和男下属谈恋爱，应该要怎么做才能够让感情长久？

1、他很久没回信息或者隔几天没信息，别担心他出了什么事 ，你干着急，哭天抢地也没用。给彼此多一点空间和耐心，每个男生女生每个月总有那么几天是需要冷静的，要是真的是冷暴力或者移情别恋，几天后直接问问，可以沟通一下吗，如果对方还是逃避沟通，那你大概知道咋回事了。

2、无论在情绪上、精神上或身体上，都不要被互相操纵。不要向不合理的要求屈服，也不要做出不必要的牺牲。一个人应该寻求双赢的局面，有时做出公平的妥协，但不需要一直让步和投降。

3、不要期望对方会改变，从长远来看，唯一能改变的人就是你自己。也不要为了迎合别人而把所有的努力都花在对方身上。

不管面朝什么方向站着，你总是背对世界的另一半。企图讨所有人欢心是徒劳的。—— 普伦蒂斯

4、情侣之间不用害怕吵架，要学着和好，不需要逃避吵架，要学习沟通，也要学习吵架，而且吵完架一定要能够和好。和好的意思是，有些事情我们已经吵完、有结论了；有些事情我们今天没有结论，没关系，我们吃饱了明天再来吵。只要有和好的习惯，就会有力气再进行下一次的沟通。最重要的，不要进行人身攻击，承认自己有需求，知道自己在要求对方，而不是以防卫姿态告诉对方他应该怎么做。

5、价值观不合不是一定完蛋，还可以试着去磨合，两个人的目标是一致的就可以了，比如都是希望一起走下去，都是希望对方可以开心，如果真的是如此，互相退后一步，不一定坚持自己的观点作法就是对的，怎么都不让步，如果相处一段时间，价值观真的合不来，再考虑是否继续这段感情。

6、选择适合自己的对象去爱，比用什么方式去爱还更重要得多，不合适你的人，你再怎么挽回都是没有用的，对方爱不爱你和你用的方式无关，所以不需要执着不对的感情，要幸福也要选择的对。

7、尊重！尊重！尊重！不需要因为自己优秀就贬低对方，很多“直爽”的话无意间也会伤害到对方，自己却不知道，有一句话说的就是，能够控制自己的特点，该特点就会变成优点；不能够控制自己的特点，该特点就会变成缺点

8、爱情中的安全感，是信任自己。至少对于我来说是这样的，信任自己不管对方做什么，都会承担得起真是的感觉，学会接受并解决问题。而不是信任爱情不会变质，对方不会变。

9、爱情肯定会有热恋、冷淡期，冷淡了咋办，分手？不不不，真的的爱情是一次又一次的爱上对方，多制造新鲜感，想着对方的缺点时，也要想着对方的优点，做到像陈果说的“一次又一次地爱上同一个人“的机率才会提高一些。

10、生活需要仪式感，爱情也需要啊，有些情侣被现实的麻烦事弄的很烦躁，动不动就吵架，尤其死你怎么不洗碗啊，不打扫啊，什么都不干啊，渐渐的就陷入互相嫌弃的状态，哪有仪式感可言；另一种是觉得“老夫老妻”没必要弄这么花里胡哨的；但烦心事是处理不完的啊宝贝，不表达爱，爱就会慢慢淡哦～

