行政前台绩效考核内容

行政前台绩效考核内容

　效考核是我国企业管理的重要任务之一，关系到职工职位的调动和任职、绩效薪酬等方面，同时是对职工实施激励的基础。绩效考核主要是采用一些方法按照工作目标对职工进行评定。以下是我整理的行政前台绩效考核内容，希望能让你更加了解绩效考核制度。

　 一、企业绩效考核的内容

　绩效考核是按照企业设定的工作目标，采用可行性科学方法评价职工对工作的完成情况、职工在职业操守方面是否按照职责规范履行、职工在工作方面的发展情况如何等，经过评定之后把职工所处的情况及问题反馈给当事人的过程，是企业发展方向的指南针。

　绩效考核的内容主要是相对于不同被考核者的情况进行评定，主要决定绩效指标的影响因素表现在业绩、能力和态度上。其中，工作业绩主要是指职工在工作中的表现、工作效率达成的效果。考核人员可以根据职工的完成任务量或者是设定的工作目标、工作质量、上下级管理以及所花的成本控制方面是否合理，并且在工作中是否通过不断努力和学习改善或者提高工作效率进行评定。工作能力是指职工在工作中所掌握的技能和潜在基础，企业管理人员可根据职工的综合能力进行判断，例如职工的实操能力、沟通能力、组织间协调能力、所掌握的专业技能和文化水平、阅历等等进行考核。工作态度是指职工个人的心理素质，工作能力会也受其影响。职工的工作态度主要表现在工作中积极主动性，执行力、岗位职责、团队合作精神等等，职工在工作中要充分意识到自己的职责所在，勤于思考和创新，集体荣誉感要强等等。不过需要注意是对态度进行考核时，需要排除外界因素的干扰，仅仅对职工个人素质作出合理性评价。对职工进行综合性业绩考核，充分体现了职工为企业创造的价值大小，通过业绩考核评定，在一定程度上突出了企业的工作效率，能够直接进一步改善，完善企业管理体系。

　 二、企业绩效考核的方法分析

　1分级法。其方法主要适用于考核数量比较少，对同一部门的同种岗位的职工进行考核，实施考核比较简单，不过就是缺乏考核的数据，实证性不强。

　2强制选择法。这种考核方法通常对管理人员进行考核，能够减少某些心理因素产生的偏差，只是在编制考核内容以及对被考核者的规范性和范围比较严格、复杂。

　3360度考核法。此方法主要被考核对象是中层管理者，这种方法考核起来比较全面，但是对于工作量比较大和被考核者相对众多时，在考核过程中容易引起考核对象之间产生矛盾争锋，考核工作人员在此方法上就会难以实施。

　4量表绩效考核法。主要是通过等级考核量表对考核对象进行考核，先是维度分解，其次得出分数，最后设计其等级表。此考核方法能够对考核对象进行量化，在操作上也比较简单易行，只需考核者在等级数字上直接划勾即可，无需文字说明，不过灵活性不高，针对人群相对比较广泛。

　5情景模拟法。大多数应用于对管理人员的选拔和考核，只是在设计此方法时相当复杂，所耗的时间和成本都比较高，但是其准确度很精确。

　6关键事件法。这种考核方法主要是提供考核依据，方便之后的绩效评估和反馈，需要考核者随时准备好记录的本子，由被考核者的领导对其记载相关事项，例如业绩突出或者绩效方面的事项，根据实际情况判定被考核者的行为是否合理，主要是对被考核者的相关事项进行积累，作为真凭实据，经过归纳或者总结出被考核者可信的事项，从中得出被考核者的发扬和改善之处，在反馈时让被考核者容易接受，毕竟有证据所在，有助于进一步改善。不过，其范围不够完善，一般除了工作性质简单的岗位之外的人员都适用。

　7目标管理法。适用范围较广，考核依据比较明确，但可比性弱。

　总而言之，企业绩效考核是企业管理的核心竞争力，不管是在绩效内容上还是方法上都不容忽视，绩效考核人员应当尽职尽责做好企业的绩效管理工作。同时，企业在采用各种考核方法时需要从实际情况出发，根据工作目标选择适合的考核方法对被考核者进行评定。虽然还存在着弊端，但是企业需长期发展，应当按照企业追求的目标依照实际情况、结合相关的方法进行绩效考核，这样更能突出其考核效果。

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所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述：

