倾听技术——概述（2）

中原焦点团队网中27网初31苋华坚持分享第222天2022110精读《心理咨询师的问诊策略》P79

倾听和有效反馈。先复习倾听的三个层次：第一层次是用“共情”穿越第三空间，第二层次是悬置记忆、欲望和评价，第三层次是深刻的尊重、平等，肯定、正视对方的主体。然后学习倾听的心智化的三个过程——接收、加工和传递信息。咨询师应把注意力放在求助者身上，放在接收求助者信息上，觉察到求助者言语表达的背后其本人都未曾察觉的前意识的部分、以及完全是无意识表达的部分，一旦这些信息被接收就必须被处理。明白沟通的错位是来自于互相对对方表达意图的假设，有助于咨询师和求助者互相理解。

PS

心智化的四种模式——等同、假装、目的论、心智化

在中国文化里，倾听和反馈是两件事，在咨询中倾听技术包括倾听和有效反馈。

倾听分为三个部分

第一个层次，用"共情"来穿越我们彼此间的距离。

之前说"共情"来自于艺术领域，当我们面对求助者，他就好像对面的画一样，让我们瞬间就和这个作者的情感，和画里的内容连在了一起。在咨询中不仅仅是一种情感传递，还有一种内在意识的传递。似乎在当下，我们可以看到他在关注的是什么，心理状态是什么，期待和需要是什么。捕捉这些信息其实是靠我们的本能，并不会非常困难，这个本能只是被我们忽略掉而已。我们需要更多的观察力、觉察和敏锐力去捕捉。第二个层次，悬置自己的记忆、欲望和评价。

当我们可以悬置记忆、欲望和评价的时候，需要捕捉的那这个东西会自然地被我们看到。

第三个层次，至少在一小段时间内，为另一个人而存在。

就像婴儿刚出生的头半年和热恋的情侣，似乎他们会持续一段时间。为另一个人而存在。不需要过多的信息传递，心灵就在一处的感觉。我们把这种程度和境界作为理想的境界。

倾听的三个过程∶接收信息（隐）-加工信息（隐）-传递信息（显或半显）。

这个其实就是心智化的过程。心智化的心理治疗是当代咨询一个重要的领域。信息的接收是隐蔽的过程。看不到咨询师如何接收和接收到何种信息。那么首先就需要我们把注意力放在求助者发出的信息上。当咨询师不再关注求助者时，信息的接收便会停止。

对于求助者，嘴上说的和动作配合表达的内心意愿，更多的是他意识层面的内容。另外他的语言语调，语速和强调的这个部分，从潜意识自己冒出来到了前意识，需要我们去注意他，捕捉和解读出来。 而当咨询师将注意力放在求助者前意识的这个部分时，是可以看到和理解他一部分潜意识的。我们接收的不仅仅是意识表面的东西，还有潜意识的部分，我们是可以深刻到这个程度的。

此时，咨询师这面镜子就变得非常重要。这是深层的认知和深层心智化的部分

。因为，沟通或者倾听过程是非常困难的事情，信息一旦被接收，就必须以某种方式被处理。即是对信息及其意义的思索。

这个加工过程会以咨询师的认知、自我对白、心理、内隐准备及视觉表象等为基础。偏见或盲点也会阻碍认识和歪曲信息。咨询师也行听到的是他们自己想要听的东西，而不是真实的东西。

同样，求助者讲的内容也会有倾向性，他们会讲咨询师能够听懂并愿意倾听的东西。双方都会因内在的认知设置，认知模式错位。我们以为我们理解了来访者，来访者也以为理解了咨询师。实际上我们在错过而已。所以咨询师要比较清楚地知道，我所理解的全部是我的假设，我可能并不能够知道对方真实的想法。

保持适当的视线接触。倾听时要保持适当的视线接触，是对目光不同的人的基本尊重。有些人说话的时候喜欢看没有人的地方。他的本意不是鄙视对方，而是给别人的感觉是不舒服。在别人说话的时候，不仅要用耳朵倾听，还要更加注意，才能鼓励别人打开心扉。

才能说出打动对方的话。适当的重复。别人听完话后，最好简单总结一下对方说的话，反复听。最好表明你在努力听对方的话，和他在一起思考。这样对方就会觉得自己找到了知己，可以找到一种精神上的共鸣。请给予适当的反馈。倾听时要以适当的方式反馈。一般来说，为了鼓励对方继续说话，可以做出简单的反应，例如真实的。等待询问的文句。

听完话。有些人认为别人在说完话之前有能力找到问题，其实，如果你反应太快，对方可能会认为语言不通，错过找到最佳解决方案所需的有价值的信息。在倾听时，不要急于下结论，不要让自己的偏见影响到你，不要对信息进行全面准确的接受。我们也可以使用身体语言。倾听的时候，我们要把身体向前倾斜，注视，点头微笑等，通过身体语言对对方表示关心，让对方重视你对他的看法。这要求我们排除干扰，关注对方的演讲内容，不要评价演讲者的对话内容，更不要急于发表自己的看法。

