绩效管理实践 考核 跪求答案，急，在线等，帮帮忙~回答加悬赏

360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评人的上级、同级、下级、本人 或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。考评的内容涉及到被考评人的管理绩效、专业绩效、业务绩效、工作态度和能力等方面，考评结束后，人力资源部门通过预先制定的反馈程序，将整理出的考评结果反馈给本人，从而达到改变行为，提高被考评人工作绩效的目的。 此案例的优点在于：

1、360度考核仅应用于公司中层干部、骨干人员，因而考核体系的设计具有较强的针对性。

2、考核前引入被考核个人述职，使考核具有相关依据。

3、考核前进行员工动员，能够引起员工重视，员工对于考核的态度有利于保证考核分数的有效性和真实性。 此案例的不足体现在：

1、直接上级和直接下级全部参评的方式，需要考虑到考核的成本问题，如直接下级人数过多，有可能导致考核过程和统计分析过于复杂，考核成本过高。

2、考核历时过长，从员工动员到考核结果统计分析时间为一个月，从而使考核的时间成本偏高。

（一）360度绩效考核在实践操作中的优势

据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。这些企业包括IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼等。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点： 1、综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。通过这种绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 2、提高考核的全面性和公正性。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会较少，而下属彼此间较多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。因此，在考评中加入同事和下属的意见显得更合理。 3、从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。

4、从员工周围的人那里获取反馈信息，员工参与感强，可以增强员工的自我发展意识。

（二）360度绩效考评方法存在的问题 第一 、考核结果的客观公正性问题

虽然在进行360度绩效考核时，除上述直接上级外，每一层面都由多名考核人匿名进行评分，计分时取其平均值。采用多名考核人，确实扩大了信息搜集的范围，但是并不能保证所获得的信息就是准确公正的。

1、人的评分会带有情感因素。一方面，一些考核人考虑到各种利害关系及人际关系，会故意歪曲对被考核人的评价，另一方面，很多考核人认为自己既是考核者，又是被考核者，觉得没有必要“为难人”、“与人方面就是与己方便”，所以就“高抬贵手”，尤其是当考核的结果跟被考核人的工资挂钩时，涉及到个人利益，考核者更有这种倾向。 2、核人很可能惧怕权威，而给上级以较高的评分。同时这种考核方式还会导致另一个极端，就是考核评分值成为下级发泄内心不满的工具。

3．一些考核人由于自身素质与技能原因又缺少考评培训，对被考核人的实际工作情况缺乏了解，从而得出完全主观的甚至与实际情况相反的判断。 第二、 360度绩效考核成本过大。 1、360度绩效考核是否真正有效取决于所有参与考核者积极配合及精力的专注与时间的投入，但由于许多考核者本身对考核工作有抵触心理，往往以“工作忙”为借口消极应对，出现了对考核工作投入不一、重视不一的现象，导致考核周期长效率低下，人力资源部精力投入很大但效果并不理想。

2、于员工普遍对考核工具缺乏了解，许多考核人并不主动学习和掌握考核方法，而是被动的接受人力资源部的考核安排，在具体的考核过程中，由于考核者考评技能低下产生大量的无效考评结果，导致人力资源部费时费力但整体效果不佳。

3、考核准备到考核结束，工作量大、员工涉及面广、周期长，动用企业资源很多，但由于受到考核周期影响，往往上一期刚考核结束接着又要开始进行下一轮的考核准备，员工情绪大受影响，疲于应对考核，人力资源部做了大量的工作，投入了大量的精力但招致一片抱怨。

第三、 考核流于形式，难见实际效果。

中国文化中的中庸思想影响深远，老好人意识严重，每次人人都差不离，最后就成了走形式。360度绩效考核成败的关键，是如何进行可操作性的绩效管理。但往往是企业人力资源部观念很新、积极性很高，希望通过360度绩效考核使员工的整体工作绩效提高，但由于企业本身的种种问题，大大影响了其推行效果。 （三）关于360度绩效考核的思考和建议

综合以上关于360度绩效考核方式理论和实践操作的探讨，可以看出，360度测评方案作为一项从西方引进的人力资源管理的新技术，虽然具有很多优点，但若使用不当，也会造成负面影响和不必要的浪费，要克服以上所列问题，需具备以下条件才能使360度考核能够得以顺利推行并取得较好的效果。