本讲重点找到每个人的梦想，使员工相信你会努力帮助其实现梦想低效率靠管理，高效率靠激励用员工的价值观来激励员工把员工视为合作伙伴吸引充满活力的员工带动群体要拿出时间与员工沟通 摆脱六个思想障碍 既然培养部属如此重要，为何多数企业仍无法下大力度去实施呢？这其中有观念上的问题，也有实际上的障碍。几种典型的情况说明如下∶ 1、真的没有时间吗 主管没有时间，当然这是很合理的理由，但是会造成恶性循环：部属愈是能力不足，主管愈是不敢授权，结果造成主管更忙，部属更帮不上忙的现象。通常培养部属在企业中属于重要但不紧急的事，而往往被忽略。所以根本解决之道便是彻底认知部属培育的重要性，并且依照其重要性，排列在组织的任务中去执行。 2、自己做比较快 相对于企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比部属好很多，因此许多主管缺乏耐心指导，或不放心交给部属去做。结果事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其信赖。这时主管可以先就次要任务，或是部属已经可以承担任务逐步教导部属，完成任务的转移。 3、教了徒弟饿师父 中国自古有留一手的习惯。当然过去的社会信息极少，进步缓慢，而且是靠个人手艺或功夫便能生存，甚至一辈子都有了保障。可是现代化的社会进步迅速，环境复杂，不是任何一个人单打独斗便能成功，因此不赶快把部属培养好，可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能，部门绩效不好，主管便要下台。 4、死活都教不会 这有两种可能：一是部属不具备可栽培性，二是指导技巧不足。前者必须在招聘时便能过滤，或是在组织中运用测评工具，提早评估出部属的潜在特质，以便择优培养。技巧方面便是主管自己要去锻炼的功夫。 5、与其流失，不如罢手 有时培养部属，结果成了对手的人才。当然人才的流动会引起痛苦，甚至带来伤害，但不能因此便拒绝用人，或是停止培养人才，这会造成为了正确的理由做出错误的事情的危险。就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。当然培养人才必须同时考虑到此人的忠诚度、人格特质、可信赖程度、以及公司留才策略，方能达到综合效果。 6、都是培训部的事吗 没错，培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更需要负担培育之责任。未来学家约翰�6�1奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”特别是组织中许多实战性的任务，在工作中的指导效果会更好。 如何管理好下属的问题，是一个非常复杂的问题，为什么？因为，企业经营管理的绝大部分内容都与此紧密相连。如果说企业管理是对人财物的管理，莫不如说主要是对人的的管理。而对人的管理，又主要是对人的需求、动机和行为的管理。然而，这种管理却相当复杂，比起其它管理复杂到千百倍。怎样才能对下属实行有效的管理呢？紧紧围绕下属的需求和动机来开展管理工作。我的体会是：一、首先要有真诚地为下属负责的理念和行动。 作为领导者或管理者如果您不能为下属负责，如果不能为下属的利益和前途负责，如果不能为下属的职业生涯负责，那么，下属就不会为您的前途和管理使命负责。这就叫做“交换”。这种交换不是简单意义上的投桃报李，而是生命价值的交换。二、管理下属的过程，实际上就是管理自我的过程。正所谓：喊破嗓子，不如做出样子。因此，管理下属的过程应该是管理者自我管理的过程。三、要设立共同的工作目标，形成共同的愿景。孙武圣说：上下同欲者胜。简单的六个字却揭示了极其深刻的道理。上，就是领导者和管理者；下，就是下属和员工。同欲，就是共同的目标和远景。胜就是成功地达成。四、要有科学合理的考核途径和方法。这是说起来容易办起来难。关键在于科学和合理。什么是科学？科学就是基于客观的现实。什么是合理？合理就是合乎事情存在和发展的道理。五、对于工作中的失误要敢于承担责任。 实际上不敢承担责任的管理者和领导着却大有人在。这些人往往以正确自居，凡是功劳、苦劳、成功、经验、业绩、不凡都是自己的，凡是过错、平庸、教训、责任、问题都是别人的，凡此种种令人作呕。管理好下属主要从四个方面进行： 一、从组织上 要注重人员的合理搭配，用人所长，发挥每个人的优势；要倡导公平公正和诚信的价值观念。促进互相帮助，公平竞争。 二、从制度上 要明确每个人的职责，建立部门绩效考核制度，定期对下属进行考核考评，建立能者上，庸者让的严格的管理机制。 三、从培训上 要注重下属的技能培训，提供良好的学习条件和职业发展规划；做下属的业务教练和行动表率，帮助下属快速提升，适应工作。 四、从情感上 要多与下属沟能，了解下属思想和生活中的疑虑和困难，及时给予开导和帮助；要不断关注下属的士气，在下属有了成绩时，给予热情表扬，在部门工作有了阶段性的成就时，大家共同庆贺；适当给下属制定有挑战性的目标，让下属在完成工作目标时，获得成就的快乐。自我分析： ①你所带领的下属的工作价值观都是什么样的 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ②你工作的哪些方面是需要下属员工来参与？让他们写出自己的意见。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ③你最近要同哪几位优秀的伙伴进行沟通。 ____________________________________________________________________ _______ _____________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ④你现在马上要采取什么样的行动？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 在现代企业的管理制度中，有多种激励员工的做法，如通过工作设计、薪酬福利、员工持股和股权、目标管理、绩效考核、参与和授权、培训和开发、团队及组织环境等等。请你查阅一下，你所在的企业中有多少制度是专门用来激励员工的？ 由此可见，制度是最重要的激励方法。 一定要在全公司树立优秀员工的典范 有一个名词叫典范转移，就是说典范的力量非常大。 管理者应该如何激励下属 首先要找到别人要的梦想，努力使员工相信你会帮助其实现梦想；其次要记住低效率靠管理，高效率靠激励，激励你身边的每一个人；三、就是分析员工的价值观，并用他们的价值观来激励他们；四、要激发员工的参与性，把员工视为合作伙伴；五、吸引充满活力的员工，用充满活力的员工去带动整个群体；六、是要拿出时间与员工沟通，因为沟通过度比沟通不良要好。 活出领导力用一半的时间领导自己如果能把自己领导得好，就能领导别人，就能够活出领导力。领导自己最重要的一件事是"信任"。一个人有没有活出领导力，要看他能不能赢得他人的信任。如何赢得信任呢？一、对他人真正关心和感兴趣做任何事多想想别人，是赢得他人信任的第一个方式。二、设法谅解他人要能真心谅解一个人，其实是有方法的：如果能够了解对方的过去，知道他的生活背景对他造成什么影响，就能谅解为什么他对某些事会有那样敏感、强烈、奇怪的反应。 三、聆听别人说话 沟通不是教训、开导。沟通最好的方法是听对方讲话。四、光靠管理还不够 一般人会误以为"领导"跟"管理"是同一件事，其实两者之间有好多不同。 领导（Leadership）是与"人"有关；管理（Management）则与"制度"有关，像系统、业绩、办法……。这两个都重要，可是在竞争激烈、变化快速的时候，公司只靠管理上的规定、奖惩办法并不够，还需要领导－－就是靠"人"，看领导者对人有没有吸引力。五、接受错误，学习教训 能够从错误中学习的人真的很有福气，因为他一直在进步。反过来说，为自己辩护、怪到别人头上、抱怨经济不景气、找借口……，就不可能进步，更得不到收获。长时间下来，两种心态就会造成截然不同的命运。

