“如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎么处理?”这类问题属于（　　）。

答案：B

结构化面试问题具体可分为七种类型：背景性问题、知识性问题、思维性问题、经验性问题、情境性问题、压力性问题、行为性问题。情境性问题将应聘者置于一个假设的情境之中，让应聘者设想一下，自己在这样的情境下会怎样做。

领导者要懂得分类处理，区别对待。员工对领导的顶撞有可能是因为公事，也有可能是因为私事。如果员工因公而顶撞的话，那领导必须反思一下自己的做事方法，可能有哪些不合适的地方正好被员工发现，员工只是想解提出更好的建议而已。所以领导如果对员工的建议马上否定，那么这可能会恶化彼此的关系，让员工觉得不服甚至对这样的领导产生厌恶之情。领导应该就事论事，与员工及时沟通，一起解决问题才是正确的方法。如果员工因私而顶撞，期间涉及到员工的利益，那么领导必须认真分析情况，看看员工所说的是否属实，属实的话要帮员工及时解决，违背原则的要求要立即做出拒绝。领导者要具体问题具体分析，根据不同人的情况进行分析解决，化干戈为玉帛。领导无论用什么方法，都要和下属及时沟通，了解清楚情况，然后用道理化解矛盾，安抚员工的心，才能让员工乖乖为你办事。

真是想什么就会看到什么。我今天刚和下一级的同事起了争执，劝说无效的情况下，我拍门离开现场，让下属自己认真冷静

分析原因，主要是因为下属自信心不够，希望什么事情都掌握在他自己手里，以获得安全感。所以刻意打压他下面的团队，不给现在的优秀人才发展机会，只寄希望于在外面找所谓更优秀的人才。

在与人力资源部一起对该员工晓之以理无果的情况下，我明确表明了自己的立场，但依然无法推进。在考虑到沟通已经非常充分，再争执下去只会让情况更严重的情况下，我选择离开现场，让下属自己反思和冷静

然后就等员工自己来和我做进一步沟通

所以，主要节点是，确认双方已经有足够沟通，确认自己的观点已经非常明确，确认自己的立场是因为业务而非个人情绪

那么，给下属一点时间，让他自行消化

谢谢悟空邀请。

跟部属发生冲突，尤其是那种公开场合的冲突是两败俱伤的事情，管理者不仅威信扫地，而且在不理智的情绪之下，很可能会说错话、做错事，导致局面无法收拾，所以事前预防是重点所在。

怎么预防部属跟自己吵架呢？其实，这种预防工作一点也不困难，建议如下：

①在一些大型会议之前，将主要会议内容和重要决定跟部属事前沟通一下，并争取得到大家的理解和支持，如此一来，在会议这种公开场合就不会有任何冲突。

②涉及到部属利益的一些新政策、新规定宣布或宣讲之前，给予大家一个情绪过渡期，不要召集起来突然宣布，私下一对一先沟通。如此一来，不仅可以防止部属抱团对抗，而且还能防止不良情绪交叉感染，并且还能给予大家一定的情绪缓冲期。

③管理者不能以自我为中心，察言观色是一项基本管理技能，遇见情绪部属时先顺着情绪安抚，待其情绪平静下来之后再作进一步的处理。

以上三招，基本上能化解90%的尖锐对立冲突，万一无法预防，部属直接就那么跟自己怼上了，那么该怎么处理呢？

赤脚的不怕穿鞋的，所以作为管理者这一方，马上要对自己喊停（以沉默或委婉示弱的方式来喊停），千万不能在公开场合互怼，让发怒的公牛冲进了瓷器店这种局面上演。

问题是有时候管理者想停，对方顺着杆子往上爬偏不停，怎么办？

如果管理者马上沉默了，部属依然蹬鼻子上脸，大有不闹大不罢休的态势，此时此刻管理者可以暗示其他部属帮忙直至对方，或者是让人事部门迅速介入，终止这种部属刻意闹大的局面。

当部属挑衅的场面得以控制了之后，剩下的事情就是最后一步：如何善后。

冲突虽然被扼杀并制止了，这并不意味着彼此之间的对立情绪就都消失了，所以在接下来了的12-24小时内不要试图去处理此事，晾在一边，该干嘛干嘛，就当其没有发生，给彼此都留出足够的时间来冷却情绪。