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1、为什么倾听

人与人之间的连接      一摸    原型——抚摸胎儿：50%的婴儿第一天就伸手摸，去寻找客体。二看    宝宝找妈妈。  三听    听的信息，在2---3岁开始讲话的时候，他就已经进入到听的链接当中。访谈重要的是去听、去看来访者所处的状态。

倾听有投入，参与，专心，注意之意，不是单纯的听，包含更多的反应。倾听指通过自己的语言和非语言行为向对方传达信息，我正在很有兴趣地听你的叙述，我表示理解和接纳。倾听包括通过身体传达的专注，以及内心的专注。

“如果人们成功地将脱钩的世界的记忆重新清楚地回忆起来，成功地唤起与脱钩的事件相联系的情绪，病人非常细节化地描述出现在头脑中的一切，并对自身的情绪给予话语的表达，那么癔症症状就会立即消失并在也不会复发。”这就是语词被言说的过程能逐渐消除症状，其症状是被“说掉”的——谈话治疗。

2、倾听的意义

倾听是访谈的基本功，倾听有利于明了对方说话的意思，倾听是对对方的礼貌，倾听有益于建立良好的关系，倾听鼓励对方更加开放自己。

探索你的预期

开始面谈之前，想一想你作为面谈者所怀有的希望。1、你预期自己会很容易做到有效和成功，还是认为你在努力后会最终惨遭失败？2、当你想到你的第一次面谈时，你头脑中出现的是什么想法和景象？3、你对自己在面谈中的行为有些什么固有的观念？4、你是否认为要成为一名好的咨询师，或你必须成为某一种特定类型的人？5、请写下你对进入这个职业的想法，感受和期望。

3、怎么听-----态度

（1）全身心注意-----放空自己                  要无知，无觉、无欲、无忆地听，抛开自己的情感和想法去听，不带偏见和前摄的想法去听，要让自己接受来访者所说的任何的事、情、欲、、、、、

（2）自由悬浮式注意：类似自由联想的“均衡地翱翔是地注意”方式，保持像聆听宁静的外界环境一样，安静的注意。不要特别注意在一件事物上，来访者所讲的内容同样重要，咨询师给予同样的重视、同样的注意。因为来访者潜意识中的组织材料方式，没办法用逻辑的时间顺序方式处理这些资料。一旦注意力集中到某种程度，就开始从资料中挑选，会对某一点特别清晰，其他信息被忽略，这种选择方式受个人的期望和喜欢的影响。悬浮式注意让潜意识的图景得以呈现。

（3）倾听的姿势——SOLER S——直截了当、不回避 O——打开，开放 L——倾斜、前倾 E——目光接触 R——轻松、放松

4、听什么

来访者对我们讲很多话，我们去听什么？“听”是个动词，怎么用语言把一个动词讲清楚，怎么能体验到。倾听是一种复杂的艺术，它运用多种方式来理解和关注情感的广度和深度。

方式——主动倾听：给自己一定要注意听的理由。注意随着对方的话语展开思考。保持目光接触：眼睛所在，耳朵会相随。

适当反应——真正专注地听：适当地微笑。用言语响应、用声音参与。如“哦！”“哇！”，“真的？”。用肢体语言响应，如点头、面向说话者，换个姿势等。记下一些重要的内容。必要时刻要做笔记。询问互动。适时向说话者提出一个该问的问题。重述说话者刚谈过的话题。如：“你的意思是不是说。。。。。。”。小结一下。如：“你刚刚说的。。。。。。。”

适当表达自己的情绪：心平气和地听，不要反应过度。表达自己真实的情绪感受。对对方情绪表现表达同情和理解。

倾听中如果没有面部表情，会发生什么？

信息的五个层面

1、意识层面：我说什么你们听什么。

2、呈现方式：对方如何把话讲出来。例一、来访者讲非常隐私的事，他用一种疯狂的架势快速把自己展现在你面前，把自己完全脱光——直接的方式。例二、来访者讲隐私的时候就犹豫不决，讲一点点就收回来，试探你的反应——犹豫迂回的方式。

3、动力层面：沟通时内在的动力      例一、两个朋友一起聊天，她讲一个非常令人羡慕的经历，另一个也讲一个令人羡慕的经历，他们语言后面的动力是竞争。    例二、一个没有性愿望的来访者，在咨询中谈到自己少女时代一次无意识和某男生目光相遇，感到对方目光异样，内心震动。