第一、要获得高层领导的支持。360度绩效考核涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员，因此实施360度考核只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。 第二、通过培训提升全员考评技能，消除考核中的人为因素。 第三、建立企业内部的业绩考核价值观。使每位员工了解企业对员工的考核价值观，了解企业对员工的短期、中期、长期工作绩效的期盼，从而不断根据企业整体团队的共同目标规范自身，这样才能使360度绩效考核法在企业的人力资源管理中更加规范，同时对企业总体目标的实现发挥更加有效的作用。

总之，360度反馈法作为绩效考评的方法之一，既有优点，也有不足。因此，公司管理者在运用360度反馈法进行绩效考评时要注意扬长避短，使之得以科学、有效地应用，从而达到公司绩效考评的目的

绩效考评是管理者对员工工作表现进行评估、反馈和改进的过程，其原则应该是公正、客观、科学和有效。以下是绩效考评的原则：

公正原则：评估员工绩效时应该公正，不偏袒任何一方。评估应该基于客观的数据和事实，而不是主观的判断和偏见。

客观原则：评估员工绩效时应该客观，避免出现主观的偏见和情感因素。评估应该基于可量化的数据和事实，而不是主观的感觉和猜测。

科学原则：评估员工绩效时应该科学，遵循科学的评估方法和标准。评估应该基于可靠的数据和理论，而不是主观的臆断和想象。

有效原则：评估员工绩效时应该有效，评估结果应该能够反映员工的真实表现和能力。评估应该能够为员工的职业发展和企业的发展提供有效的指导和支持。

反馈原则：评估员工绩效时应该及时给予反馈，让员工了解自己的表现和改进方向。反馈应该具有建设性，能够帮助员工提高工作表现和能力。

以上是评估员工绩效时应该遵循的原则。在绩效考评中，管理者应该遵循这些原则，以确保评估的公正、客观、科学和有效性，同时也应该为员工的职业发展和企业的发展提供有效的支持和指导。

1、交替排序法

是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。

因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。

2、配对比较法

是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较。

3、关键事件法

是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。

扩展资料

在实施绩效考核制度之前，首先要对公司的管理层进行调整和考核。该评价分为工作态度、工作技能、工作效率、工作绩效、团队意识、沟通能力、合作能力和员工印象。只有在管理层的考核清理完毕后，工作人员才调整到位。只有员工相信你的绩效考核体系，他们才能配合工作，再次调动他们的积极性。

首先，要建立内部投诉机制，使员工申诉顺畅，解决不公平、不公平待遇问题，避免因领导的情感因素损害专业人员权益。

其次，企业不仅要确定不同部门或岗位的权利和义务，而且要采用自上而下的岗位描述、明确详细的岗位职责和考核标准，避免将绩效考核变成一种粗放型的能力考核。

-绩效考核

优点：

1、同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点；

2、在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为他是来自于一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见，而360度绩效考核法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的；

3采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视。

4360度绩效考核还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展的组织气氛，从而促进组织中的团队建设。

5促进员工的个人发展。

缺点：

1360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此可以尝试与绩效考核指标结合起来，使考核更加全面。

2不同考核渠道，反馈信息不同时，很难分辨。

3360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高。

4、在实施360度绩效考核法时，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织士气。

由于360度考核法还存在一些缺陷，如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义——个人对组织的贡献。360度考核其实只是工具箱中的一件工具，只有和其他改进绩效考核方法一起使用时，这件工具才能最大限度的发挥作用。