在此期间内，管理者也不必再对该部属的工作给予任何指导、帮助、批评这类行为，任其自我一回，只需要观察一下其能否回归工作状态。如果回归了，那么说明他也只是一时冲动，如果直接就开始怠工，并且四处游说散布不良情绪，那么说明这人看样子是打算不干了。

针对第一种情况，可以在12-24小时以后安排一次面对面的沟通，单刀直入地问：“那么大火气，这是怎么了？发生了什么事？”

待矛盾引爆点弄明白并沟通到位以后，告诉他这事情需要处理，通常这种处理或罚款，或写检查，或在部门会议上点名批评。总之，一定要在公开处理结果，否则以后大家会效仿。

如果是后者，已经不打算干了，那么处理就很简单。取得人事部门和自己上级的支持，劝退，或者是赔钱辞退即可。

下属如果跟你吵架，先想想自己有什么要提升的。

回过头来好好想想下属吵架的原因是什么。

如果分析都不是以上的原因，而是下属自己耍小脾气，推卸责任，那这样的下属可能根本就不适合一起工作，该果决就果决些。

两个下属之间吵架了，作为领导该如何去处理？

人们漂浮在工作场所，这是不可避免的，员工之间的矛盾是好的，或者下一个水平之间的矛盾是好的，我分享我的经验和经验。两名员工之间存在矛盾，你如何处理？让我们这么想，有什么常见的原因？看看另一方并不令人愉快，原因是两者的价值观有冲突。它并不彼此集成，它们之间的价值并不彼此集成：一个人喜欢低调，人让它炫耀外面，或者一个人喜欢射击领导，而且另一个人认为她正在做实际的事情。不习惯这种人的人，认为马屁是一个不学习，可耻的人。和同事们会认为这位同事准备吃饭，等着吃西北风。

息息相关的竞争导致矛盾和升级。两者的力量是相似的，每个人都是为了抓住机会做新的项目或促销，每个人都试图表达自己的能力，但他们太强大了，因为他们想要实现这个机会，但更激烈，如果这取得了成功，我赢了，我得走了，我必须离开或适应其他部门。这可以不开心吗？老板故意不同意它。有这个老板确实是一个更老的：他打算让你一个相对的舰队，他仍然坐着稳定，而且一个是看到其余的经济价值，将有自己的价值：协调他们搞砸了人们，看到鬼魂。

当你站在一个好的经理时，两名员工之间的市中心只会增加他们团队的内部消费，内部消费，实施不是从心脏的过程中，更容易使整个团队的氛围充满负能量。其他人不要留下太长：在这样的工作中的气氛不会幸福，也可以让自己的身心压制，为什么不改变工作环境？无论谁错了，只要它是长期的外观，它会对团队产生损害。这时，由于经理应该完成整理，我该怎么办？

这里介绍，让他们有话要说，走向目标的方向，解决问题。采石场是通风通风口，只传播负能源，这些不愿意倾听更多，更多的时间，这两位员工都不负责？你可以与他们沟通1，这种方式最好：你也可以听他说的话，它会有点不同，而当1对1时，你会发现他会更多，合成，合成，和你自己的想法，你会发现问题在哪里，那么你想要，

下属之间闹矛盾如何处理

下属之间闹矛盾如何处理呢？在单位里工作的，自己所处的科室就是一个小集体，而有人的地方就有矛盾，下属之间的矛盾是其难以避免的，那么下属之间闹矛盾如何处理呢？下面就和我们一起来看一看了解一下吧。

下属之间闹矛盾如何处理1

一、不偏向任何一方

1、解决下属间的矛盾时，主管首先要做的，就是不要偏袒任何一方，不然，不仅不会解决矛盾，反而会加深双方的矛盾。

2、正确的做法是，对事不对人，无论矛盾双方是什么职务，曾经有过怎样的成绩，都要先听完双方的说法后，再做判断，而不是在一开始，就依据一些外在因素，为其中某一个人“定罪”。

3、比如，你可以问：到底发生了什么？

4、而不是对其中一个人说：你又做了什么？

二、不要火上浇油

1、主管解决矛盾要掌握好时机，不要在矛盾双方还在气头上时，就急于解决问题。

2、因为，当矛盾双方没有完全冷静下来之前，主管是没有办法，让他们顺利达成共识的，反而可能因为主管一句话没说好，造成火上加油的效果。

3、这样，主管不仅无法解决矛盾，还容易把自己牵扯到矛盾中。

4、正确的做法是，当双方情绪激动时将两人分开，采取分别沟通，了解情况，降温处理的方式，让双方情绪先稳定下来，再去解决问题。

三、对错误一方，不要穷追猛打

1、确定了矛盾主要由谁引起后，也不要对错误的一方穷追猛打。因为矛盾既然已经发生了，那么双方就一定都有责任，就算错误的一方应该承担大部分责任，但不代表另一方完全没有错误。