咨询师：那么，你心里对他、、、、、、、

来访者：我佩服他。

咨询师：佩服、、、、、、

来访者（沉默良久）：也许、、、、、、当时有点爱他。

咨询师：也许？

来访者：我习惯这样说话，我从来都是说也许的。

咨询师：刚才你说，你佩服他，却没有说你也许佩服他。

来访者：脸红。

4、状态：平静、焦虑、不安、有很多顾虑的，或有很多质疑的。。。。。。内在的情绪状态，我们都可以接收到。

5、自己的内在反应：最重要也是最困难的，反移情。

倾听态度比倾听什么更为重要。倾听的作用被编织进咨询互动的结构中。

所述内容的关键事件——能指（物）  所述事件中的关键行为  有这些关键事件和行为而产生的情绪——所知（情）    当事人的基本观点。

信息的四个维度

1、事实维度    我听到了什么？

2、诉求维度      我希望你做什么？

3、关系维度      我怎么看其他人？相互关系如何？

4、自我暴露维度      我自己是什么样的？

分别用以上四个维度尝试练习

组织听到的信息      利用听和谈之间的速度差距，整理你所得到的信息。归类：整理出大纲要点。排顺序：分辨出先后缓急。比较对照：区别事实和假设，好处和坏处，优点和缺点。

倾听后做什么

倾听后，调适自己，用来访者容易接受的语言方式工作，评估来访者的领悟力对心理咨询的吸收能力如何？很多来访者刚来的时候，他的吸收能力是非常弱的，但是经过1、2年甚至5、6年的工作，他的领悟力非常好。他内化了心理咨询的方式，就变成可以像咨询师一样讲话。来访者带着一些反思和觉察的功能和你一起工作。

第一、评估防御机制    有的来访者听后没反应，也许是防御的反应，比如否认、隔离、潜抑、、、

第二 评估工作联盟    通过观察来访者对你解释的反应知晓，比如在多大程度认同，多大程度否认，甚至愤怒。来访者能表达愤怒说明联盟建立得非常好，因为他可以质疑你的解释。如果来访者对每一个解释都回应是：太完美，不真实。这个工作关系是脆弱的，联盟建立得不那么好，来访者担心他不认同你的观点，关系会崩掉。这是他潜意识中的一个扮相，但这是心理现实。

第三  评估来访者的反应      你给出一个解释后，来访者接不接得住？以此判断下一次解释的时机和方式，寻找解释的最佳时机。  咨询师要善于运用询问、具体化、内容反应、情感反应等技术，控制谈话方向，使会谈始终围绕着咨询目标进行。

倾听中的禁忌      不礼貌      轻慢对方    粗暴对待

结束语    倾听是一项重要的心理咨询技术，它具有特殊功能。高水平的咨询师运用倾听技术能达到什么效果呢？

“我没说什么，不意味着我什么也没说，我没做什么，不意味着我什么也没做。”

倾听的智慧需要深厚的理论功底，在实践中的体验、反思及自身的觉察的修炼。

罗杰斯学派的情感表达技术是言语和非言语活动。

罗杰斯学习心理学以其心理学思想作为基础，以突出学习者的中心地位为其核心，强烈冲击了传统的教育理论，大大影响了现代西方的教育。在人本主义心理学的理论开创方面，相比马斯洛（被心理学史学家誉为“人本主义心理学之父”），罗杰斯不是最出色的；然而，就其在教育实际方面的影响而言，罗杰斯的影响最大。

1990年，凯恩在概括卡尔·罗杰斯的主要贡献时指出，罗杰斯在强调心理咨询中咨询者对咨询客人的倾听、建立良好的“以当事人为中心”的治疗关系之外，还“为教育领域的变革贡献一种激进的理念和实践”。

罗杰斯预言：

罗杰斯预言，如果我们像我们所应当的那样（实现趋向所要求的那样）去生活，我们就会变得越来越丰富，并且在生命的大大小小的灾难面前保持能动。然而，在个体身上，实现趋向并不总能保持并充分发挥作用，原因在于文化。

人在实现自身潜能的过程中创造了社会和文化。就其本身而言，这并不是问题：我们是社会生物，社会性是我们的必然属性。但是当我们创造出文化之后，文化自身生成一种自身的生活方式。文化开始背离我们的其他本性，而成为一种维护自身的力量。

倾听为三个过程：接收信息，加工信息和传递信息。

信息的接收是隐蔽的过程。信息加工如同接收一样，是内隐的过程。它是在咨询师心理内部进行的，不能被外部世界观察到，除非咨询师的某些非言语行为可能会暗示出某些线索，加工过程包括对信息及其意义的思索。信息加工过程很重要，因为咨询师的认知、自我对白和心理准备及视觉表象等加工结果为他们的外显行为奠定了基础，当咨询师的偏见或盲点阻碍他们认识全部信息或者使他们歪曲信息时，信息加工过程就会发生错误。如咨询师听到的是他们自己想要听到的东西，而不是真实的信息，求助者也会倾向于只讲那些他们认为咨询师能够听懂并愿意倾听的东西。