人力资源绩效考核方法浅析

一、绪论 （一）研究背景、研究现状及意义 1研究现状： “中国经济增长连续四年达到或略高于10%”，少有的经济增长高位运行引起世界的瞩目，然而，在全球经济一体化的历史背景下，世界各国企业也纷纷增强各自的核心竞争力。①因此，如何能正确的评价员工绩效的优劣，进而对人才进行合理配置成为各国人力资源研究的核心问题，在这方面国内多以定性评价为主，辅以定量评价，主观性强，缺乏一定的客观性，国外对人力资源的绩效考核研究较早、较多，在实际运用中也取得了一些较好的成效，但其文化底蕴与中国相差太大，对中国企业人力资源的实用性不强，只能作为一种借鉴，要想中国的人力资源绩效考核取得好的发展，还得联系中国的企业现状，制定符合中国企业的独特地绩效考核模式。 2意义： 人力资源绩效考核，是人力资源管理中最重要的组成部分，是人力资源管理各种职能中的核心功能，它几乎贯穿人力资源管理的各个环节，在全球化和竞争日趋激烈的现代社会，每个企业都在千方百计的提高效率，缩减成本以提升自己的综合实力，在竞争中获胜。但纵观世界形势，现在的竞争已不仅仅靠技术和资金，还很大程度上取决于企业的人力资源管理水平的高低，因此本文通过对绩效考核方法的研究，探讨建立行之有效的人力资源绩效考核系统，其目的在于优化人力资源管理工作的程序，提高工作效率，增强人力资源管理的科学性，合理配置人员，最终使企业更好、更快的实现其组织目标，使企业在竞争中立于不败之地。 （二）相关理论及概念 1相关理论： （1）目标管理理论 最早由著名的管理大师德鲁克于1954在其名著《管理实践》中提出，他认为我们要先有目标才能确定每个人的工作，所以目标管理的知道思想是以Y理论为基础的，我们必须建立目标体系才能提高组织和员工的工作效率。② （2）激励理论 激励中最具代表性的理论有马斯洛的需要层次理论、波特等人的激励模式、期望理论、亚当斯的公平论，激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间的关系的核心理论。它是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。

（3）权变管理理论 它是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心就是力图研究组织各子系统内部和各子系统之间的相互关系，以及组织和其它苏出的环境之间的关系，并确定这种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内部条件随机而变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方式。 （4）人本管理 它是把员工作为企业最重要的资源，以员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作，并在工作中充分的考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥工作积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。 2相关概念： (1)绩效 就是目标达成的程度，最早提出目标管理的是德鲁克在开始时(或年初)先设定好公司/部门/个人的目标(包含量/质/进度等) 完成或年底时再衡量目标达成的成果，包含量有无做到，是否如期如质完成，如果有或超过目标叫做绩效好，如果没有叫绩效差，衡量绩效的过程叫打考绩，但重点仍在目标的设定。 （2）绩效考核 是一种正式的员工考核制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降、辞退等诸多员工的切身利益。 （3）绩效管理 就是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效①。绩效考核是绩效管理中最核心的环节，是绩效管理中不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为组织绩效管理的改善提供资料，帮助组织不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助组织获得理想的绩效水平，所以绩效考核是绩效管理的一种手段，要使企业在良好的绩效管理体系下运营，那必须要建立良好的绩效考核体系。 （三）常用的评价理论 目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说可以分为硬指标型绩效考核方法和软指标型绩效考核方法两类。 1硬指标型绩效考核方法 硬指标主要分为两类：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率；二是个人工作指标，如出勤率、事故率、犯规违纪率等。这些指标是客观的、定量的，因而也是最可信的然而事实上影响工作绩效的原因有很多，受自身不可控的环境因素影响太大。并且，此种方法重工作结果，忽略被考核者的工作行为，可能会由于重视短期指标而牺牲了长期效果。因此需要软指标型考核方法加以弥补。 2软指标型绩效考核方法

由优到差，从高到低进行排列；5建立行为锚定法的考评体系。这种方法为主管提供了明确而客观的考评标准，有良好的反馈功能，且各种绩效评估要素之间有较强的相互独立性。缺点是设计和实施的成本较高，要花许多的时间和金钱。 （三）结果导向型绩效考核方法 结果导向性绩效评估法包括目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。本文主要讲目标管理法，目标管理法由彼得德鲁克在1954年提出来的，MBO是一个设置和评价目标的过程，基本步骤是：1战略目标设定；2组织规划目标；3实施控制。在制定目标时，目标的数目不宜过多，目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存，目标由管理层和员工共同参与制定，设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。这一方法的最大特点是为上下级共同协商确定，具体完成目标的方法由下级决定并定期提供反馈。优点是：有利于工作行为与组织整体目标一致；为控制提供明确的标准，有利于沟通；减少工作中的冲突和紊乱。缺点是：要投入大量时间和精力来设定目标，对目标进展情况进行评估以及提供反馈，并且这一方法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因而难以对不同员工和不同部门的工作绩效做横向比较，难以为以后的晋升决策提供依据。① （四）360度考核法 所谓360度考核法即由被考评者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，对被考评者进行评价，被考评者也进行自我评价，然后向被考评者提供反馈，以帮助被考评者提高能力、水平和业绩。其优点是：能全方位、多视角对员工进行评价，更多的信息渠道增强了信息的可靠性。缺点是：这种方法对组织环境有较严格的要求，当评价主要目的是确定个人发展需要时，评价结果可信度高，若目的是服务于激励性人事政策时，评价者往往会考虑个人利益得失，所做评价相对来说难以客观公正，而被考评者也会怀疑评价的准确性和公正性。 （五）关键业绩指标法 关键业绩指标简称KPI，通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。这一方法的优点是：形成了一个基于企业战略的驱动系统，通过制定目标，将计划的任务层层分解，使得年度计划落实到部门、岗位与具体的行动上，形成了一个基于业务流程的目标管理系统，通过分析各流程业绩，将业绩与薪酬挂钩，对员工的行为起到了积极的约束和激励作用。缺点是：如果指标设计不合理，便不能够有效支持企业的目标和绩效，甚至会把企业带到错误的方向。 三、主要绩效考核方法比较 绩效考核优缺点比较 优点 缺点 交替排序法 便于使用，能够避免居中趋势以及其他考核法存在的一些问题 可能会引起员工的不同意见，而且当所有员工的绩效事实上都较为优异时，会造成不公平；较难发现问题存在的领域，不适合用来对员工提出建议与辅导 强制分布法 在每一绩效等级中都会有预定数量的人数