作为一个管理者做两件事：一是选人用人育人留人，一是管事，按照流程高效率地计划组织控制协调实现目标。

培养下属范围比较广，一是教做人（人格、价值观、态度塑造等），一是教做事（方法技巧工具、思维、礼仪、规划等）。而不仅仅是岗位技能，只是其中之一。

教其做事方法，一个是辅导，一个是训练。当下属不会做，更多的是训练，当下属不愿做或绩效低下，更多的是辅导。训练又包括在岗训练（OJT,

一对一，师傅带徒弟）和离岗训练（OFFJT

，一对多，离开岗位，集中起来学习）。两种方法都要掌握，会熟练运用。

培养下属几点建议：

四营造积极向上学习氛围。企业文化氛围影响有时比单独几堂课重要，课上吸收正能量因子因素，回到岗位上被一些负能量因子给抵消了，因此，企业管理者要营造好积极向上的学习氛围，如读书会、演讲比赛、建立图书室等，从上层到基层，传递一种正能量，对员工成长、企业绩效的提升有很多促进作用。

作为领导，非常重要的一项工作解释培育下属，只有下属被培养起来了，自己的工作才会越来越好，职位和工资也才会越来越高。

那么上司培育优秀下属的方式有哪些？

让下属主动承担一些工作

人在职场上最快的成长方式是要主动去负责和承担一些工作，但是大部分的人在刚开始自己去负责和承担一些工作的时候，总是会出现非常多的问题，这个时候作为上司需要花很多的时间去指导下属解决问题。

很多上司会觉得，我让你去做，后面还要帮你解决问题，我自己一天能完成的工作可能要去做一个星期，那还不如我自己去完成。

这是非常大的错误。

如果这么做，意味着你的下属拥有无法独立承担工作，不说你工作累，这个团队就没有办法正常的运转的。

做领导做好的结果就是下属每一个人都能独立承担工作，只要一些很重要的事情上需要你处理。

将自己工作上的好方法无私分享给下属

在职场上工作多年，做到了领导的位置，一定是会有自己的一些比较好的工作方法的，哪怕是一些简单的如何归档自己平时的文件，都是值得分享给下属的。

很多人会担心，把自己好的工作方法分享给了下属，那下属把自己的岗位替代了或者是岗位低级超过自己了怎么办？

我觉得我们分享工作方法的同时，要更多的去思考怎么样让自己能力越来越强，因为你的能力不上升，不是你的下属，也会有其他人把你的工作代替了。

送下属去和更优秀的人进行学习

作为领导也并不是万能的，可能在某些方面是能力突出，但是在某些方面能力一般，没有办法给到下属相应的指导，如果公司有允许或者直接经济条件允许，可以送下属和更优秀的人进行学习。