倾听的第三个过程涉及咨询师传递的言语和非言语信息。传递信息中的问题要比接收和加工处理信息等内隐过程中的错误容易得到改正。

倾听技术包括澄清、释义、情感反应和总结。

倾听的技巧包括：听懂、专注、参与。

1、倾听要专注。倾听，就是通过语言和非语言行为，向对方传达一个信息——“我正在很有兴趣的听着你的叙述，尝试理解你。”2、倾听要听懂。咨询中的倾听不仅是为了了解情况，也是为了建立咨询关系，鼓励对方更加开放自己。也是咨询师能够更多的了解来访者的情况。3、倾听要参与。倾听时不仅要“听”，还要有“参与”。即与对方互动时，对他的叙述给予适当的回应。回应既可以是言语性的，也可以是非言语性的。

倾听是一门重要的人际交往的技巧，学会倾听亦有助于身边其他的人际关系。人际交往的准则也是很重要的。人际交往非常看重细节。

心理咨询中倾听技术包括：1、鼓励。2、澄清。3、释义。4、情感反映。5、归纳总结。伯恩内认为，我们每个人的人格中都有三个基本成分“父母P”，“成人A”，“儿童C”。

“父母”相当于超我，使人们头脑中记录下来的外部事件集合体，这些事件是亲生父母或其替代者的言谈举止、见解、训诫以及要求等。包括控制型和照顾型。

“儿童”相当于本我，使大脑对五岁前发生的内部事件——对周围的一切所见所闻地反映的纪录。包括自由型和适应型。

“成人”相当于自我，使人各种具有推理能力和逻辑功能的一部分，主要功能是累积资料。感觉和情感不属于成人的内容。

你是否认为你是一个好的倾听者

人们评价他们的倾听能力，就跟评估他们的开车技术一样，很多成年人都认为自己的表现在平均水平之上。

在我们的经验中，大多数人认为良好的倾听包含三点：

事实上，关于倾听的管理技巧多半都建议做以上三件事―-鼓励倾听者在对方说话时保持安静，用点头和“嗯嗯"鼓励对方继续发言，通过说类似“我想确保我没有误解你的意思，你的意思是的话来重复对方所说的内容。

但是，最近的研究表明，这些行为离真正好的倾听技巧还有一大段距离。

正相反，人们认为最好的听众是那些时不时提问，以带来新发现和洞察的人。这些问题稍微挑战了说话者既有的假设，但用建设性的方式提问。

坐在那里默默点头并不能证明你在认真倾听，但你若问一个好问题，就会让对方知道你不仅在听他说话，而且还认真理解谈话内容，所以想获得额外的信息。

良好的倾听一直被视为一个双向对话，而不是单向的"说者对听者”的互动。最好的对话方式应该是主动积极的。

最好的倾听者会让谈话成为对方积极的正面体

验，如果倾听者表现被动(或采取批评态度)，就做不到这一点。

在这种互动中，反馈在双方间顺利流动，没人会因为对方的观点而出现防卫心理。

相比之下，糟糕的倾听者会显得攻击性太强―-他们倾听只是为了抓出对方在推理或逻辑上的错误，保持沉默只是在为反驳做准备。

这样的人可能是一个优秀的辩手，但却不是一个好的倾听者。

好的倾听者可能挑战一些假设，提出不同意见，但这在说话者听来是在试图帮助他，而不是想赢得一场争论。

良好的倾听者总是用对方可以接受的方式提出一些反馈，给对方提供不同的做法。

这一发现有些令人惊讶，因为我们经常听到抱怨说：“某某根本不听我说，他只是突然加入进来，想要解决这个问题。”也许数据告诉我们：提建议本身并不是问题，问题是提建议的方式。

另一个可能性是，我们更倾向于接受我们认为是好的倾听者提出的建议。(在整个谈话过程中都保持沉默，然后突然跳出来提建议的人可能被视为不可靠。而太好争论或喜欢批评别人的人，试图提建议的时候可能被视为不值得信赖。)

虽然很多人都认为好的倾听者像海绵一样，正确地吸收对方说的话，然而以上研究表明，好的倾听者就像蹦床。说话者可以从他们那里得到各种构想，他们不只是吸收你的想法和精力，更放大，激活，澄清你的思想。