关键事件法 有助于确认员工的何种绩效为“正确”，何种绩效为“错误”；确保主管人员是对员工的当前绩效进行评价 难以对员工之间的相对绩效进行评价或排列 行为锚定评价法 能够为评价者提供一种“行为锚”； 评价结果非常精确 设计较为困难 目标管理法 评价标准明确，客观性较强，以目标管理激励员工 耗费时间，目标制定的难度不易掌握、量化困难 360度考核法 综合性强，信息质量可靠，有利于

团队建设：可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性地制定今后的个人发展计划 考核成本高，可能出现“公报私仇”，综合处理各方面信息有难度 四、在绩效考核时易出现的问题① （一）绩效考核过程中的主观问题 考核者在对员工的绩效进行考核时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括个人偏见、晕轮效应、近因性错误、感情效应、暗示效应、居中趋势、偏松偏紧倾向等等。 1个人偏见 考核者对被考核者的某种偏见会影响对被考评者的真实考评。绩效考核中的偏见可以是来自上级对下级，也可能是来自下级对上级的，由于管理者的主观成见或员工无意间造成的小差错，都容易产生绩效考评的错误，在绩效考核过程中，管理者有时难免有主观上的判断失误和偏见，影响员工的工作积极性，因此，在实际工作绩效考核过程中必须努力避免因员工过去的成绩、年龄、性别或种族等情况的影响，而造成对他们工作绩效做出不正确的评定。 2．晕轮效应 考核者在对被考评者进行绩效考评时，会把被考评者绩效中的某一方面或者与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响了整体绩效的考核。晕轮效应会导致过高评价或过低评价，例如，某位员工比较会处理人际关系，谈吐彬彬有礼，考核者对他有好感，就认为他各方面能力都很强；相反，另一位员工平时懒散、上班经常迟到，考核者就会对他产生工作极不负责的强烈印象。其实后者在工作中创造性很强，实际的工作绩效并不比前者差。 3近因效应 按照行为科学的解释，认得行为往往是目标导向的。例如，每位员工都知道何时对自己进行绩效考核，尽管员工的某些行动可能不是有意识的，但常常是在评价之前的几天或几周内，员工的行为会有所改善，劳动效率也趋于上升。对于评价者来说，对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效考评时往往会出现这种情况，考核者在对被考核者某一阶段的工作绩效进行考评时，往往只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核者在整个考核期的绩效表现情况，因而会导致近因性错误。 4情感效应