第一、一个核心：绩效考核指标

第二、两大前提：必须有明确的战略目标和清晰的职责

1、对公司具有极强的忠诚度和信任度，能以负责的眼光注意到全局，具有敏锐的利益感觉。

2、能接受挑战，全心全意地为公司工作，对工作的实施有长远的规划，重视长期目标的实施，全心全意地工作，以成为员工的楷模。

3、按公司的方针拟订目标，制定具体的工作计划，有规划，有部署地达成目标。

所以，绩效考核一定具有这两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。

第三、三大关键：

2、各个部门主管，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。

3、员工参与，员工只有参与制定才能更有效的执行，我们主管提出方案，然后跟员工一起讨论，只有参与才能更快更好的去执行。

绩效管理最重要的一张考核表

　绩效管理最重要的一张考核表，很多人在在工作中都会遇到绩效考核，其实绩效考核也是在工作中一种很好的考核方式，但是对于绩效考核管理很多人不知道该怎么去弄，下面我分享绩效管理最重要的一张考核表的相关文章，一起来看下吧。

绩效管理最重要的一张考核表1

　 绩效管理最重要的一张考核表

　绩效管理最重要的一张表是公司的绩效考核表，不仅要有表，更要有成绩。没有这张表的话，绩效管理必然变成绩效考核，最终只能以成败论英雄。

　绩效管理思想主要来自彼得·德鲁克的目标管理以及爱德华兹·戴明的戴明环（PDCA），同时又借鉴其他管理流派的一些理念，经过管理咨询公司完善之后，形成了一套系统的方法论。绩效管理始终服务于战略，公司的绩效目标就是绩效管理体系运行的基础。

　“绩效管理”是一系列过程，而“绩效考核”仅仅是一个环节，如果缺少公司这张表，也就没有了绩效管理实施的依据，所有绩效管理过程都将体现在绩效考核这个环节上。然而，单纯强调绩效考核，反而会加剧公司与个人之间的冲突。

　为何企业常常缺乏这张表？原因在于这张表如果拿出来，承担这张表上绩效指标的人都是经营者，一旦公司绩效成绩不理想，这张表也是否定经营者能力的有力依据，这些经营者是否愿意面对这个现实？绩效管理包括了对所有人的绩效考核，一旦经营者游离在外，整个绩效管理就会失去应有的价值。

　 公司的绩效考核表是绩效管理成败的关键内容

　 1、葡萄串与葡萄

　如果把组织和个人的关系看成葡萄串和葡萄的话，一个组织就是一整串葡萄，每个人则是一个个葡萄，如果要想拿起整串葡萄，一定是抓住葡萄串的“根”，否则所有葡萄都有可能会被扯落。

　绩效管理的原理就如同这串葡萄，公司的绩效考核就是这串葡萄的“根”，部门的绩效考核就是根的分支，职位的绩效考核就是葡萄，绩效管理的三层面在这串葡萄上得到了体现。

　因此，绩效管理必须要有公司的绩效考核表，而且必须要得出公司的绩效考核成绩，这是所有“葡萄”的绩效成绩的依据，一旦缺少了这个最重要的“根”，部门的绩效考核与职位的绩效考核都将散落，导致公司的绩效与所有人的绩效脱节，公司为了考核而考核，直到绩效考核把所有人都“烤糊”为止。

　为了避免这个结局，绩效计划显得格外重要，绩效计划主要目的是把公司年度目标提炼成指标，依据目标的重要性配置指标权重，依据目标的要求形成考核标准，最后编制公司绩效考核表，这是绩效计划环节的最终成果。

　目标、指标、权重、标准构成公司绩效考核表的核心四要素。只有具备这四要素，绩效管理体系才能够开始运行。

　 2、强制分布与绩效加权

　传统企业内部存在分工与协作，部门与职位都是分工与协作的产物。在绩效管理体系实施中，要想把部门与职位的绩效与公司绩效合理的链接在一起，必然要采取强制分布与绩效加权，且二者缺一不可。

　强制分布解决与“根”相连接的有效性。一旦公司的绩效成绩形成，所有部门与职位的绩效成绩格局将通过强制分布得出，避免绩效成绩的随意性与无序性，为部门与职位绩效成绩提供有力依据。

　企业内部分工导致不同部门之间、不同职位之间几乎没有可比性，而强制分工则通过制度让这种不可比具有了可比依据，这个依据即公司绩效考核表，“强制”二字其实表达了这种含义。