和他们谈话让你感觉更好，因为他们不仅仅是被动理解你的想法，更主动支持你。这可以获得更多能量和更高的视野，就像跳蹦床一样。

当然，倾听能力有不同级别。不是每一次谈话都需要倾听的最高水平，许多对话若能更关注、有更好的倾听技能就能进行的更好。

第1级：倾听者创建了一个安全的环境，可以讨论困难的、复杂的或情感性问题。

第2级：倾听者排除诸如手机和笔记本电脑等让人分心的因素，将注意力集中在对方身上，，并做适当的眼神交流。(这种行为不仅会影响到别人如何看待你这个倾听者，还会立即影响倾听者的态度和内心感受。展现适当的做法会改变你的内在感觉，也会让你成为更好的倾听者。)

第3级：倾听者试图理解对方所说内容的重点。他们理解想法，提出问题，重述问题要点来确认自己是否理解正确。

第4级：倾听者观察非言语线索，如面部表情、出汗的情况、呼吸快慢、手势、姿势和许多其他微妙的肢体语言信号。据估计，我们沟通内容有80%来自这些信号。这听起来很奇怪，但你在倾听时，不仅是用耳朵听，还在用眼睛看。

第5级：关于所谈话题，倾听者越来越理解对方的情绪和感受。倾听者通过一种支持性的、非评判的方式表达能了解并认可对方的感受。

第6级：倾听者通过提问来澄清对方所持的假设，并帮助倾诉者以一种新角度看问题。这可能包括倾听者提出一些和话题相关的、并对倾诉者有用的思想和观点。然而，好的倾听者从不主导谈话来让他们关心的问题成为讨论的主题。

每个层级是一级一级累积上去的。因此，如果有人批评你只是在提供解决方案，而不是在倾听，这可能意味着你必须先做出其他层级的要求，然后对方才可能接受你提出的建议(如排除干扰或展现出你能感同身受)。

提供绩效反馈是管理人员帮助其下属学习和改善的最常见方法之一。但是，有研究表明，提供反馈可能会让绩效受损。不管是积极还是消极的反馈，这种情况都会发生，主要是当反馈威胁到人们对自己的看法时。

提供反馈(即使是积极的反馈)经常适得其反，原因之一是它发出了这样的信号：老板一切尽在掌握，而且老板吹毛求疵。这让员工倍感压力，激起了他们的防卫心理，从而使他们更难看到别人的视角。

例如，员工处理负面反馈时，会采用低估反馈人的重要性或反馈本身的重要性的方式。人们甚至可能会通过调整自己的社交网络来避开反馈源，从而找回自尊。

我们希望探索一种更微妙的干预方法一提问和倾听，看是否可以避免这些后果。

如果说反馈的目的是告诉员工他们“需要”做出改变，那么倾听员工的心声并向他们提问可能会让他们“想要"做出改变。

在新近的一篇论文中，我们多次证明，经历高质量(专心致志、感同身受和不妄加评论)的倾听可以积极塑造发言者的情感和态度。

心理学家卡尔·罗杰斯(Carl Rogers) 于1952年在《哈佛商业评论》》发表了一篇论文，提倡将倾听作为自我改变的途径。

罗杰斯的理论认为，当发言者觉得听众感同身受、专心致志且不妄加评论时，他们会放松下来，分享内心的感受和想法，而不必担心听众会如何看待他们。这种安心的状态有助于发言者深入剖析其内心想法，并发现对他们自己的全新的认知一这些认知甚至可能会挑战其先前的信念和看法。

例如，假设一名员工认为自己一直尊重同事和客户的感受。如果有人告诉她这不是事实，这可能会让她想要保护对自己的看法，因而更加坚持自己的观点，质疑别人的判断。

相反，如果有人请她描述她在工作中与其他人的互动情况，专心地倾听她并时而鼓励她谈谈细节，那么，她可能会在这位听众面前感到安心，并史无前例地打开心扉。她可能还会想起自己对客户不敬或与同事发生口角的插曲，并且更开放地讨论这些问题以及做出改变的方式。

倾听有助于让员工更放松，更能自我意识到自己的优点和缺点，也更愿意以“非自卫”的方式反思。这将令员工更有可能与其他同事合作（而不是竞争），因为他们变得更有兴趣分享自己的看法，并且会更开放地考虑他人的观点，而不是执着于说服他人采纳自己的管带呢。

先倾听员工谈论自己的经历可以帮助他们获得心理上的安全感，减少自我保护心理，从而提高反馈的效果。

善于倾听的管理人员被认为是团队领导者，能产生更多信任，能注入更高的工作满意度，并能提升团队的创造力。

不过，如果倾听对员工和组织有这么多好处，那为什么它并没有在职场得到广泛采用呢

为什么绝大多数员工并未得到自己想要的倾听方式

研究表明，这其中有如下拦路虎：

（1）失去权威。我们团队的研究表明，一些管理人员可能感觉如果他们倾听下属的意见会被视为个性软弱。实际上，优秀的倾听者被证明可以赢得声望。因此，管理人员必须做出权衡，是靠威吓取得地位，还是靠他人崇拜赢得地位。

