一般从以下角度进行：是否由于员工没有恰当的工具，充足的资源和信息；员工是否承担了过多的外部压力；是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通；是否组织中缺乏标准化的操作程序；是否许多员工都存在同样的绩效问题。

　当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应首先在本人权限范围内最大限度地排除它们，或尽可能减少环境对员工绩效达成的影响。

　二、激励因素。

　如果员工确实能够完全达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，可能是由于缺乏激励或者是激励措施有问题，从而影响了员工的绩效。

　对激励因素的分析，要从两个方面来考虑：一个是员工的态度问题；另一个是组织或主管的激励手段。如果属于员工的态度问题，那么就应该首先解决态度问题，分析员工是否对职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，态度问题不解决，任何预期的变化都是不会发生的。

　对主管或组织的激励手段进行分析时，通常的分析角度包括：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚。

　如果激励因素是问题的关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对激励措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成。激励问题绝不能够用培训来解决。

　三、知识技能因素。

　如果经过判断，发现组织和主管对员工实现绩效目标给予了足够的激励，而环境也没有对员工绩效产生负面影响，也不存在外部障碍的情况，但员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断员工是否存在知识或技能的不足。

　员工在知识或技能方面存在的问题可能表现为缺乏完成既定目标必需的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能。判断的主要依据为：员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务；员工是否为这项工作受到过专门的培训；是否经常要做这项任务而员工总是不能正确地完成这一工作。员工知识或技能的不足，主要是通过培训来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式。

　绩效诊断还有很多其他方法，如员工、主管、环境三因素分析，知识、技能、态度、外部障碍四因素分析等。

　企业要根据自身的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术把绩效考核做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。

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影响绩效考核的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

　　员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；

　　外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；

　　内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；

　　激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

1、员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；

2、外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；

3、内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；

4、激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性。激励效应是主观因素，是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。

扩展资料：

企业的绩效考核需遵循的制定原则：

1、清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。

2、量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。

3良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。

4与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

5具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。

-绩效

影响企业绩效考核的主要因素 一、 员工技能 员工技能是指员工具备的核心能力， 是内在的因素， 经过培训和开发是可以提高的， 员工技能水平的高低直接影响绩效考核。 二、 外部环境 外部环境是指企业和个人面临的不为企业所左右的因素， 是客观因素， 是完全不能控制的， 比如法律法规的变化、 物价水平的变化等 三、 内部条件 内部条件是指企业和个人开展工作所需的各种资源， 也是客观因素， 在一定程度上企业能改变内部条件的制约。 比如绩效考核的指标设定、 考核方式的选择等。 四、 激励效应 激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、 积极性，激励效应是主观因素。 企业员工激励的好坏会直接影响工作积极性和员工满意度， 当然也就会影响到企业的绩效考核。 虽然绩效考核的作用巨大， 但是企业真正想要做好却并不容易，因为这其中牵扯到的问题太多， 尤其是绩效考核， 不仅需要企业保持较大的耐心， 而且还要选择正确的方式和方法才行。

影响企业绩效考核的主要因素 一、 员工技能 员工技能是指员工具备的核心能力， 是内在的因素， 经过培训和开发是可以提高的， wwwxchqzxcom员工技能水平的高低直接影响绩效考核。 二、 外部环境 外部环境是指企业和个人面临的不为企业所左右的因素， 是客观因素， 是完全不能控制的， 比如法律法规的变化、 物价水平的变化等 三、 内部条件 内部条件是指企业和个人开展工作所需的各种资源， 也是客观因素， 在一定程度上企业能改变内部条件的制约。 比如绩效考核的指标设定、 考核方式的选择等。 四、 激励效应 激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、 积极性，激励效应是主观因素。 企业员工激励的好坏会直接影响工作积极性和员工满意度， 当然也就会影响到企业的绩效考核。 虽然绩效考核的作用巨大， 但是企业真正想要做好却并不容易，因为这其中牵扯到的问题太多， 尤其是绩效考核， 不仅需要企业保持较大的耐心， 而且还要选择正确的方式和方法才行。