　绩效加权解决与“根”相连接的合理性。一旦葡萄的“根”被抓住，所有的葡萄将通过绩效加权实现与“根”相连接，只不过职位层级越高，与“根”连接越紧密，职位层级越低与“根”连接越松散。

　“权”古义为秤砣，引申为轻重，在绩效管理中就是权重，“加权”即把所有葡萄合理的串联在葡萄串上，“绩效加权”就是把所有人的绩效贡献与公司绩效成绩紧密结合在一起，体现绩效管理体系的公平性。

　有了强制分布与绩效加权，就可以通过调节公司绩效成绩，从而影响所有人的绩效成绩，达到“牵一发而动全身”的目的，把公司的战略意图贯彻在绩效管理体系中，充分发挥绩效管理的作用。每年制定年度工作计划时，也是编制公司绩效评估表的最佳时机，既然没有可替代的管理工具，不如把现有的绩效管理体系矫正过来，让绩效考核变为绩效管理。

绩效管理最重要的一张考核表2

　 绩效管理要突破的误区有哪些

　一、强调绩效考核而忽视绩效管理。大家知道，绩效考核并不等于全面绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。然而，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。

　二、强调量化指标而忽视质化指标。一提考核，很多人强调的只是“量化”指标的考核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化的考核更加有弹性罢了。非量化的考核可以叫做“质化”考核，包括素质、态度、精神、风格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。

　三、强调被考核者而忽视了考核者。考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。

　四、强调关键指标而忽视其它指标。一提考核，似乎就只有“KPI”这个“关键指标的考核，而往往忽略了那些”非关键的指标“。企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个”愿景“。

　五、强调技术手段而忽视教练手段。在考核中，人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等等。以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此，在考核中根据考核的具体情况对被考核者进行适时的教练，然后通过教练提升员工的绩效，这才是考核的目的。

　六、强调逐年提升而忽视平稳发展。考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的问题就是：考核指标逐年提升，被考核者的绩效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核也就成了一种无奈的形式。

　七、强调事事考核而忽视信任法则。考核中一种常见病就是：要么单一强调“KPI”，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任。以为员工的行为只有在“考”中才能实现管理、达成尽责。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。

　八、强调部门效益而忽视整体效益。由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向。因此，企业的整体效益很难得到体现。要知道，企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系的问题。

　九、强调考核分数而忽视绩效面谈。考核分数一旦确定，便一切以分数为依据对员工进行“分数评价”，而往往忽视了分数背后的原因。固然，以分数为依据并无大错，但是，比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决和理解，员工才有可能更上一层楼。

　十、强调年终考核而忽视日常考核。这是很多企业普遍存在的通病。考核固然需要按阶段来进行，但是，没人说一定或必须要在年终进行。要知道，考核应是一个常态的，这种常态应该体现在日常上。有人一定会说“日常考核忙不过来”。其实，说这种话的人根本不懂绩效管理的真正运作。这个运作是什么？就是：逐级管理、逐级考核。如果说年终考核是“一锤定音”，那么，日常考核便是“天天敲锣”。

　十一、强调基层考核而忽视高层考核。很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考核基层的员工和部门，而不考核高层领导和部门。比如，对董事会和董事长的考核、对监事会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的考核等等。最要命的是对企业老板没有考核。

　十二、强调刚性道理而忽视柔性效应。什么是刚性？就是：一是一，二是二，只见树木不见森林，不懂得变通。什么是柔性？比如：给“1”再加上个“1”等于多少？刚性而又僵化的人只能得出“2”的结论。而柔性而又灵活的人，则会根据实际情况，得出不同的结论。如果把“1+1”排列就等于“11”；如果把“1”叠加起来就等于“十”。刚性的人不会激励人，柔性的人很会激励。因此，绩效考核更需要激励。

　十三、强调末位淘汰而忽视优秀底线。曾几何时，企业考核一片“末位淘汰”声，还生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的员工，不问青红皂白一律淘汰。末位淘汰本无错，但是，用过了头就是大错。比如，有三个员工，考核分数分别是85分、90分、95分，请问：淘汰哪个？自然应该淘汰85分的，可是，85分属于优秀，难道你也要淘汰吗？