2、如果主管对于错误一方不依不饶，就会让有错误的人情绪更加激动，这样不仅不能让矛盾双方和解，对团队合作及效率也没有任何促进作用。

3、正确的做法是，主管要本着宽容的态度，让错误的一方主动改正错误，弥补过失。

四、明确自己立场

1、主管在解决下属之间矛盾的沟通时，一定要保持自身立场，明确地说出自己的态度，不要含糊不清，也不要两面讨好。

2、没有自己立场的主管，在沟通的过程中，只能重复矛盾双方的观点，这样做，不会让任何一方认同另一方，也无法让双方找到共识，只会让矛盾继续激化，而无法得到及时调整和解决。

3、正确的做法是，主管可以在肯定双方观点的基础上，将双方的观点完善成为自己的理念，并充分地表明自己的立场。如此一来，矛盾双方就更容易接受主管的观点，从而达成共识，解决矛盾。

五、无法调解时，立即调离一方

如果矛盾是不可调和的，就需要调走其中一方。这时候，如果领导过于多虑和犹豫，那么不仅矛盾双方的工作会受到影响，而且还会影响团队中其他成员的工作，从而导致，整个团队的合作和效率出现问题。

下属之间闹矛盾如何处理2

一、解决下属矛盾要害在哪儿？

1、作为部门主管，要想解决好矛盾，需要把握三点：一是自己不偏不倚；二是要了解矛盾；三是不要套经验，要一事一断。

2、主管在解决部属之间矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下属肯定能感觉出来。即使不偏心，有时下属也会怀疑上司不公，更何况偏心呢？作为主管，只有公正，才能减少矛盾。

3、除此之外，主管还要调查了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，凭自己的想当然，感情用事，最终的结果是害人害己。这一点是人们常犯的错误：遇到部属之间的矛盾，不做调查了解，凭自己的感觉和情感，就判断谁是谁非。要知道：自己认为的好员工也有犯错误的时候，表现一贯不好的员工也有在理的'时候。所以解决部属矛盾要调查了解清楚部属之间矛盾产生的原因，矛盾发生的过程，矛盾发展的程度，矛盾波及的范围，矛盾的性质等等。只有在了解矛盾的方方面面后，解决问题才能把握全局，抓住关键，有的放矢。不然，要么解决得不彻底不到位，要么解决得根本不对，从而有可能导致其它更多的矛盾。

4、解决矛盾要一事一断。根据矛盾产生的原因、过程、程度、范围、性质，以及对组织的影响程度等，主管再做出判断，哪些矛盾先解决，哪些矛盾后解决，哪些矛盾可以单刀直入去解决，哪些矛盾可以曲线解决，哪些矛盾可以让下属来解决，哪些矛盾暂时不解决，让其随时间的推移自行来解决，哪些矛盾可以借助外部的力量来解决。总之，解决矛盾要因时因地因人因事而异，要一事一断，千万不要套，套是很容易出错的。因为每个人都是有其鲜明个性的，而每个人又都是时刻变化的，部属之间的矛盾当然也是随时随地变化的。

二、什么是解决矛盾的上策？

1、部属之间发生了矛盾无论解决得如何好，都会在部属双方的心里烙下印记，这就像写错了字，再好的橡皮和再高明的涂改技术都会或多或少留下痕迹，不如最初不发生。因此，作为企业组织的主管，与其天天忙碌着解决部属之间的矛盾，提高解决矛盾的技巧，不如千方百计地提高防患于未然的本领，从根本上防止矛盾的发生。这让我想起了一则故事。

2、有一次，魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术最高明。”

3、同样，对待部属之间的矛盾，从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，做到防患于未然。现实中许多企业负责人因忙于各种事务，在对待部属之间矛盾时往往只是事后控制，如果是处理矛盾的艺术性不强，矛盾会越处理越多，越多越忙，越忙越乱，越乱越忙。结果是企业组织乱作一团，甚至根本无法正常运转。所以说，不让矛盾发生是“防火”工作，矛盾出来后解决矛盾是“救火”工作。