（2）倾听耗时费力。在许多情况下，管理人员会在时间紧张或被工作和思虑干扰的情况下听取员工汇报。因此，倾听就像一种投资决策：管理人员必须花时间倾听，才能看到未来收益。

（3）害怕改变。高质量的倾听可能会带来风险，因为它意味着进入发言者的视角，并且不能要加评论。这个过程可能会改变听众的态度和看法。我们多次观察到，当我们训练管理人员去真正倾听时，他们获得了关于员工的关建认知——让他们震惊的是发现自己对共事多年的员工的生活所知甚少。

倾听这种能力就像肌肉一样。它需要训练、需要坚持、需要努力，最重要的是需要希望成为倾听者的意愿。它需要从心中将内部和外部的喧嚣清理出去；如果做不到，那就将对话推迟到你能够真正倾听、不被干扰的时候。

以下是一些最佳实践：

（1）要么100%专注，要么不听。

将智能手机、iPad或笔记本电脑放在一旁， 并注视发言者，即使他们并没有与你对视。在平常的交流中，发言者偶尔会看着你，以确定你是否仍在倾听。持续的眼神交流会让发言者感受到你在倾听。

（2）不要打断发言者。

在发言者表示自己讲完之前，请压制住打断他的冲动。在我们的研讨会中，我们指导管理人员这么做：“找一位你觉得倾听起来特别难的同事。告诉他，你正在学习和练习倾听技巧，今天你将倾听他讲话数分钟(3分钟、5分钟或10分钟)，并推迟你的回应，直到预定的倾听时间结束后，甚至直到第二天。

（3）切忌妄自判断或指手画脚。

专心倾听，不要急着下结论或妄自揣测你听到的内容。你可能会意识到自己的评判声音，但要把它们抛开。如果你注意到由于自己的评判而跟不上交流的节奏，你应该为自己分心而向发言者道歉，并请他们再说一遍。不要假装你在倾听。

（4）不要把你的解决方案强加给别人。

倾听者的作用在于帮助发言者自己找到解决方案。因此，在倾听同事或下属发言时，请克制自己，不要提出解决方案。如果你认为自己有一个不错的解决方案并有分享的冲动，可以采用提问的方式，比如“我在想如果你选择某方案，那将会怎样

（5）询问更多(好的)问题。

倾听者通过提出对发言者有益的问题来塑造沟通。好的倾听需要关注发言者最需要帮助的地方，并精心提出有助于发言者找到答案的问题。记得问问题，帮助发言者更深入地探究自己的思想和经验。

在你提问之前，先问自己：“这个问题是为了帮助发言者，还是为了满足我的好奇心“

当然，有的问题可能兼而有之，但是倾听者会优先考虑对方的需求。

你可以问的最好的问题之一是：“还有别的吗“

这通常有助于发掘新鲜的信息或意想不到的机会。

（6）反思。

在结束交流后，你应该反思倾听的过程并分析错过的机会一那些你忽略了潜在线索或保持沉默(而没有提问)的关键时刻。

如果你觉得自己是优秀的倾听者，那么请你思考自己的收获，并思考如何将这样的倾听运用在在更有挑战的情况之中。

既然倾听对领导效能至关重要，为什么擅长倾听的领导者如此之少

太多情况下，作为发号施令的人，领导者需要掌控谈话走向，因此说得较多。而当他们不发表意见时，有可能只是在思索接下来要如何为自己的观点进行辩解或反驳他人。除此之外，领导者可能反应太快、在谈话过程中被别的事情分散注意力，或是根本没给别人留下说话的机会。

又或者，领导者好胜心较强，或是一心多用、同时在看电子邮件或发短信，又或是自负傲慢，这些都会使他们无法做到有效倾听。

亨利福特(HenryFord) 曾说过，“如果人生获得成功有什么秘诀的话，那就是不仅要从自身角度思考问题，还能够设身处地从他人的角度看问题"。

目前，已有研究将多种显著行为模式与同理倾听联系起来。

简言之，领导者通过所有感官，而非单纯依靠听觉来接收信息。敏锐的领导者会注意到别人没说出口的话，并做追问。他们也理解别人的感受，并认可这些感受。

范例措辞包括：

加工即尝试理解各条讯息的含义，留心对话中的各个要点。懂得有效加工的领导者会让对方确信自己正在用心记他们说的话，会总结意见一致和有分歧的各点，抓住谈话的主题和关键信息。

范例措辞包括：

擅长有效回应的领导者会通过言语认可、深化或澄清问题或按自己的理解复述对方的观点等做出恰当回应。重要的非言语行为包括面部表情、眼神接触、身体语言。其他有效的回应如点头、全心投入对话和使用认同的措辞，比如"这是很棒的一个观点"。