　十四、强调人力部门而忽视其它部门。一提起绩效考核，好像这就是人力资源部门的事儿，其实，这不光是人力资源部门的事，而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各级管理者的“事儿”。人力资源部门它所要体现的主要职能就是组织考核、设计考核方式、安排考核时间、把握考核政策、实施考核结果的运用等等。真正的考核实施应该是各个部门的事情。而目前一些企业的做法缺很难恭维，要么由人力资源部全面进行考核，把人力资源部当成了“万能的上帝”；要么就把人力资源部当成“考核部”，专司考核。而真正产生绩效的其它部门缺无权、无责、无事可做。

　十五、强调考核力度而忽视绩效评析。我们经常听到这样的管理语言：“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等等。这似乎没什么错误。但是，能否把这些“力度”分一些给“绩效评析”呢？要知道，绩效评析要比绩效考核更有意义。可是很遗憾，很多企业一心扑在考核上（实际上就是打分），根本没什么“绩效评析”。大不了有的企业只有“绩效评估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因为主观的因素太多；而“析”则不同，析的客观因素很多，因此，可有助于绩效提升。

　十六、强调最终结果而忽视过程督导。绩效考核不能片面强调“结果”，因为，一旦成为结果就很难改变，尤其是坏的结果更加可怕。既然如此，就应该换一种思维方式——强调督导。因为，领导者和管理者只有在“督”和“导”的过程中发现问题、解决问题，才能保证结出一个好的“果”来。

绩效考核的指标与考核方法

　 绩效考核表

　 如何设定目标

　目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

　从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想;“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

　目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。

　目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

　通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

　 常见的指标

　销售额(销售收入) 生产成本(次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率)

　采购成本(原材料成本、设备成本、进货成本)

　管理成本(运营成本节约率)

　营销成本(费销比)

　人员工资成本(人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比)

　税务成本(节税率、税销比)

　商业模式建设(商业模式的量化、标准化、有形化)

　生产系统建设(生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订)

　组织系统建设(组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估)

　业务系统建设(业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

　财务体系建设(财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订)流程体系建设(运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订)

　 常见绩效考核方法：

　绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、CEO12篇及MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。

　 一、相对评价法

　(1)序列比较法

　(2)相对比较法

　华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核

　华恒智信-KPI、BSC、EVA绩效考核

　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

　(3)强制比例法

　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。

　 二、绝对评价法

　(1)目标管理法

　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

　(2)关键绩效指标法

　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

　(3)等级评估法

　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

　(4)平衡记分卡

　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

　 三、描述法

　(1)全视角考核法

　全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

　(2)重要事件法

　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

　 四、目标绩效考核法

　目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

　 五、写实考评法

　考核指标的SMART原则

　S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标;

　M：(Measurable)-----可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差;

　A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求15亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的;

　R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的;

　T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

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关于绩效考核方案范文集锦5篇

　为了确保事情或工作有序有力开展，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案是在案前得出的方法计划。方案要怎么制定呢？下面是我帮大家整理的绩效考核方案5篇，希望能够帮助到大家。

绩效考核方案 篇1

　以“调动全员积极性，提高劳动效率，增加经济效益”为目标，体现“多劳多得，按劳分配”的原则，努力建立兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。

　 一、月工资考核细则：

　业务员月工资P = 底薪A + 硬性目标考核B + 软性目标考核C

　硬性目标考核B =(本月实际销售额/本月计划销售额)100% × 本月实际销售额 × 15%

　1、客户档案内容齐全，单位名称及主要负责人姓名准确无误，地址准确详细，单位电话、主要负责人手机号码准确，如有网站或电子邮箱，需一同准确记录。每个重点客户个人都要建立一个“A类客户客情登记表”。客户资料发生变更后，要保证在15日内调整登记表相应内容。

　2、与客户做到双向熟悉，熟记客户客情关系卡中的内容，随口能说出客户基本情况，尤其要知道重点客户的兴趣、爱好、近期的喜怒哀乐，最近业务进展。和客户见面时，能相互叫出对方的名字。(客户至少能随口说出你是谁、代表的公司和所做的产品或者服务的名称。)

　3、每周最少帮客户做一件事。对于A类客户，每周最少帮客户一个忙、或者解决客户一个问题、处理客户一个投诉、给客户出一个主意、了解客户的一个需求、干一次活、提供客户一份顾问式行销资料方案等，总之要每周必须帮客户做具体的一件事，这件事可以是客户公司的公事，也可以是客户个人的私事。