人是有情感的，而且不可避免的把情感带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核者可能随着他对被考核者的感情好坏程度自觉或不自觉地对被考核者的绩效考评偏高或偏低，为了避免情感效应造成被考评者绩效考评的误差，考评者一定要克服绩效考评中的个人情感因素，努力站在客观的立场上，力求公正。 5暗示效应 暗示是人们的一种特殊的心理现象，是人们通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受或照办而引起的迅速的心理反应。考核者在管理者或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法，这样就可能造成绩效考评的暗示效应。为了防止这一误差，在考评中，将管理者或权威人士的发言应放在最后，这样他们的讲话就难以起到暗示作用。 6居中趋势 在确定评价等级时，许多考核者都很容易造成一种居中趋势。比如，如果评价等级是从第一等级到第七等级，那么他们可能既避较高的等级，也避开较低的等级，而把他们的大多数员工都评定在第三、四、五这三个等级上。这种过于居中的评价结果会使工作绩效考核变得扭曲，因此我们在绩效考核是应该要尽量避免这一效应带来的误差。① （二）绩效考核过程中的客观问题 1绩效考核标准 标准设计的不科学，具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。 2绩效考核指标 指标设计模糊、使用不正确，具体表现为考评指标不明确，过于笼统，未能正确使用指标，缺乏权变的观点。 3绩效考核的方法选择不当 国内、国外开发了很多绩效评估方法和评估技术，这些方法各有千秋，都有各自的适应性，并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考核，准确地选择和使用才能对被考核者进行客观公正的绩效评估。 因此本文在此通过对不同绩效考核方法的讲解和比较，以及分析了在绩效考核中易出现的问题，让我们对绩效考核有了大致的了解，也清楚了如何正确使用绩效考核方法，最终完成建立完整的绩效考核体系，做到在绩效考核时缩小误差，尽可能的达到客观公正。

绩效考核目标管理的具体做法

　绩效考核应当以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。下面我为大家准备了关于绩效考核目标管理的具体做法，欢迎阅读。

　印刷台历

　印刷台历来进行目标管理的方法与印刷日记本的方法相似。

　许多单位都有印刷台历的习惯，不妨我们在里面增添一些目标内容，这样就起到了一举两得的效果。

　把各级目标内容反复推敲，无误后再间隔设计在台历内容之中，当然还可作一些美化工作，让人看得更顺眼。

　同之前印刷台历一样，开始印刷，验收入库，凡与目标管理相关人员人手一册。

　定期或不定期与下属一起针对目标进行检讨，完成的'打上“OK”符号，未完成的，一起想办法改进，并把改进措施又写在台历相应位置上。

　这种办法捉使目标实施者，在看日历时自然看到目标，不看都不行。同时还可看到他人目标，自己完不成有可能影响到他人目标，一清二处。无意中就起到了一个督促作用，所以被一些大企广泛运用。

　印刷笔记本

　印刷公司同仁自用的笔记本，许多公司都有这种做法。笔记本中夹印一些常用信息，这是常状，信息内容也多种多样，日历几乎是通印的，有的加印一些度量衡折算公式，有的加印一些货柜计算方法，有的加印一些通讯资料，还有的加印一些工作哲理、生活常识、名胜古迹、出行资料等等，凡是经办人或主管认为有用的都可印入其中。

　这几年来，重视目标管理的企业越来越多，已经有企业在利用笔记本来作目标管理了，这种方法确实不错。

　要使用这种方法来进行目标管理，首先，把各级目标设定OK，并认真讨论，反复修正，上下达成一致意见，越详细越好，因为这种方法不同于“上墙”，它可以容纳大量信息内容，正因这一点，所以被许多企业采用。其次，是间隔排版印刷，最好图文并茂。再次，是分发笔记本，各级主管和目标实施个人均发一本，甚至，公司所有人员人手一册，相当于宣传或公布。最后做法与“上墙”做法差不多，仍是定期检讨总结。

　目标定得越细，成功的可能性越大，而这种方法刚好满足“细”的要求，所以，广泛被企业采用。

　上墙

　成功学中有一个重要的概念，那就是目视化。目视化就是把你想要实现的目标，经过形象化或简单化处理后张贴在天天都能看到的地方，刺激人的大脑神经，加深目标的印象，促使你尽快达成目标。这个概念引用到目标管理当中仍然有效。

　目标管理目视化之一，就是“上墙”。

　这种方法操作很简单，首先，把各级目标精简处理，也就是用最简单最直接的文字来分条概括。其次，是依阶层按塔型摆放整理，要么张贴在通告栏上(简单处理)，要么印刷成一张大简报(精细处理)。再次，是挂或张贴在各主管的办公场所，让各级目标实施者天天都能看见。最后是针对目标定期检讨总结，达成的后面画上红色“OK”字样，未达成的后面画上黑色“NO” 字样，并且立即想办法补救。

　这种方法在一些政府部门常见，企业也有使用的，但不多。如果读者真想实施目标管理，不妨试试这种办法。

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