整体而言，很重要的一点是，领导者要认识到同理倾听的多维性，熟练地在各种行为间进行切换。同理倾听有诸多好处，如建立信任和尊重、鼓励人们流露包括紧张在内的情绪、促进开放的信息分享、营造鼓励合作性解决问题的环境。

除了展现与同理倾听相关的行为，领导者的后续跟进也是很重要的一步。它让其他人知道了真正的倾听已经发生。这类保证的形式可以是整合反馈意见并做出改变、履行会议中做出的承诺、用笔记总结记录会议内容，或者，如果没有采纳反馈意见，领导应对做出的其他决定给出说明。

简言之，领导者可以找到很多方法来表明自身已听到这些讯息。

而正是通过同理倾听的能力和意愿让我们看到了哪些领导者真正与众不同。光听到别人说的话并不够；领导者真正需要做的是努力了解谈话各方的立场和看法。

采访各行各业的商业领袖时，询问他们：在数字化、全球化引领经济前行的今天，管理人员若想获得成功，必须具备的特质是什么

他们确定了五项至关重要的特质：

这些所谓的"软"能力构成了看待世界的全新方式。

它们在长久以来的主流商业思维"工程视角"和"传统MBA视角"之外， 创建了截然不同的第三空间。

这是一种深层次的情商，与文化能力密切相关。

同理心使人们能够通过他人的视角看待问题，理解他人的独特观点。

我们梳理了几种可能的解释。

首先，单一的受众群体已是前数字时代的遗物，如被动的客户、顺从的患者、躺在沙发上的电视迷。当时的沟通基本为卖家到买家的单向模式。而现在的讯息传播则是双向的。受众群体已变得多样化，且握有很大的话语权，他们希望自己的声音能够被听到，如果你做不到，他们就会投入别人的怀抱。你需要同理心来了解这些受众是什么人、他们的需求又是什么。

其次，基于不同国家(如美国、德国、日本等)各异的文化背景，市场也日趋多元化。在此种情况下，同理心必不可少。不管是技术知识，还是商业才智，都不足以应对所有。所以你必须真心实意地去了解其他文化偏好和选择。

同理心在公司内部同样重要。很多公司已废弃严格的等级制度和自上而下的命令式管理模式，他们普遍认为相比残酷竞争，合作能够带来更好的结果。在这些公司中，良好的关系和说服力已成为成功的关键。而要进行有效的说服，就必须具备同理心。

在一个由社交媒体主导的无隐私世界里，企业日益感受到有必要对客户和员工需求做出真诚回应。

企业界愈发成为一个即时的、亲密的和互动的空间，要求企业进行真诚对话的呼声越来越高。然而，尽管各家企业希望做出改变，却因害怕此举会让自己显得软弱、容易遭受攻击而吃吃未能实现。这说明大多数企业仍然缺乏同理心。

开明的公司越来越意识到，向客户、员工和公众传递同理心是提高利润的有效手段，但尝试实施同理心的计划常常受到世俗误解的束缚，认为它是一厢情恩的、敏感的且过于阴柔。因此，同理十心不再是首要选项，仅仅被当作点缀公司时讯的一项人力资源方案。同理心被视为软的多余的附加手段，而非核心手段。

CEO们面临的另一个问题是， 许多人认为同理心是一种无形的品质，很难量化。如果你不能衡量同理心，那么就很难评估公司传达了多少同理心，或者最大的同理心缺失在哪里。

这是一种误解。

同理心是可以衡量的，你所在企业的同理商数也是可以评估的。CEO们可以依据同理商数明确公司的优势与劣势，并找到与竞争对手一较高下的方法。因此，我们应将同理心融入整个组织：要做到这一点绝非易事。这是一项上至董事会，下至工厂车间均要用到的硬能力。企业必须经由三个渠道传递同理心：

我们认为同理心由三部分组成：客户，员工和社交媒体。

将经由三个渠道--内部渠道(员工)、外部渠道(客户)和社交渠道传递的三个因素以相同权重结合在一起，就得到了一个公司的"同理商数。

每个阶段都要明确受众

描绘未来场景

确保各级员工均知情

在你和令你讨厌的人一起合作时，你会尽量避开这样的人。但这并不总是可行的，通常只会让情况变得更糟。你最好建立对这些人的同理心。

你怎么能对与自己有摩擦的同事建立同理心呢

你如何培养好奇心而非仇恨情绪呢

“我们在工作场所都遇到过令我们恼怒的人，“宾夕法尼亚大学高级研究员、《如何在工作中获得快乐》一书的作者安妮麦基(Annie McKee) 如是说。“这可能与对方的沟通方式有关，或者你觉得他的行为不礼貌一―比如，他们在开会时迟到。“但是，在工作越来越多的以团队为中心且项目通常需要紧密协作的情况下，即使是令人恼怒的人，“你也必须找到一种适当的交往方式。“内观领导力学院首席执行官里奇费尔南德斯(Rich Fernandez) 指出， 不管这类同事如何做，建立对他们的同理心都是一个不错的开始。他说，“利用同理心，可以保持一种平衡且良好调整的方法来与自己交往有困难的人合作。“下面是一些建议。