　4、客户必须首荐(第一个推荐)你企业的产品或服务。客户无论是面对下级还是直接顾客，都能够第一个推荐我们的产品、服务，遇到要搞一些活动，客户总是第一个想到我们。客户能够了解我们产品及服务的特点、优点、卖点。

　5、及时快速反馈客户意见建议、市场竞争产品动向、竞争对手活动。

　6、元旦、春节、元宵节、清明节、五一节、端午节、中秋节、国庆节、感恩节、圣诞节、客户生日、客户公司的重大节日等重要日期，必须与客户以电话或者以手机短信方式沟通一次。特别注意的是，问候时一定要署名，署名的格式为“公司名称 + 个人姓名”，要让客户知道是谁在关心他、问候他。避免发生发短信问候客户，客户却不知道是谁发的短信情况的发生。

　7、月计划与总结、周计划与总结、工作日记项目规范、内容完整，公司要求的各项报表按时完成上报、内容全面准确。

　8、关心公司的发展，实事求是地提出改革、改进的意见和建议。

　9、公司领导临时交办的其他工作。

　 二、年终奖金的考核细则：

　 奖励目的：

　鼓励员工认真工作，稳定人心，长期合作，把自身的经济收入、个人发展与公司的长期发展目标相结合。

　 奖励办法：

　1、奖金总额：当年总销售额的5%。例如，当年完成总销售100万元，则总奖金额度为1,000,000元 × 5% = 50,000元。

　2、奖金发放对象：正式应聘、应聘手续齐全、长期工作的员工

　3、个人奖金的计算方法：当年个人工资总数 / 当年全员工资总额 × 奖金总额 = 个人当年应得奖金

　鉴于员工进入公司时间的长短不同，为鼓励员工长期稳定的工作，对于连续工作超过3个月的，奖金按照上列算式计算;不足3个月的，每少1个月，递减10%。

　公司有权根据个人表现，在以上计算方法所的个人应得奖金数额的基础上，进行上下20%幅度以内的调整。调整后的总奖金额度，仍不得超过当年总销售额的5%。

　5、奖金的发放时间：次年1月1日以后开始核算，春节前10天左右发放。

绩效考核方案 篇2

　 一、 考核目的

　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现

　上进行考核，公司员工绩效考核方案。

　2、作为确定绩效工资的依据。

　3、作为潜能开发和教育培训依据。

　4、 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

　 二、 考核原则

　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

　3、制定的'考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

　 三、 考核内容及方式

　1、工作任务考核（按月）。

　2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。

　3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

　 四、考核人与考核指标

　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价，规划方案《公司员工绩效考核方案》。

　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

　3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

　 五、考核结果的反馈

　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

　 六、员工绩效考核说明

　（一）填写程序

　1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；

　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；

　3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；

　4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；

　5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字

　说明原因。

　（二）计分说明

　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）

　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

　3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

　4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

绩效考核方案 篇3

　一、工作方针

　1、业绩考核与工作表现考核相结合，提高销售人员的工作效果；

　2、个人业绩的体现与酒店的整体目标全面达成一致；

　3、按现代酒店销售管理体系，构建销售队伍；

　4、既注重销售人员个人业绩，更强调的是销售部团体业绩；

　6、销售人员具有风险与回报并存，此两项是工作的源动力；

　7、加强销售部的团队成员工作配合与协助性，不再是单兵作战；

　8、对销售人员的考核是全方位的考评，能促使销售人员综合素质的提升；

　9、销售部部门目标与酒店组织目标成正比连带关系，并促使目标达成一致。

　综上缘由，现对销售部业绩考核办法制定如下：

　二、考核原则：个人考核与部门考核相结合，既注重竞争，更注重配合，个人、部门、企业三统一。

　三、考核目的：酒店效益、部门绩效、个人业绩同步提升。

　四、销售管理规定：

　1、部门主管及各销售代表薪酬结构为：基本工资+个人提奖+手机报销+交通费+部门奖金分配；

　2、销售主管的基本工资分别为： 元/月，手机费150元/月，交通费 元/月，销售代表试用期基本工资分别为：800--1000元/月，手机费100元/月，交通费 元/月。