作为一个带过不少下属，现在团队中每位同事基本上都能独当一面的半隐退老板，我想分享的是，最主要做到下面四点就可以了：

01  知人善用

（管理者与上帝最大的区别就是，上帝的使命是拯救每一个人，而管理者只能用合适的人。）

将同一个人放在不同的位置上，他的成长可能就有天壤之别。

比如，让张飞担任攻城陷阵的先锋，他就成长为了我们耳熟能详的五虎将；

但如果从一开始就让他担任运筹帷幄的军师，那我们现在可能压根就不知道历史上有张飞这么一个人。

因此，若想要下属更快成长，首先就要做到知人善用。（如果你看到最后的话，会发现我们有一个职场群，群是免费的，但是谢绝广告和干扰）

1）用人优点

管理大师德鲁克有一个思想是：去用人，别去改变人。每个人都有其不足，但同时每个人也都有自己的优点。在对下属的安排使用上，我们要尽量做到用其优点、避其缺点。因此，每接触一位新下属时，你都可以先花一段时间来观察他，根据他的特点，逐步调整能发挥其优点的任务给他，塑造他的优势能力。至于不足的地方，则尽量找团队其他同事来协作弥补。

像我带销售时，有一个女生不懂技术，经常会被客户吐槽不专业，销售业绩自然也就是部门垫底了。

但她有一个很突出的优点，特别擅长陌生客户的公关，再难约的客户，只要交给她，马上就能约出来，还能处成朋友。

因此，我就安排她主导跟客户的商务交流，专业交流环节我安排其他人配合她去做，这么调整后，不到两个月她就成top sales了。

2）动态调整

我们所处的环境是一直在变化中的，环境中的人也是一直在变化中的。今天适合做这件事的人，到了明天就不一定依然还合适了。因此，我们要持续关注下属的产出变化。如果产出符合甚至超出预期，就鼓励他去挑战更高的目标。如果离目标还有差距，就带他一起分析差距在哪里？要如何改进？并时刻关注改进成果。

但假如发现无论怎样改进都无法达到预期，那就要果断换人了。就如我在开头所说的，管理者与上帝最大的区别就是，上帝的使命是拯救每一个人，而管理者只能用合适的人。

02 激发动机

将正确的人放在正确的事上，下属成长的方向就没有问题了。但你还没到高枕无忧的时候，下属到底是抱着怎样的动机来做这件事的，决定了他成长速度的快与慢。

我从销售负责人转接手100多人的技术团队时，还没开展工作就碰到了很多阻碍。我新的5个直系下属，清一色都是技术出身的，他们听说是个不懂技术的领导来管理，私底下都非常质疑：“她都不懂技术，这往后可怎么带我们发展啊”说实话，本来业绩压力就重，再听到这些私下的抱怨后，我心里特别想打退堂鼓。但无奈临危受命，即使觉得艰辛，也必须迎头赶上。我做的第一件事，就是找他们谈心。

我分别找五位总监做一对一沟通，站在他们的角度去思考，关心他们未来1-3年有什么职业规划？现在的平台可以发挥他们哪些优势？再分享我理解的公司战略目标，邀请他们一起来思考，我们每个人可以做什么，以及需要我提供什么帮助。一轮沟通下来，他们的积极性就上来了，其中有位技术总监事后还悄悄跟我说：

“以前跟领导都是谈技术如何发展？其实从没考虑个人目标和公司平台如何更好的结合。你这么一引导，让我觉得我的工作更多是为自己了，聊完非常有动力。”

带人如同轻握手中沙，如果只是你一味强压，对下属抓得越紧，他们反而会离你越远。

但如果你从下属的角度出发思考问题，挖掘出“团队和个人”、“你和他”的共同目标，把他们当合作伙伴，他们有了为自己工作的意识，就会迸发出更大的热情，更加主动地去自我提升了。

如何通过挖掘共同目标的方式，激发出下属的动机呢？方法不难，只要你做到以下三步就可以了：

1）认真倾听下属的需求，寻求双方目标的契合点

从下属的需求里，挖出与团队目标一致的部分。

2）把你的目标转述成下属视角的具体目标

只有认可到工作目标是自己想要的，下属去做一件事的时候，才会更有动力。

3）基于相互认同的具体目标，确定好具体的工作任务

将目标落地为可执行的各项任务，这样就有了具体行动，而不会只是停留在纸面上。