对于新入职者来说，请记住你的同事不是要故意为难你。

费尔南德斯指出，“他们是对生活中的一些事情做出反应。在这种情况下，你需要去除个人情感成分。从内心角度来看，当有人让你发疯时，最好问问自己，是什么让我产生这种反应 你的失落感可能根本与那个人无关，而是与你有关，也许你的同事是在提醒你你不喜欢的其他人。拥有“自我意识"及对"深刻了解我们自己的心理结构"可以增强你的同理心。毕竟，培养同理心(包括对自己和他人的同理心)是你的主要目标。”

依靠自己的情绪自控力和意志力，当你的同事迟到、打扰到你或在各方面都令你讨厌时，你会产生一种心理反应。

你会感觉自己要爆发了，或许你的呼吸加快，或许你的手掌开始出汗，或许你的体温上升。

如果无法控制这些体征，就可能出现“杏仁核劫持"风险，在这种情况下，你的大脑会失去理智。

深呼吸可以"帮助调节你的压力荷尔蒙，减少之后不会引以为自豪的行为。

保持行为冷静、理智，会让你保持更好的心态，从而建立对同事的同理心。你既没有屈服对方，也没有封闭自己，而是保持冷静，检查、了解情况。

目前有两种类型的同理心：

当你感到烦恼或沮丧时，这两种同理心往往会消失。但是，你必须与之抗争。

请记住：我们的目标是了解此人的观点，这并不意味着你必须采用、验证或同意该观点，但是你必须承认这一观点。

找到他们关心的东西，与令你恼怒的人打交道的一种方法是将这个人想象成是一个六岁大的孩子。换句话说，记住“他们只是个人就可以了。根据费尔南德斯的说法，在解释同事行为时进行假设也会很有帮助：“也许这个人有压力或压力不够，或者这个人过的不好。你无需成为一名心理学家，进入这个孩子的童年时代，但是，你必须体验情感共鸣。这样做的结果通常是，“我懂了”。

你还必须通过认知同理心和情感同理心，慢慢认识此人，并加深对他们观点的理解，不要像自己所说的那样，“关注彼此差异，寻找相似之处”。

要从小事做起：

利用你们之间的这些联系来开启谈话。如果所有方法都不管用，就即兴说，在上次团队会议上，你们俩似乎都觉得这次会议很有趣。

工作通常可以为对话建立不带任何感情色彩的共同基础。假设你们的目标类似，可以说，“你想要组织获得成功“。

事实上，你会比较容易对你喜欢的人产生同理心，因为你可以让这样的人帮你解决疑问。

在与你不喜欢的人打交道时，你通常会假设最坏情况，这种思维模式会表现在你的行为中。

试着让这种“反应”短路，做一些或说一些让人感到惊讶、舒服的事情。对他们在会议上提出的想法赞不绝口，或主动提出帮助他们实施项目。

但是，也不要强行这样做，情况必须是真实的。

“打个比方，你的同事在参加你每周召开的团队会议时又迟到了。不要抱怨他或对他翻白眼。而且，不要对"你来参会真好“这样的评论保持消极攻击的态度。那也许是出于你的本能，但要避免这样做。相反，要说一些类似下面的话，

这种慷慨精神对你和同事都是有好处的。

你在任何场景下都可以做出选择。

如果你觉得你的这个同事很难相处，你可能得“就自己的合作方式展开对话。

但是，如果你用同理心来对待它，那么你在对话中就不会感到紧张了。

而且，如果你能够一碗水端平，保持公平的话，别人就可以很好地接收你的信息了。

例如，不要说，你占用了太多的广播时间。相反要说，我很想在每周的团队会议上提供一种供双方提出想法的方式。

不要忽视你同事可能对你产生的相同感觉。毕竟，如果他们让你疯狂，那么你也有可能让他们变得疯狂。

共同努力了解同事的观点和感受。

对令你厌烦的同事表现出友好和同理心。

学会识别你对同事有负面情绪反应的线索。深呼吸，保持冷静。

亲自观察同事的行为并展开猛烈攻击。相反，查看自己的内心，问问自己：是什么让自己产生这种反应

关注你和同事之间的差异。同时，关注彼此的相似之处及共同点。

避免和同事讨论如何才能更好地展开合作。如果他们让你发疯的话，你也有可能让他们发疯。

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