　3、销售部主管管理工作职责为：组织实施完成酒店目标及部门目标；制定本部门工作制度；协调销售代表之间的工作关系；由销售部主管划分各销售代表的工作范围；协调配合销售部和其他部门之间的工作关系；培养激励销售人员；对酒店产品知识、销售知识、销售技能、与客沟通技巧培训及考核；销售部主管每月需对各销售人员进行综合评估；销售部主管需完成酒店销售活动、节日销售方案的策划，并对酒店驻店经理提供经营决策的分析资料；由销售部主管分配客户资源；指导酒店销售人员各自做好客户管理工作；收集整理客户档案资料并按客情资料指导各销售人员展开销售工作等；

　4、部门编制：

　五、销售部销售人员业绩核准规定：

　考核可计入业绩提成部分；

　5-1酒店的合约客户在酒店消费（商务客户，订房中心，长包房，旅行社）

　5-2酒店的贵宾卡客户

　5-3酒店的业主（但不包含免费房）

　考核不可计入业绩提成部分；

　5-5酒店和媒体冲抵广告费用

　5-6酒店的供应商在酒店冲抵货款消费

　六、销售部部门考核指标

　1、根据酒店月度经营指标情况（此月度经营指标是根据酒店驻店主管审批后，下限数为基准，如需调整，务必经驻店经理修正方可），销售部客房销售任务占本酒店客房经营指标的比例为：60%（以下方案暂以此为例），例如当月酒店月度计划指标是70万元，则销售部任务为42万元；

　2、年度酒店客房6—12月的收入预算

　3 、根据酒店的惯例和试营业经营状况现状，暂订销售部的任务占到酒店客房目标任务的60%，前厅部占到目标任务的40%，销售部6-12月份的目标为：

　七、酒店销售部部门团队及个人提成分配制度：

　1、部门团队提奖：每月达到酒店下达的指标业绩数，业绩超过部份按5%提取奖金；未达到指标业绩数，则不提部门奖金。销售部按以上规定提取的部门奖金后，由销售部主管根据各销售人员的工作表现情况与业绩完成情况公平、公正、公开地分配至各销售人员，分配结果报驻店总监备存。

　2、部门个人考核，提奖分配制度：

　试用期员工考核：

　销售员试用期底薪为800--1000元，酒店开业前两个月销售部均不做考核业绩工资，但业绩将作为试用期考核的标准。

　正试员工考核：

　正试员工每月考核任务为7、6 万/月（但可根据酒店淡，旺季进行适当调整）完成指标发全额工资及津贴，凡销售人员于当月未能达到个人配额指标时，酒店将按该销售人员所能完成综合配额指标的相同比例发放其当月的浮动工资。

　个人提成奖金：

　方案一： 奖励计算采用累进制计算，具体列表如下：

　举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，倘若当月实际业绩为￥9万元，超额收入部分为￥1、4万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：

　￥7600x 5％ ＋ ￥6400 x 10％

　＝￥500 ＋ ￥640

　＝￥1140元

　以上使用四舍五入方法并以整数计算，凡单位余数将不予以发放。

　上述的超额奖励以百分之三十（30%）为上限，并以其超额奖金累计相加之和作为该销售人员的当月超额指标奖金。

　方案二：销售人员每月完成考核任务，超额不足50000超额部份按6%提成，超过50000按8%提成。

　举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，倘若当月实际业绩为￥9万元，超额收入部分为￥1、4万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：

　140006%=840元

　以上使用四舍五入方法并以整数计算，凡单位余数将不予以发放。

　方案三：销售人员如完成考核任务，按实际销售任务数额给予10%的提成 。

　举例说明：某营销人员的当月配额指标为7、6万元，倘若当月实际业绩为￥9万元，按奖励政策计算，该营销人员当月应得的奖金为：

　9000010%=900元

　八、酒店对销售部的每月业绩考核及销售人员工作业绩考核规定：

　对销售部的考核：驻店总监根据市场及酒店实际情况每月月末下达下一个月的销售任务至销售部，销售部主管对部门任务进行第二次分配，经过驻店总监批准之后执行。

　九、以上办法在执行当中如有异议，由酒店驻店总监、销售部主管、财务部主管，人事行政部主管共同裁定。

　十、部门薪金发放说明：

　1、采取酒店考核部门，部门考核个人，部门任务按月考核。

　2、每月销售员工资按任务完成情况进行发放。

　3、部门对销售员进行任务分配及业绩考核，若部门完成任务可发放部门奖金，部门未完成任务，销售员完成任务则部门不发奖金销售员个人奖金照发。

绩效考核方案 篇4

　制定本制度是为了在协会事务中把所有成员的积极性都调动起来使我协会所有成员都能得到更好的锻炼，促进青协的进一步发展。并为评好评优提供客观依据。

　 考核原则

　1 公平公正的原则

　2 量化考核的原则

　3 实事求是的原则

　 考核对象

　大学生环保志愿者协会部长及干事

　 考核方式

　部门内部评议和协会考核相结合

　 详情 ：

　协会考核时每位被考核者都有60分的初始分，根据绩效记录的情况在60分的基础上进行加减。部门内部评议由各部门干部负责打分，办公室负责收集汇总，将个人平时的具体表现和部门成员的民主评议相结合。

　总分=协会考核分×70%+部门内部评议分×30%（协会考核分=100±绩效分，部门评议分不能超过100分）

　 具体量化标准

　(一)． 会议

　1．部门例会

　1参加加3分（有干事、会员踊跃发言表达可采纳的意见方案可多加1~3分）

　2请假不加分

　3无故迟到早退扣1分

　4无故缺席扣3分

　2．全体会议

　1参加加5分（有部门干部、干事、会员踊跃发言表可采纳的意见方案可多加1~5分）

　2请假不加分

　3无故迟到早退扣2分

　4扰乱会场秩序扣3分

　5无故缺席扣5分

　(二)． 活动

　1参加活动加3分

　2．不遵守集体活动组织纪律，个人行动、有迟到早退现象均扣3分

　3报名但无故缺席扣3分

　4为活动提供可行性的方案或提出可供采纳的新活动加1~3分

　5在活动中有其它优秀表现者加1~3分

　(三)． 其它

　1在环协内部的事迹受上级表扬、表彰者加5分

　2因个人过错造成协会名誉受损或导致协会受上级批评扣10分

绩效考核方案 篇5

　 1完成检验工作任务

　⑴按检验规程规定的抽样方法、数量对每个批次经包装班检验过的成品及时进行抽检。“及时”的考核以包装封胶带为限。每有一次包装封胶带后开箱抽检扣1分;抽样方法不正确(如不能反映该批次产品生产时间前后差异)扣1分;抽检数量不足扣1分。

　⑵要求对成型各班组生产的头三片半成品进行检验，对混料班头锅成型料(包括配料原始记录)进行检验。每少完成一个班组扣1分。

　⑶要求对成型各班组每隔2个小时监督抽检2片经工序检验员检验过的合格的半成品;对混料班每班监督抽查2次配料原始记录和成型料;对硬化班组每班抽查2车装车质量和温度曲线。每少完成1次扣05分。

　⑷要求所有进厂原辅材料在规定时间内完成验收检验，不合格原辅材料不得投入生产。每有1次因不及时检验而影响生产正常进行扣2分;不合格原辅材料因把关不严流入生产，造成质量事故扣2-10分。

　 2检验工作质量

　要求工作认真细致，操作技术纯熟正确，检验器具保持合格状态，检验误差在允许范围，不发生漏判、误判。

　由工艺师不定期抽查。每发现一次漏判、误判、检验器具不合格扣2分。每发生一次所抽检的批次把关不严造成开箱重检扣5-10分。

　 3检验信息传递和可追溯性

　要求原始记录齐全，填写清晰、整洁，保存完整;统计报表内容完整、真实、准确和具有可追溯性，并及时报送。每月向部门经理提供1份质量分析报告，指出影响产品质量的主要因素，提出改进质量管理体系和产品质量的建议。酌情扣0-5分。

　 4检验队伍建设

　⑴每月初召开一次全体检验人员会议，宣传贯彻公司质量方针、目标和政策、要求，分析质量形势，总结讲评上月检验工作成绩和问题，布置本月检验工作任务。

　⑵每季度组织一次检验人员技术考核或检验比对，根据考核、比对结果有针对性的制定和实施培训计划。

　⑶每月检查一次设备管理员的计量器具校检和工装器具检验工作。

　⑷每天巡查检验员工作，发现问题及时解决。

　⑸以上工作每少完成1项扣5分。工作质量酌情扣0-5分。

　 5领导交办工作

　要求行动迅速、效率高、质量好。按时圆满完成领导交办和部门月工作计划中负责的工作任务。每有一次没按时完成或不符合领导要求扣2分。

　 6组织纪律

　要求模范遵守公司各项规章制度。每有一次违规违法乱纪视情节轻重扣2-5分。

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